导图社区 PMBOK项目管理 PMP 第十一章：项目风险管理
PMBOK第十一章思维导图及解读，作为PM，对于风险的意识和把握硬是贯穿项目始终的。越是在项目前期识别和对应风险，项目收尾时越会顺利。
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第十一章 项目风险管理
概述
风险理论对世界的认识
确定事件
概率=1
不确定事件
未知-未知风险（莫须有风险），无法预测，发生才知道
风险
0<概率<1 已知-未知风险，知道，随时可以发生，可以管理
风险三要素
事件（风险名称）
概率
影响
对风险的普遍认识与看法
风险无处不在，应该被管理，机会与风险并存
风险管理的核心理论
当识别风险后，风险不会带来大的伤害
把风险量化，真实概率、真实影响和预期货币价值的量化
11.1规划风险管理
输入
项目章程
项目管理计划
项目管理文件
相关方登记册
相关方的的态度
事业环境因素
风险临界值
组织过程资产
风险类别，风险分解结构RBS
用于未来识别风险
工具
专家判断
数据分析
会议
输出
风险管理计划
风险管理战略
方法论
角色和职责
为风险预留储备
人、钱、时间
风险识别
0<概率<1
风险未发生
风险发生
风险已发生
供应商/资源问题，作为风险识别
11.2识别风险
项目文件
假设日志、绩效报告
协议
采购文档
数据收集
头脑风暴
集思广益
核对单
访谈
找老司机问路
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析（态势分析）
宏观层面识别来自组织内外的风险和机会
文件分析
人际关系和团队技能
引导
提示清单
风险登记册
风险报告
项目文件更新
11.3实施定性风险分析
识别所有风险，给风险排序，定性分析，找出重要风险，重点管理，进行定量分析，制定应对计划
不需要绝对值，只需要一个相对值
风险责任人
制定风险应对措施
实施风险应对措施
假设日志
风险数据质量评估
定性评价
风险概率和影响评估
评分
紧迫性
临近性
潜伏期
密切度
风险分类
提高风险管理的效率
数据表现
11.4实施定量风险分析
针对定性分析排列的重要风险进行定量分析，量化三个指标：概率值、影响值和预期货币价值
风险等级册
人际关系技能
不确定性表现方式
三角分布
正态分布
贝塔分布
模拟
蒙特卡洛模拟
敏感性分析
哪些风险对项目结果又最大潜在影响
龙卷风图
只能分析影响，不能分析概率
只能分析一个因素
决策树与预期货币价值分析
先量化，再决策
影响图
不确定条件下制定决策的图形辅助工具
11.5规划风险应对
弹回计划
一技不行，再施一技
应急计划
当风险发生后再实施的计划
次生风险
由于风险应对而再发生的风险
威胁应对策略
上报
超出PM权限外
政府行为，不可抗力
影响整个公司的
影响其他项目
职业道德问题
规避
重大风险，明知山有虎，莫向虎山行，对风险重视的表现，核心为改变计划
转移
将风险转移给专业人士（第三方）
外包/买保险
减轻
降低概率，降低影响
采用简单流程
更多测试
更加可靠的供应商
开发原型
加入冗余部件（设置备份）
接受
不主动采取措施/主动接受（建立应急储备）
无法应对
风险应对成本>预期货币价值
风险概率很低，影响很低
机会应对策略
开拓
让机会来的更猛烈些
将组织中最有能力资源分配给项目，缩短时间
采用全新技术来节约项目成本，缩短项目时间
分享
将机会转给第三方
风投
提高
为尽早完成工作而增加资源
主动接受
建立应急储备
被动接受
定期审查
应急应对策略
风险发生后再采取的措施
整体项目风险应对策略
转移或分享
减轻或提高
决策
变更请求
项目管理计划更新
文件更新
11.6实施风险应对
项目管理信息系统
11.7监督风险
工作绩效数据
工作绩效报告
技术数据分析
实质是偏差分析，三大基准外的
储备分析
剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否依然合理，燃尽图
审计
总结经验教训
风险管理过程有效性
风险应对措施有效性
工作绩效信息
组织过程资产更新
