导图社区 产品设计与开发
- 87
- 3
- 3
- 举报
产品设计与开发
Product Design and Development，原书第六版 【美】卡尔 · T. 乌利齐（Karl T. Ulrich）史蒂文 · D. 埃平格（Steven D. Eppinger）著 杨青 杨娜 等译，机械工业出版社， 主要章节内容思维导图整理。
编辑于2023-10-22 23:47:37- 产品设计
- 产品开发
- 相似推荐
- 大纲
产品设计与开发
1. 概论
利用结构化的思维，识别并清楚描述客户需求，审视设计，助力产品成功开发
1.1. 成功的产品开发的特点
1.1.1. 产品质量、产品成本、开发时间、开发成本、开发能力，这五个维度上的良好表现将最终为企业带来经济上的成功。（产品成本包含制造成本和边际成本）
1.1.2. 其他利益相关者的利益：新技术、就业机会、安全标准、减少危废物……
1.2. 谁来设计和开发产品
1.2.1. 三种职能在产品开发项目中处于核心地位
角色1：市场营销，识别产品机会、确定细分市场、识别顾客需求（面向客户）
角色2：设计，工程设计（机械、电子、软件等）和工业设计（美学、人机工程、用户界面等）
角色3：制造，系统的设计、运营和协调，一系列活动也称供应链（supply chain）
1.2.2. 项目团队（Project team）
可以由一个核心团队（Core team）和一个拓展团队（Extend team）组成。
1.3. 产品开发的周期和成本
1.3.1. 产品开发的成本大致与项目团队的人数和项目的持续时间成正比。
1.4. 产品开发的挑战
1.4.1. 使产品开发具有挑战性的一些特征
权衡、动态性、细节、时间上的压力、经济性
1.4.2. 产品开发的几个本质特性也增强了它的吸引力
高度的创造性、满足社会和个人的需求、团队多样性、团队精神
1.5. 本书思路
1.5.1. 结构化方法
结构化的方法的价值
理解决策的基本原理，使决策过程更加清晰；
开发活动中关键步骤的“checklist”可以确保重要的问题不被遗忘；
自我记录，并形成可沿用的组织过程资产；
持续改善的起点
1.5.2. 工业实例
1.5.3. 组织表现
方法假设条件：开发团队处于一个有利于成功的组织环境中。
阻碍产品开发的特征：
团队缺乏授权
超越项目目标的职能控制
缺乏资源
缺乏跨职能的项目团队
1.5.4. 本书路线图
2. 开发流程和组织
2.1. 产品开发流程
IPD集成产品开发，做对的事情，并一次性把事情做对！
2.1.1. 产品开发流程是企业构想、设计产品，并使其商业化的一系列步骤或活动，他们大都是脑力的、有组织的活动，而非自然的活动。
对开发流程进行明确的界定非常有用——质量保证、协调（主计划）、计划（里程碑）、管理（绩效基准）、改进（组织过程资产的利用）
2.1.2. 产品开发流程的三种思路
由一套广泛的、可供选择的产品概念，缩小范围，细化规格，直至该产品批量复制
一个信息处理系统，close节点为支持生产和销售的所有信息被创建和传达
一种风险管理系统，close节点为团队对该产品能正常工作并被市场接受充满信心
2.1.3. 基本产品开发的六个阶段
0.规划 → 1.概念设计 → 2.系统设计 → 3.详细设计 → 4.测试与改进 → 5.试产扩量
2.2. 概念开发：前端过程
2.2.1. ① 前端的活动在时间上可以是重叠的（overlapped）； ② 产品迭代（iteration）
2.2.2.
2.2.3. 概念开发流程
识别顾客的需求：精心构建顾客需求陈述，列为层次化列表，Chapter 5
建立目标规格：输出参数边界值及理想值，Chapter 6
概念产生：草图伴以描述文本，Chapter 7
概念选择：对不同产品概念进行分析筛选，Chapter 8
概念测试：验证客户需求是否得到满足并评估市场潜力，Chapter 9
确定最终规格：一个概念被选择和测试后，先前目标规格再次确认，Chapter 6
经济分析：贯穿整个概念开发阶段的活动，Chapter 18
竞争性产品的标杆比较：（benchmarking）对新产品正确定位的关键，5-9
项目规划：开发进度计划，Chapter 19
建立、测试模型和样机：概念开发流程的每一阶段都涉及，5/6/7/9/11/14/15
概念开发阶段的结果是编制好的项目合同书（项目章程）
2.3. 采用基本的产品开发流程
2.3.1. 技术推动型产品
从一个新的专有技术开始，然后找到一个合适的市场
2.3.2. 平台型产品
围绕一个已经存在的技术子系统（技术平台）而建立的
电脑芯片、ios 系统……
2.3.3. 流程密集型产品
产品的特性很大程度上被生产流程所限制
快餐、化学品、半导体……
2.3.4. 定制型产品
新产品与现有产品相比有略微的变化
发动机、开关、电池、容器……
2.3.5. 高风险产品
技术或市场上具有高度不确定性，因此存在本质性技术或产品风险的产品
医药品、宇航系统……
2.3.6. 快速构建产品
快速的建模和原型化，产生很多次设计-构建-测试循环
软件、手机（螺旋式产品开发流程）
2.3.7. 产品服务系统
产品和它们的相关服务要素被同时开发
餐饮、软件应用、金融服务
2.3.8. 复杂系统
系统必须被分解成若干个子系统和大量的部件
飞机、喷气发动机、汽车
2.3.9. 基本型（市场拉动）产品
从市场机会出发，选择合适的技术满足客户需求
运动器材、家具、工具
2.4. 产品开发流程图
2.4.1.
