OKR工作法：让你的公司业绩持续高速增长的秘密

OKR起源于英特尔公司，后来在谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了公司业绩的持续高速的增长。

OKR工作法

• 什么是OKR:
  • 发展历史：它的起源来自惠普的目标管理法（management by objectives，简称MBO），英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。OKR起源于英特尔公司，后来在谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了公司业绩的持续高速的增长。
  • 概述：OKR工作法，首先得为某个时间周期（比如一个季度），确定“1个”有挑战的、方向明确的目标；然后针对这个目标，制订3-4个可量化的、具体的关键结果，并确保这些关键结果能让目标顺利达成。
  • 作用：有了关键目标，我们就可以砍掉与它无关的业务和待办事项，让我们的精力和实践更聚焦。
  • 两个关键点：一是“确定目标”，二是“制订关键结果”。
    • 确定目标
      • 确定目标前需要明确前提条件
        • 确定目标之前，如果是企业的目标，要先明确企业的使命；如果是个人目标，要先明确个人的人生愿景。 使命的作用，是让你保持正确的方向。OKR的作用，是基于使命，能有明确的里程碑，能让你更专注。作者这样比喻说“实施OKR却没有明确的使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。” 使命与目标还有一个关键区别，在于时间的跨度——使命对应的时间更长，至少有5年；目标对应的时间只是1个季度。
      • 确定目标的5个原则：
        • 原则1：目标1次只设定1个 一次说太多，就和什么都没说一样。书中的两位创始人，在最初实施OKR时，为一个季度设定了5个目标。季度结束后，连创始人自己也无法快速讲出自己设定的5个目标是什么。最终结果显而易见，每个目标都没有完成。
        • 原则2：目标要有挑战 只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气；如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。
        • 原则3：目标要明确而且鼓舞人心 好的目标能让人大清早兴奋的从床上跳起来，忍不住赶紧去完成它。
        • 原则4：目标要有时间限制 比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。
        • 原则5：有独立的团队来执行目标 目标要独立到团队或个人，避免将最终实施的结果归咎到其他团队或个人身上。 有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢？它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。
    • 制订关键结果
      • 问自己一个简单的问题——如何确定目标是否达成呢？基于这个问题，我们就可以通过一些“量化”的指标来表述关键结果了。
        • 举例：对于企业来说，常见的关键结果可以围绕着几个维度来定义，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。对于个人学习来说，常见的关键结果可以是：读多少本书、写多少篇文章、健身多少次等等。
      • 通常，我们的关键结果定义3个为宜。
    • 举例：
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• 工作中实际运用
  • 四象限来展示OKR
    • 第1象限（右上方）：列出目标和关键结果 每个关键结果的后面，标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的，是希望每个关键结果足够有挑战，但又的确希望实现它。每周五回顾结果时，更新目前的完成概率是更高还是更低了，团队可以一起讨论其中缘由，予以复盘。
    • 第2象限（左上方）：列出本周关注的任务 这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。这样做的价值是，基于目标和关键结果来制订行动计划，将目标和行动密切关联，有助于目标一点点达成。 此外，还要标上这些事情的优先级，P1是必须做的，P2是应该做的。
    • 第3象限（左下方）：列出未来四周的重要计划 有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
    • 第4象限（右下方）：填上团队的状态指标 挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。 因为在实现目标的过程中，我们将会遇到很多挑战，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。 我们还需要根据状态好坏，将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。
• 评估OKR的实施结果节点
  • 首先是周会议。 每周一，团队讨论、确认OKR相关任务的优先级，让每个团队成员明确自己的职责。每周五，每个团队可以展示本周的成果，大家一起为取得的成就庆祝一番。 这样有助于团队负责人把握节奏，也能让团队每周保持高效。
  • 此外其他周期的评估。 基于我们目标的时间周期通常是一个季度，所以季度末要对成果进行盘点。依此内推，半年末、一年后也要做成果总结和复盘。
• 影响OKR完成的5个关键因素
  • 因素1：没有给目标设置优先级 有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。” 所以我们要设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
  • 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 前面我们提到过周会议，在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。 只有这样时刻提醒，才能保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
  • 因素3：没有做好计划 原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而作者改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
  • 因素4：没有把时间花在重要的事情上 没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
  • 因素5：轻易放弃 最常见的失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。