导图社区 2023.10三茅薪酬绩效体验课
三茅体验课--企业绩效运营过程中的六个常见错误及解决思路，绩效只有回归到正确的绩效认识：对于岗位/组织的产出价值进行评估，才有可能在此基础上对整个绩效变革或绩效运营展开正确的运营工作。
劳动关系协调员，技能课程，在这门课程中，学生将学习如何协调雇主和雇员之间的劳动关系，以确保公司的生产和运作顺利进行。
劳动关系协调员官方培训课程，劳动关系协调员的职业守则是指劳动关系协调员作为劳动关系协调工作执业者所应具有和表现出来的良好品德和敬业行为。
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三茅的薪酬绩效体验课
企业绩效运营过程中的六个常见错误及解决思路
错误一：对于绩效效果的不正确期待
情景：很多企业管理者认为绩效是可以提升员工主动性、积极性的最佳方式。
绩效认知偏差轮
解决思路：绩效只有回归到正确的绩效认识：对于岗位/组织的产出价值进行评估，才有可能在此基础上对整个绩效变革或绩效运营展开正确的运营工作。 搞清楚老板的需求，尽量在形式上尽早达到。
错误二：错综复杂的员工利益纠葛
情景：总有员工不满意/特事特办绩效流于形式。
解决思路：权力-利益分析，找到关键人员
P-R关系诊断模型
人际关系影响收益(内斗内耗）；
错位三：绩效责任人的错位分配
情景：只有人力最着急；配合程度低
解决思路：绩效考核必须上升到公司级别才有可能推行成功；一把手必须是绩效真正的推动和责任人；绩效是一种管理方法与工具，所有管理者都应该掌握（管理能力赋能考核）
错误四：关注于绩效方法而非绩效体系
情景：纠结于使用哪一种绩效考核方式
解决思路：企业必须认识到真实的经营管理水平及真实的员工管理能力
错误五：绩效结果应用失效
错误：绩效应用窄
解决思路：扩大绩效的使用范围，绩效的结果往往是数据，科学管理的基础。 绩效和人力各模块都建立起关联，结果作为晋升福利的重要依据。
错误六：绩效的盲目套用和模仿
情景：看行业标杆怎么做的；网络模板
解决思路：理清绩效目的根源，盘清绩效相关自愿。绩效管理以项目的模式进行推进，自己设计自己撰写掌握关键节奏。
可变薪酬的业务场景与算法
薪酬管理挑战
工资与经营成果无关；只是提供新薪酬却没有激励作用；不能加强团队合作；平均主义；一谈定终身、上升靠谈判、下降无依据；老员工躺平，新员工内卷。
业务场景
目标+环境+痛点
薪酬算法
子主题
基于业务场景的可变薪酬模型
利润分享计划
根据利润或汇报的某种衡量标准来确定员工的可变薪酬
收益分享计划
企业与员工分享成本或效率提升带来的收益，从而获得可变薪酬
目标分享计划
根据既定的单个或一组绩效目标达成支付员工的可变薪酬
预算分享计划
公司人力成本与公司效益挂钩，其中公司效益通常以收入、利润、毛利等表现
具体薪酬模型
过程控制算法
适用场景：就是用过去的时间段所达成的完成值，去推演和预测到期末能否达成货超额达成计划值，并基于此实施相应的控制的策略。
部门预计完成进度-月度（季度年度）=已完成值/计划值（月度季度年度）已过时间（天数）*全月（季年）总天数*100%
年度加薪算法
适用场景：公司安排了年度加薪预算，需要对不同的绩效结果人员实行差异化的加薪策略时。
工资总额增长比例来-优秀员工加薪比例*优秀员工占比+良好+中等—+差。。
增援增效算法
适用场景：业务/产品处于成熟阶段，人员增长容易出现失控，缺乏预算和经营目标确定能力时。
将员工的编制、薪酬和公司效益挂钩起来。人均毛利，工资投入产出比。
扭亏为盈算法
适用场景：业务/产品处于亏损阶段，团队出现重组之后，要对新团队成员实行薪酬激励时。
持续盈利算法
适用场景：业务/产品处于成熟阶段，能持续稳定为公司创造价值时
存量奖金包=存量利润*奖励系数3 增量奖金包=增量利润*奖励系数2 超量奖金包=超量利润*奖励系数1 系数1>2>3,系数3最重要，存量基数最大
绩效落地的管理闭环模型SOD
绩效管理流于形式的5大影响因素
目标与初衷；认知与共识；方法与步骤；工具与运用；困境与技巧