a,市场拉动型、技术推动型、平台型、流程密集型、定制型、高风险产品
b,快速构建产品
c,复杂系统开发产品
2.5. Tyco公司产品开发流程
2.5.1. 市场拉动型产品开发为主
2.5.2. 产品开发流程的关键活动和相应职能
2.6. 产品开发组织
2.6.1. 通过建立个人之间的联系形成组织
报告关系、财务安排、物理布局
2.6.2. 依据职能和项目之间的联系形成组织
职能式组织、项目式组织、矩阵式组织（强矩阵、弱矩阵）
职能式组织和项目式组织之间最重要的权衡是：精湛的展业技能与协调效率之间的权衡
2.6.3. 选择组织结构
2.6.4. 分散的产品开发团队
全球分散的产品开发团队有权获取特殊的资源、市场信息和技术
全球产品开发会产生更高的项目协调成本
2.7. Tyco公司产品开发组织
2.7.1. 职能式组织结构
2.8. 小结
2.8.1. 带“★”部分
3. 机会认识
3.1. 什么是机会
3.1.1. 按照二维法分类
一个维度是团队熟悉的、可能采用的解决方案（solution）
另一个维度是团队熟悉的、解决方案所处理的需求（needs）
3.1.2.
3.2. 机会识别的评比结构
3.2.1. 采用机会联赛评比方法为产品开发流程提供最佳机会方案
3.2.2. 机会识别过程和产品开发流程都包括开发和选择的过程
机会识别的目标是挖掘大量的机会并有效终止不值得进一步投资的机会
在产品开发流程中，目标则是使机会实现项目任务陈述，并尽一切可能保证完成最好的产品
3.2.3. 有效的机会评比
扩大机会方案的数量：扩大前期方案数量
寻找高质量的机会方案：采用更好的方案来产生机会并挖掘更好的机会资源
生产高质量变异的机会方案：发现不一样的想法和概念能提高识别最佳机会方案的几率
3.3. 机会识别过程
3.3.1. 步骤1：确定章程
章程可以近似的等同于新产品的宗旨
3.3.2. 步骤2：挖掘并探索大量机会方案
依据个人兴趣
编写错误列表
从能力中发现机会
可提供优势的资源/VRIN：有价值（valuable）、稀有（rare）、独特（inimitable）、不可替代（nonsubstitute）
研究客户群
考虑市场趋势的影响
效仿但更好（用于效仿的机会来源）
其他公司的媒体宣传和营销手段
商品小众化
“低迷市场”中开拓创新点
引进具有地区特色的创新点
挖掘你的资源
领先用户
社交网路
大学和政府研究机构
线上意见收集
3.3.3. 步骤3：筛选机会方案
筛选工作的目标：排除那些基本上不可能开发成有价值成功的机会
网上调查和研讨会投票决定
3.3.4. 步骤4：开发有前景的机会方案
目的是：处理每个机会最主要的不确定因素，将时间和资金上的投入尽量减到最小
结构化的一种方法：列出影响每个机会方案成功的主要不确定因素，以及为解决这些不确定因素需要开展的工作及大概的花费，然后执行那些在最少的花费下能够处理最大不确定因素的工作。
3.3.5. 步骤5：选出最佳机会方案
RWW的方法：Real-Win-Worth-it
机会：真实可行？能够盈利？值得开发？
3.3.6. 步骤6：对结果和过程进行反思
3.4. 小结
3.4.1. 机会识别过程的效果依赖与思考来自不同资源的大量机会方案，在产生构想的过程中找到好机会，并考虑机会方案各方面的质量。
3.4.2. 通过系统的筛选和开发大量的初步机会，识别有价值的机会并进一步开发，可以使企业的资源得到最充分、最有价值的利用。
4. 产品规划
Product Planning 确定了公司将要开发的项目组合和产品进入市场的时间
4.1. 产品规划流程
4.1.1. 产品规划是一个关于所要从事的产品开发项目组合的周期性过程。
4.1.2. 产品开发项目的四种类型
系列产品/适配平台
新产品平台（new product platform）
已有产品平台的衍生品（derivatives of existing product platform）
对已有产品的改进（incremental improvement to existing product）
全新产品（fundamentally new product）
4.1.3. 流程
规划活动注重多种机会和潜在的项目组合（portfolio）、集成生产规划、产品线规划或者产品管理；一旦项目被选定并分配了资源，每个项目的任务陈述（mission statement）就被指定出来，因此，产品规划和任务陈述的制定先于实际的产品开发流程。
