项目管理实战

介绍了一套最简易的项目管理知识框架，让你迅速掌握项目管理的核心理论和正确方向，不走弯路。将完整地展示项目启动、规划、执行、监控、收尾的全过程。借助丰富详实的案例，详解有效应对计划延期、需求变更、风险管理的方法。

项目管理实战

常识篇

角色转换：程序员做项目管理的三大误区

1：事必躬亲

影响他人做事三个层次

让人知道要做（Awareness）

单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。

有动力做（Desire

讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。

有能力做

项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。

外部引入相应的人才

短期借调、内部转岗等

长期看，有意识地发现和投资最有潜力的人，安排辅导，针对性的培训

2：追在别人屁股后面做监工

要明确目标，建立机制，让机制运转，形成良性的秩序

开启动会

建立上下游协同的流程规则

建立站会、周会等制度和模版

要始终依靠流程和规则来约束大家的行为

变“赶”为“引”

3：拿着锤子，看哪里都是钉子

项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？

各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？

团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？

的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？

如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入

十大领域五大过程组

项目管理历史

1917 年，美国一位名叫亨利·甘特的机械工程师，发明了著名的甘特图

美国的路易斯维化工厂，发现缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间，这就是至今项目管理工作者还在应用的“关键路径法”，简称 CPM

三大项目管理的研究体系

欧洲的国际项目管理协会（IPMA）

美国项目管理协会（PMI）

英国的 PRINCE2 体系

什么是项目管理

项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术

《项目管理知识体系指南》这本大部头可以说是项目管理领域的圣经

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制

PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共 49 个子过程

十大知识领域

整合管理：如何实现整体最优

如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。

范围管理：做什么

确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定要完成的具体工作

为了更好地达在期望，要做好哪些事情

时间管理：花多少时间

要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。

第一阶段：启动项目并确认概要方案设计

第二阶段：规划落实人力及各项资源投入

第三阶段：确定具体活动流程及详细分工，完成活动前各项准备工作

第四阶段：活动当天现在统筹及运作

成本管理：花多大代价

如何更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果

活动预算有多少

资金什么时候到位，如何用

成本最大的开销是什么，可能带来怎样的收益

质量管理：达到什么要求

你需要先确定这次活动圆满成功的标准

引入哪些流程和方法

资源管理：额多少资源

公司内有哪些核心资源是可以使用的

内部哪些人可以作为支援活动的志愿者

公司内部可以提供活动所需的哪些物品

沟通管理：如何管理沟通

保持团队内外项目信息的高效传递，使用什么方式来同步进展

活动策划、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通

与发起人各赞助方的沟通方式和频率是怎么样的

干系人管理：如何管理干系人

哪些人会是你的干系人

项目发起人对活动的预期效果是什么

更多的潜在干系方

如何更好地管理干系人的期望和影响

活动中的各类决定都需要谁来拍板

需要干系人以何种方式参与

风险管理：如何应对风险

提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略

哪此风险可能会妨碍项目的顺利进行

采购管理：还有多少东西要买

哪些是需要外部采购

哪些工作需要外部人员支持

如果经费受限，是滞可以通过交换资源的方式来获取更多的外部支持

五大过程组

PDCA

戴明环

启动过程 （千里之行，始于足下）

启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。

启动过程组是最容易被忽略的过程组之一

正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。

监控过程（审时度势，沉着应变）

执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。

需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。

规划过程（运筹帷幄，决胜千里）

项目管理工作中最为繁重的一个环节了

规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线

执行过程（言出必行，行之必果）

这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。

收尾过程（慎终如始，则无败事）

这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。

不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。

互联网项目管理的职责定位

提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。

十大知识领域与五大过程组关系

整合

启动

制定项目章程

规划

制定项目管理计划

执行

指导和管理项目执行

监控

监控项目工作

整体变更控制

收尾

项目收尾

范围

规划

制定进度管理计划

收集需求

范围定义

建立WBS

监控

范围核实

范围控制

时间

规划

制定范围管理计划：活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

监控

进度控制

成本

规划

制定成本管理计划：成本估算

成本预算

监控

成本控制

质量

规划

制定质量管理计划

执行

质量保证

监控

质量控制

资源

规划

制定人力资源管理计划

执行

组建项目团队

项目团队建设

监控

管理项目团队

干系人

时间

启动

识别干系人

规划

制定干系人管理计划

执行

管理干系人参与

监控

控制干系人参与

风险

规划

制定风险管理计划

风除识别

风险定性分析

风险定量分析

风险应对计划

监控

风险监督与控制

沟通

规划

制定沟通管理计划

执行

管理沟通

监控

控制沟通

采购

规划

制定采购管理计划

执行

实施采购

监控

控制采购

收尾

结束采购

硬技能篇

启动：识别项目中四类干系人

干系人分析，是指对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成

需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成支持的力量，同时发掘和调动中间力量。

干系人分四类

高利益-高权利

项目发起人Sponsor

目标

背景跟初衷是什么

整体目标跟愿景是什么

如何做到

资源

哪些资源短缺或限制因素

涉及到哪些外部资源的管理

哪些是项目获得成功的关键资源

流程

项目组的决策流程怎么样的

如何通过审核

如何确认变更

团队

组织结构

团队组建多长时间

各个角色合作状况如何

是否有特别需要关注的状况

沟通

通过什么渠道了解项目状况

以什么样方式保持信息同步

哪些风险和问题需要经过特别审批

期望

看得项目哪个要（进度/质量/成本/范围）

极端情况下，要素如何排序

能带来哪些方面提升

高利益-低权利

职能经理

是资源池的所有者

强烈的态度背后，一定反映干系人对现状的某种认知，只有真正理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响