含义：横向SOD+纵向以目标为导向的绩效考核方法结合起来的运营网络
S-战略：绩效管理的真正目标
O-目标：定位目标
D-行动：行动计划和方向
目标澄清-目标共识及拆解-阶段性目标到指标-阶段性复盘-绩效数据分析及诊断
闭环模型
绩效诊断-开始前+阶段性
战略目标-找到绩效的根
六层目标
绩效管理的六层目标
企业战略发展问题
未来3-5年做到什么程度
职业经理人CEO，运营副总
年度经营目标的实现
营收、利润增长等
事业部负责人、总监
部门当年核心目标
每个部门要做什么事，核心结果
部门经理
岗位当年核心目标
核心结果
主价值链上的全部岗位，从主管到专员，企业目标落在该落的地方
偏基层岗位工作标准和任务目标
非核心岗位，完成任务型指标即可
次价值链上的主管和部分专员
拿钱干活
围绕工作职责与工作标准干活，绩效目标就是岗位职责和岗位工作要求
最基层操作型岗位
目标共识与拆解-大目标到部门目标到岗位目标，目标的共识与拆解，部门的关键目标
普适的目标共识会形式，关键成功因素+石川鱼骨法，关键成功因素+价值树法
指标来源
1、目标共识和企业目标拆解会
运用关键因素分析+价值树法进行拆解
产生公司级核心目标及和核心策略
第一步流程：邮件发放目标共识会流程，1V1与leader沟通确定流程。
第一步目标：得到第一层关键因素。
现场整理合并后，按重要性排序（按对目标结果的影响程度）根据企业规模大小第一层关键因素通常会再4-8条关键影响因素之间。
第二部流程：第二层关键成功因素筛选且确定
第三步流程：从影响因素拆到策略形成（策略是为了下一步行动方向，因此一定要有这一步）策略就是怎么干，动宾结构的怎么干
策略就是变革小组达成共识，即后续KPI
2、围绕关键影响因素，思考策略（方向、怎么做）
从部门继续拆解至岗位核心
3、确定各部门各岗位的考核表
绩效指标分布，MBO目标考核法
关键KPI制定行动计划-从目标到指标，围绕指标的行动部门和岗位
绩效复盘-验证目标，验证指标，验证策略的过程，调整下一步绩效方案
绩效数据分析-数据支撑，分析解决，作为诊断报告的依据
绩效辅导+绩效改进计划
改进计划
绩效改进系统
个人绩效提升
绩效提高班
绩效改进池
补差及淘汰班
绩效复盘
定期复盘，当初的目标+策略，阶段指标，本期绩效亮点
复盘画布
绩效目标+关键因素+反思过程+经验总结
薪酬问题诊断及解决方案
问题
问题一：岗位相对价值与年收入要匹配
重要对比，程度-分值*1000降序排序定薪
问题二：薪酬结构设计有问题
工资水平一目了然缺乏弹性激励，晋升动力不足
问题三：没有宽带薪酬标准表
考虑外部竞争力和内部公平性基础，有明确的员工入档和晋升标准
问题四：没有持续进行薪酬拟合分析
通过岗位价值与员工收入，或者职级与员工收入进行拟合分析，以R²动态调整薪酬标准
问题五：薪酬倒挂
概要
没有持续与外部薪酬水平做对比，不关注外部市场情况导致薪酬没有外部竞争力
没有薪酬年度规划，没有将薪酬增长因素考虑到公司年度经营中
绩优员工和绩差员工薪酬未体现差异，导致新老员工薪酬倒挂严重
福利设计不合理，老员工未企业付出，要体现对老员工关怀
解决思路
与外部薪酬做对比-薪酬拟合曲线，分析公司薪酬所处市场位置
薪酬HR要做好管理
年度薪酬规划，预先确定薪酬增长比例；绩优员工要在薪酬晋升、浮动薪酬方面予以考虑；针对老员工福利设计，例如工龄工资、福利和工龄挂钩，向老员工倾斜。快速发展企业一年一次，稳定企业2-3次薪酬调查。
问题六：项目与奖金问题，初级多劳多得积极性高后期因各种原因影响收入
解决思路：奖金与项目因素挂钩，通过历史数据分析提取影响项目完成重点因素，通过数据测算，将影响项目因素折算成综合系数，降低因项目因素导致的不公平感。
薪酬体系设计
定位公司薪酬问题一-薪酬诊断
确定各岗位的相对价值--岗位分析及岗位价值评估
确定公司薪酬策略--一企业战略扽西与外部酬调查
发挥薪酬激励性一一设计不同岗位的薪酬结构
新入职员工如何确定标准一一薪酬入档规范
员工薪酬晋升标准如何确定一一薪酬晋升规范
年度调薪如何做--设计年度调薪机制
薪酬体系如何规范运行--组织保障和制度保障