制定产品规划和项目任务陈述包括5个步骤： 识别市场机会、项目评价和优先级排序、资源分配和时间安排、完成项目前期规划、对结果和过程进行反思
4.2. 步骤1：识别市场机会
4.2.1. 机会漏斗（opportunity funnel）
从企业内外的各种资源中收集：新产品平台，对已有产品的改进和全新产品的可能性
4.3. 步骤2：项目评价和优先级排序
潜在产品开发项目要根据公司的竞争策略，技术曲线和对产品平台规划进行评价
4.3.1. 竞争策略
技术领先、成本领先、以顾客为中心、模仿策略
4.3.2. 市场细分
市场细分图（product segment map）
4.3.3. 技术曲线
S型技术曲线（Technology S-curve），可表现出多种行业中的技术变化
性能曲线的未来走势很难预测
4.3.4. 产品平台规划
一个有效的平台可以更快更容易的制造出许多衍生品
技术路线图（technology roadmap），该方法描述正在考虑开发的产品相关的各种技术的预期实用性和未来应用性，它使得技术开发和产品规划相协调。
4.3.5. 评价全新产品的机会
市场规模（单位/年*平均价格）
市场增长率（每年百分比）
竞争激烈程度（竞争者的数量和实力）
企业对市场的了解程度
企业对技术的了解程度
与企业其他产品的匹配
与企业能力的匹配
专利、商业秘密或者其他竞争障碍的潜在压力
企业中拳头产品（product champion）的存在
4.3.6. 权衡项目组合
产品-工艺变化矩阵
这种方法可以十分有效的表明所考虑的项目组合中的不平衡并评估项目组合和竞争策略之间的一致性
一个产品开发项目的平衡项目组合可以投资：突破性产品、新平台、衍生品和支持现有产品
4.4. 步骤3：资源分配和时间安排
集成性规划确保有足够的资源保证所选项目的成功完成。
4.4.1. 资源分配
综合计划（aggregate planning）有助于公司通过合理地利用预算内的资源完成多个项目，从而高效的利用公司的资源。
4.4.2. 项目时间安排
管道管理（pipeline management）必须考虑的因素：产品上市时间、技术储备、市场准备、竞争
4.4.3. 产品规划
包含不同比例的全新产品、平台项目和衍生品项目
产品规划需要定期更新
4.5. 步骤4： 完成项目前期规划
4.5.1. 任务书
对产品的概括性描述（用一句话描述）：产品的用途，可以是产品的前景说明。
获益方案（benifit proposition）：这一部分阐述了顾客购买商品的几个关键原因。某种程度上这只是一种假设，并将在概念发展过程中得到验证。
主要商业目标：除了支持公司战略的项目目标之外，这些目标通常包括时间、成本和质量目标（如上市时间、预期财务效益和市场份额目标等）。
产品目标市场：任务陈述的这一部分确定了一级市场和开发工作中应该考虑的任何二级市场。
指导开发工作的设想和限制：必须仔细的制定设想，尽管他会限制可能的产品概念范围，但是它有助于项目管理。（关键设计）
利益相关者（stakeholder）：确保开发流程中的细微问题均被考虑到。
4.5.2. 假定条件和限制
制造、服务、环境……
4.5.3. 人员配备和其他项目前期规划活动
4.6. 步骤5：对结果和过程进行反思
4.7. 小结
4.7.1. 带“★”部分
4.7.2. 任务书（mission statement）（有时也称作章程（charter）或设计概要（design brief）），是产品规划活动的结果，任务书指明了任务的方向，但通常不会指明精确的目标或具体的前进方向。
5. 识别顾客需求
5.1. 潜在需求的重要性
5.1.1. 潜在需求（latent need）的实现，可以提高客户满意度。
5.2. 识别顾客需求的流程
5.3. 步骤1：从顾客那里收集原始数据
5.3.1. 访谈、焦点小组、观察使用中的产品
5.3.2. 选择顾客
与领先用户（leader user）和极端用户（extreme user）进行访谈可以更有效地识别客户需求。
5.3.3. 清晰表达顾客需求的艺术
收集需求数据不同于销售电话：它的目的是让顾客明确地表达需求，而不是让顾客相信自己有某种需求。
# 你在何时以及为何使用这种产品？
# 给我们演示一下如何使用这种产品好吗？
# 你喜欢 & 不喜欢现有产品的什么地方？
# 当购买产品时，你考虑了哪些问题？
# 你希望对产品做哪些改进？
顺其自然：目的是收集到有关顾客需求方面的重要信息
使用视觉刺激和道具：获取客户对各种技术路径的早期反应
抑制对有关产品技术的先入为主的假设：当顾客提起具体的技术或产品特征时，访谈者应该思索顾客认为这些特征将满足的那些基本需求。
让顾客演示产品和与产品相联系的典型任务：在使用环境中进行访谈
要关注出乎预料的事情和潜在需求的表达：一个意想不到的问题会揭示潜在的需求
注意非语言信息：语言并不总是沟通与有形世界相关需求的最好途径。开发团队必须时刻注意顾客所提供的非语言信息，他们的面部表情如何？他们怎么掌握竞争对手的产品？
5.3.4. 归档整理与客户互动
录音、录像；笔记、拍照
问题/提示、顾客陈述（customer statement）、需求（needs）
5.4. 步骤2：从顾客需求角度理解原始需求
5.4.1. 通过描述产品必须“做什么”（而非该“怎么做’）来表达需求。
5.4.2. 像原始数据一样尽量具体的表述需求。
5.4.3. 使用肯定句而非否定句。
5.4.4. 把需求表达成产品的一个属性。
5.4.5. 避免使用“必须”和“应该”。
5.5. 步骤3：组织需求的层级
5.5.1. 描述需求陈述、删除冗余陈述、归类相似需求、分组标签、建立超级组、评审和编辑组织好的需求
5.6. 步骤4：建立需求的相对重要性
5.6.1. 重要性评级用每个需求陈述旁的星号（*）数量来表示，而潜在需求用感叹号（！）来表示
5.6.2. 关键需求不会同时也是潜在需求
5.7. 步骤5：对结果和过程进行反思
5.7.1. 团队必须不断地挑战自己的结果，以证实这些结果和过程通过与客户的大量沟通而发展的知识和结构相一致
5.8. 小结
5.8.1. 带“★”部分
5.8.2. 识别顾客需求是产品开发流程中概念开发阶段不可分割的一部分，由此产生的顾客需求用来指导团队建立产品规格、产生产品概念并选择进一步开发的产品概念。
5.8.3. 识别顾客需求的流程包括5步：
步骤1：从顾客那里收集原始数据
步骤2：从顾客需求角度理解原始需求
步骤3：组织需求的层级
步骤4：建立需求的相对重要性
步骤5：对结果和过程进行反思
5.8.4. 建立一条从顾客到产品开发者的高质量信息渠道，从而保证那些直接控制产品细节的人（包括产品设计者）能够完全理解顾客需求。
5.8.5. 领先用户是顾客需求的良好来源，因为他们比大多数人提前数月或数年体验新的需求，也因为他们能够明显得益于新产品的创新，此外，他们往往能够比一般顾客更清楚地阐述需求。而极端用户的特殊需求，也会反映出主流用户的潜在需求。
5.8.6. 在决定顾客满意度方面，潜在需求可能比明示需求更重要，潜在需求是指那些顾客能够在最终产品中认识到其重要性，却没有或不能事先清楚表达的需求。
5.8.7. 顾客需求应以产品可以“做什么”而不是“可能怎么做”的形式表达。坚持这一原则可使开发团队在生成和选择产品概念时具有更大的灵活性。
5.8.8. 该方法的主要优点是：确保产品专注于客户需求，并且没有遗漏重要的顾客需求；开发团队的成员对目标市场的顾客需求有一个清晰的理解；建立一个事实基础用于生成概念、选择产品概念、建立产品规格；建立开发流程中需求阶段的原始文档。
6. 产品规格
6.1. 何为规格
6.1.1. 产品规格（product specification）明确产品功能；产品规格是单个规格的组合； 规格由度量指标（metic，或称度量标准）和数值（value）构成；
6.2. 何时建立规格
6.2.1. 产品概念开发过程：目标规格是在开发过程的早期制定的，而最终规格则需等到选择产品概念之后才能确定
6.3. 建立目标规格
6.3.1. 步骤1：准备度量指标清单
6.3.2. 步骤2：收集竞争性标杆信息
即使这个过程费时费力也必须进行，因为产品开发团队不具备这些信息就不能取得成功
6.3.3. 步骤3：为每个度量指标设置理想值和临界可接受值
理想值（ideal value），临界可接受值（marginally accepted value）
6.3.4. 步骤4：对结果和过程进行反思
迭代（iteration）
6.4. 确定最终规格
6.4.1. 步骤1：开发产品的技术模型
开发团队可以通过完善电子表格或计算机仿真模型来准确分析产品模型。 大多数情况下，可以对度量指标中的小部分使用个解析模型。 在某种情况下，采用解析模型是不可行的，需创建物理模型，并对它进行测试。
6.4.2. 步骤2：开发产品的成本模型
成本估计的材料清单（这种成本模型可以进行早期成本估计，有助于对产品规格进行较为真实的权衡）
6.4.3. 步骤3：修正规格，必要时进行权衡分析
竞争性分析图（competitive map）是竞争性产品的散点图； 竞争性分析图有事也被称作权衡图。
对于相对成熟的产品种类，竞争产品的性能度量指标已经广为人知，关联分析（conjoint analysis）对于修正产品规格十分有用。
6.4.4. 步骤4：确立理想的规格
一些整体性的规格可以通过预算分配（budget allocation）来建立；
6.4.5. 步骤5：对结果和过程进行反思
产品能够获得成功吗？
技术模型和成本模型具有多大的不确定性？
开发团队选择的概念能很好地适合目标市场吗？它能够很好的应用于另一个市场吗？
公司应该开发有关产品性能方面更好的技术模型一共将来之用吗？
6.5. 小结
6.5.1. 带“★”部分
6.5.2. 顾客需求通常以“顾客语言”来表述。 为了给设计和管理产品提供具体的指导，开发团队创建了简介明了的规格，准确细致地描述了产品要实现哪些功能以获得商业上的成功，规格能够反映出顾客需求、有别于竞争产品并且在技术和经济上具有可行性。
6.5.3. 通常应该至少创建两次规格（目标规格和最终规格）
6.5.4. 目标规格代表开发团队的期望，但是这些规格是在开发团队了解产品技术对所取得成功的约束之前建立的，有些规格也许不能满足，而有些规格也可能会被超越，这取决于开发团队最终选择的产品概念细节。
6.5.5. 可以使用解析模型和物理模型估计实际技术约束和期望产品成本，通过这种方法可以确定最终规格。 在修正过程中，团队开发必须在各种期望的产品特性间进行权衡。
6.5.6. 确立规格的流程可以由几个简单的信息系统辅助完成，使用常规的电子表格软件就可以轻松地创建这些信息系统。 度量指标清单、“客户需求 - 度量指标”矩阵、竞争标杆分析图表以及竞争性分析图等工具，都能够支持开发团队进行关于描述和确定规格的决策。
6.5.7. 由于需要尽可能多地利用市场知识、顾客知识、核心产品技术以及可选择方案的成本信息，确立规格的过程中要求团队的市场营销人员、设计人员、产品制造人员积极参加。
6.6. 附录
6.6.1. 设定目标成本
7. 概念生成
7.1. 概念生成概述
7.1.1. 采用结构化的方法避免代价过高的问题
7.1.2. 五步法
厘清问题：理解问题并分成若干个更简单的子问题；
外部搜索：以领先用户访谈、专家咨询、专利检索、文献搜索和设定相关产品为基准收集信息；
内部搜索：利用个人、团队方法来检索和修正团队认识；
系统搜索：利用分类树和组合表，组织团队的思维，并综合解决方案的碎片；
对结果和过程进行反思：确定后面的迭代或将来的项目中可以改进的地方。
7.2. 步骤1：厘清问题
7.2.1. 把一个复杂的问题分解成几个简单子问题
7.2.2. 在最初阶段将精力集中于关键子问题
7.3. 步骤2：外部搜索
7.3.1. 领先用户调查
7.3.2. 专家咨询
7.3.3. 专利检索
7.3.4. 文献检索
7.3.5. 将相关产品设为基准
7.4. 步骤3：内部搜索
7.4.1. 以下准则有助于个人和团队内部搜索的效率
延缓决策
产生大量想法
鼓励那些看起来不可能的想法
大量采用草图（sketch）
建立草图框架模型
7.4.2. 举行个人会议和团队会议至关重要
7.4.3. 生成解决方案概念的线索
进行类比
积极设想
替换想法
使用相关刺激
通过其他人的想法，人们往往会产生新的想法
使用无关刺激
随机选择一个主体，考虑该物体与待解决问题可能存在的联系
量化目标
产生新的想法很难。会议结束时量化目标有利于推动工作开展。
使用画廊法
画廊（gallery）法，是指展示大量的想法并进行讨论。
7.5. 步骤4：系统搜索
7.5.1. 概念分类树
分类树的优点
能删除不可行的分支
能确定解决问题的独立办法
能暴露一些不恰当的关注重点
细化某一特定分支的问题分解
7.5.2. 概念组合表
7.5.3. 管理探索过程
7.6. 步骤5：对结果和过程进行反思
7.6.1. 团队是否确保已经充分探讨了所有的解决方案？
7.6.2. 是否还有其他的功能表?
7.6.3. 是否还有其他的方法可以解决问题？
7.6.4. 外部搜索是否进行彻底？
7.6.5. 在概念开发过程中是否采纳并整合了每个人的想法？
7.7. 小结
7.7.1. 带“★”部分
7.7.2. 产品概念是对产品的技术、工作原理和形式的近似描述。产品概念的质量在很大程度上决定了该产品满足顾客需求并成功实现商业化的程度。
7.7.3. 概念生成从确定顾客需求、建立目标规格开始，最后形成一系列的产品概念，以供开发团队做出最后的选择。
7.7.4. 通常，有效的开发团队会产生数以百计的产品概念，其中有5~20个产品概念需要在概念选择时仔细斟酌。
7.7.5. 概念生成的五步法：
厘清问题：理解问题并分成若干个更简单的子问题；
外部搜索：以领先用户访谈、专家咨询、专利检索、文献搜索和设定相关产品为基准收集信息；
内部搜索：利用个人、团队方法来检索和修正团队认识；
系统搜索：利用分类树和组合表，组织团队的思维，并综合解决方案的碎片；
对结果和过程进行反思：确定后面的迭代或将来的项目中可以改进的地方。
7.7.6. 概念生成是一个内生的创造性过程，结构化方法有助于探索设计的所有可能性，避免遗漏某类解决方法，为经验不足的团队成员提供解决设计问题的指导，所以，结构化方法是非常有用的方法。
7.7.7. 开发团队应该不时地回到开发过程的每一步骤来完善概念生成。在研制一种全新的产品时，开发团队就需要经常进行迭代。
7.7.8. 开发团队对概念生成的专业人士往往需求非常大。产品概念生成是一种可以学习并提高的技能。
8. 概念选择
8.1. 概念选择是产品开发过程的重要部分
8.2. 概念选择方法
8.3. 结构化方法的优点
8.4. 方法概述
8.5. 概念选择
8.5.1. 步骤1：准备选择矩阵
8.5.2. 步骤2：对概念评级
8.5.3. 步骤3：对概念排序
8.5.4. 步骤4：对概念进行整合和改进
8.5.5. 步骤5：选择一个或多个概念
8.5.6. 步骤6：对结果和过程进行反思
8.6. 概念评分
8.6.1. 步骤1：准备选择矩阵
8.6.2. 步骤2：对概念评级
8.6.3. 步骤3：对概念排序
8.6.4. 步骤4：对概念进行整合和改进
8.6.5. 步骤5：选择一个或多个概念
8.6.6. 步骤6：对结果和过程进行反思
8.7. 附加说明
8.8. 小结
8.8.1. 带“★”部分
8.9. 附录
8.9.1. 附录A：概念筛选矩阵示例
8.9.2. 附录B：概念评分矩阵示例
9. 概念测试
9.1. 步骤1：确定概念测试的目的
9.2. 步骤2：选择调查人群
9.3. 步骤3：选择调查方式
9.4. 步骤4：沟通概念
9.5. 步骤5：测度顾客反应
9.6. 步骤6：解释结果
9.7. 步骤7：对结果和过程进行反思
9.8. 小结
9.8.1. 带“★”部分
9.9. 附录
9.9.1. 估计市场规模
10. 产品架构
10.1. 什么是产品架构
10.1.1. 模块化的类型
10.1.2. 何时确定产品架构
10.2. 产品架构的内涵
10.2.1. 改进产品
10.2.2. 产品多样化
10.2.3. 零部件标准化
10.2.4. 产品性能
10.2.5. 可制造性
10.2.6. 产品开发管理
10.3. 建立产品架构
10.3.1. 步骤1：创建产品示意图
10.3.2. 步骤2：对示意图中的元素进行聚类
10.3.3. 步骤3：设计简略的几何结构
10.3.4. 确定基本的和附属的相互作用关系
10.4. 延迟差异化
10.5. 平台规划
10.5.1. 差异性设计
10.5.2. 共同性设计
10.5.3. 差异性和共同性之间的权衡
10.6. 系统设计的相关问题
10.6.1. 确立子系统
10.6.2. 确立组件架构
10.6.3. 确立详细的界面规格
10.7. 小结
10.7.1. 带“★”部分
11. 工业设计
11.1. 什么是工业设计
11.2. 对工业设计必要性的评估
11.2.1. 工业设计所需费用
11.2.2. 工业设计对产品有多重要
11.2.3. 人机工程学需求
11.2.4. 美学需求
11.3. 工业设计的影响
11.3.1. 工业设计值得投资吗
11.3.2. 工业设计是如何树立企业形象的
11.4. 工业设计流程
11.4.1. 调查顾客需求
11.4.2. 概念化
11.4.3. 初步细化
11.4.4. 进一步细化及确定最终概念
11.4.5. 完成控制图或模型
11.4.6. 与工程师、制造商以及外部供应商合作
11.4.7. 基于计算机的工具对工业设计的影响
11.5. 工业设计流程的管理
11.6. 评估工业设计的质量
11.6.1. 用户界面的质量
11.6.2. 感染力
11.6.3. 产品的维护与维修
11.6.4. 资源的合理利用
11.6.5. 产品的差异性
11.7. 小结
11.7.1. 带“★”部分
12. 面向环境的设计
12.1. 什么是面向环境的设计
12.1.1. 两种生命周期
12.1.2. 环境影响
12.1.3. 面向环境设计的历史
12.1.4. Herman Miller公司的面向环境设计之旅
12.2. 面向环境设计流程
12.3. 步骤1：设置DFE日程——驱动因素、目标和团队
12.3.1. 识别DFE的内部和外部驱动因素
12.3.2. 设置DFE目标
12.3.3. 组件DFE团队
12.4. 步骤2：识别潜在环境影响
12.5. 步骤3：选择DFE指导方针
12.6. 步骤4：将DFE指导方针用于初步设计
12.7. 步骤5：评估环境影响
12.8. 步骤6：完善产品设计以减少或消除环境影响
12.9. 步骤7：对DFE流程和结果进行反思
12.10. 小结
12.10.1. 带“★”部分
12.11. 附录
12.11.1. 面向环境设计的指导方针
13. 面向制造的设计
13.1. 面向制造的设计的定义
13.1.1. DFM需要跨职能的团队
13.1.2. DFM贯穿产品开发全过程
13.2. 步骤1：估算制造成本
13.2.1. 运输成本
13.2.2. 固定成本与可变成本
13.2.3. 物料清单
13.2.4. 估算标准件的成本
13.2.5. 估算定制件的成本
13.2.6. 估算转配成本
13.2.7. 估算间接成本
13.3. 步骤2：降低零部件成本
13.3.1. 了解工艺制约和成本驱动因子
13.3.2. 重新设计零部件以减少工序
13.3.3. 选择合适的零部件加工经济规模
13.3.4. 零部件和工艺的标准化
13.3.5. “黑箱”零部件采购
13.4. 步骤3：减低装配成本
13.4.1. 打分
13.4.2. 集成零部件
13.4.3. 最大限度地简化装配
13.4.4. 考虑客户自行装配
13.5. 步骤4：降低支持成本
13.5.1. 降低系统复杂性
13.5.2. 差错预防
13.6. 步骤5：考虑DFM对其他因素的影响
13.6.1. DFM对开发时间的影响
13.6.2. DFM对开发成本的影响
13.6.3. DFM对产品质量的影响
13.6.4. DFM对外部因素的影响
13.7. 成果
13.8. 小结
13.8.1. 带“★”部分
13.9. 附录
13.9.1. 附录A 材料成本
13.9.2. 附录B 零部件制造成本
13.9.3. 附录C 装配成本
13.9.4. 附录D 成本结构
14. 原型化
14.1. 了解原型化
14.1.1. 原型分类
14.1.2. 原型有什么作用
14.2. 原型化原理
14.2.1. 解析化原型一般比实体化原型更具灵活性
14.2.2. 检测不可预见现象需要采用实体化原型
14.2.3. 原型可以降低昂贵的迭代风险
14.2.4. 原型可加快其他开发步骤
14.2.5. 原型可重构活动的依赖关系
14.3. 原型化技术
14.3.1. 3D CAD 建模和分析
14.3.2. 3D 打印
14.4. 制定原型化计划
14.4.1. 步骤1：界定原型的目的
14.4.2. 步骤2：建立原型的近似水平
14.4.3. 步骤3：制定实验计划大纲
14.4.4. 步骤4：制定采购、建造和测试时间表
14.4.5. 计划里程碑原型
14.5. 小结
14.5.1. 带“★”部分
15. 稳健设计
15.1. 什么是稳健设计
15.1.1. 试验设计
15.1.2. 稳健设计的过程
15.2. 步骤1：识别控制因素、噪声因素和性能指标
15.3. 步骤2：构成目标函数
15.4. 步骤3：开发试验计划
15.4.1. 试验设计
15.4.2. 测试噪声因素
15.5. 步骤4：开展试验
15.6. 步骤5：进行分析
15.6.1. 计算目标函数
15.6.2. 用均值分析法计算因素影响
15.7. 步骤6：选择并确认因素设定点
15.8. 步骤7：反思和重复
15.9. 附加说明
15.10. 小结
15.10.1. 带“★”部分
15.11. 附录
15.11.1. 正交试验
16. 专利和知识产权
16.1. 什么是知识产权
16.1.1. 专利概述
16.1.2. 实用新型专利
16.1.3. 准备披露书
16.2. 步骤1：制定策略和计划
16.2.1. 专利申请时机
16.2.2. 专利申请类型
16.2.3. 专利申请范围
16.3. 步骤2：研究先前的发明
16.4. 步骤3：概述权利要求
16.5. 撰写发明描述
16.5.1. 附图
16.5.2. 撰写详细描述
16.5.3. 防御性披露
16.6. 步骤5：精炼权利要求
16.6.1. 撰写权利要求
16.6.2. 编写权利要求的指导原则
16.7. 进行申请
16.8. 步骤7：对结果和过程进行反思
16.9. 小结
16.9.1. 带“★”部分
16.10. 附录
16.10.1. 商标
16.10.2. 对个人发明人的建议
17. 服务设计
17.1. 产品 - 服务系统
17.2. 服务和产品有什么不同
17.3. 服务设计流程
17.3.1. 服务概念
17.3.2. ZIPcar 的概念开发
17.3.3. 服务流程图
17.3.4. 后续持续改进
17.4. 服务中对下游开发活动
17.4.1. 原型化服务
17.4.2. 拓展服务
17.4.3. 持续改进
17.5. 小结
17.5.1. 带“★”部分
18. 产品开发项目的经济分析
18.1. 经济分析要素
18.1.1. 定量分析
18.1.2. 定性分析
18.1.3. 何时进行经济分析
18.1.4. 经济分析过程
18.2. 步骤1：构建基准财务模型
18.2.1. 估算未来现金流入、流出的时刻和大小
18.2.2. 计算现金流的净现值
18.2.3. 其他现金流
18.2.4. 帮助抉择决策及重要投资决策
18.3. 步骤2：敏感性分析
18.3.1. 开发成本的例子
18.3.2. 开发时间的例子
18.3.3. 理解不确定性
18.4. 步骤3：采用敏感性分析理解项目权衡
18.4.1. 潜在的相互作用
18.4.2. 权衡标准
18.4.3. 定量分析的局限
18.5. 步骤4：考虑定性因素的影响
18.5.1. 项目与公司、市场和宏观环境的项目作用
18.5.2. 进行定性分析
18.6. 小结
18.6.1. 带“★”部分
18.7. 附录
18.7.1. 资金的时间价值和NPV法
18.7.2. 不确定现金流的NPV建模
19. 产品开发项目管理
19.1. 理解并表达活动
19.1.1. 串行、并行和耦合活动
19.1.2. 设计结构矩阵
19.1.3. 甘特图
19.1.4. PERT图
19.1.5. 关键路径法
19.2. 项目基准计划
19.2.1. 合同书
19.2.2. 项目活动清单
19.2.3. 开发团队人员配备与组织
19.2.4. 项目进度
19.2.5. 项目预算
19.2.6. 项目风险计划
19.2.7. 修改基准计划
19.3. 加快项目进程
19.4. 项目执行
19.4.1. 协调机制
19.4.2. 评估项目状态
19.4.3. 纠偏措施
19.5. 项目后评估
19.6. 小结
19.6.1. 带“★”部分
19.7. 附录
19.7.1. 设计结构矩阵示例
场景-产品分析气泡图 产品成熟度/市场竞争强度/市场容量
IPD
noun
期望（want）
需求（need）
顾客属性（customer attribute）
顾客要求（customer requirement）
Nest恒温器开发项目为例
确保产品关注顾客需求
识别潜在的（或隐含的）需求以及明示的需求
提供一个判别产品规格的事实基础
建立一个开发流程所需活动的原始记录
确保没有遗漏重要的顾客需求
在开发团队成员中形成对顾客需求的统一认识
PMP
书籍信息
Product Design and Development
原书第六版
【美】卡尔 · T. 乌利齐（Karl T. Ulrich）史蒂文 · D. 埃平格（Steven D. Eppinger）著
杨青 杨娜 等译
机械工业出版社