分三类

反对者

建立信任，化解敌意

成功的依赖力量

中立者

转化为支持力量

问题

目标

整体目标是什么

目前完成情况如何

信心如何

潜在风险

风险

风险和问题是什么

返工情况，什么原因

合作

团队与团队间合作是否顺畅

不同团队沟通渠道

最需要什么支持

团队

团队构成与分布，比如总人数、资深工程师的分布。

团队稳定性

成员分工

沟通

成员信息渠道有哪些

你需要参加哪些项目会议，成员需要参加 哪些会议

期望

哪些变化

低利益-高权利

项目组成员

流程

项目计划如何确定

变更是否周知

任务分配、跟踪流程是怎么样的

文档管理、发布流程、需求变更流程是什么样的

使用哪些工具

沟通

背景信息

期望

管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。

低利益-低权利

外围人员

外包

技术外包人员

规划：排除计划中的“延期地雷”

计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准

利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标，而计划是你可以借助的重要工具

从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。省去对焦的步骤，就会给后续的执行工作埋下很多“地雷”

扫雷游戏

雷区 1：不够具体

好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。

WBS 工作分解（Work Breakdown Structure）

第一步：创建 WBS 的过程，也就是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

做计划的方式的转变，背后其实是思维方式的根本转变

雷区 2：不够全面

识别依赖并画出关键路径，就是我要讲的做计划的第二个标准动作，这一步意味着我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考。

第二步：关键路径是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中最长的路径，关键路径的工期决定了整个项目的工期。所以，任何关键路径上的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。

雷区 3：不够准确

第三步：做计划的第三个标准动作了，就是定义完成标准。

雷区 4：没有共识

没有达成共识的计划，是不具备任何效力的。

达成共识并公开透明，就是做计划的第四个标准动作

雷区 5：不够即时

重要的是，每一次进行调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。

及时调整变更，就是做计划的第五个标准动作。

5 个标准动作

WBS 工作分解，识别依赖及各环节关键路径，定义完成标准，达成共识并公开透明，即时调整变更

执行：打造品质，要从头开始“闭环”

需要构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制

开环与闭环之间的关键差异，就在于有没有反馈环节，以及系统是否会根据反馈自动调节。

三种闭环验证方法

方案评审（OARP 决策机制）

OARP 是 Owner、Approver、Reviewer、Participant 的缩写

负责人OWNER:负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定

批准者： APPROVER:最终批准者

审核者REVIEWER：负责和批准挑选出的审核人。讨论分析并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复。

参与者PARTICIPANT：其他提供意见人。

Bug Bash（Bug 大扫除）

指在项目开发里程碑的末期（比如 Beta 版发布前），划出一个专门的时间段，在这期间，所有参与项目的人员，集中全部精力一起来给项目找 Bug，目的是从各个维度衡量和体验产品。

组织一场 Bug Bash 活动

时间

地点

参与者

现场安排

活动结束

冒烟用例评审

做计划时要明确定义完成标准，而冒烟测试用例，可以说是开发和测试之间最基础的合约。

先从测试人员记录冒烟测试通过率开始，冒烟通过率的要求通常是 100%，你可以选择从一个合适的起点开始，比如 80%

评审的精髓不在会，而在于背后的决策机制

监控：进展“巧”汇报，学会用数据说话

紧急汇报：直面问题有章法

紧急报告，是指在项目发生突发事件，或者提示重要风险状态变化时的实时报告

5 个基本元素

事件描述

影响后果

跟进分析

响应措施：包含负责人及时间表

所需支持

常规汇报：项目周报回答的三个问题

整体项目状态评估、风险列表、项目概况及计划变更情况

数据汇报：善用“透明”的力量

燃尽图

收尾：项目复盘，小团队也要持续改进

复盘是对思维的训练，而项目复盘会，可以说是项目团队有意识地向过去的行为经验学习的过程

复盘会的基调设定

在复盘会之前，想清楚我们复盘的目的，设定好复盘的基调，其实更为重要。

首先，我们自己要先进入反思区

这次复盘不是来挑问题的，而是为了找到问题的根源并改进的

复盘会的会前准备

去梳理整个版本的历程

复盘会的简易流程

现场回顾总结项目 / 里程碑的整体概况，包括目标达成情况、进度计划及变更情况、需求变更情况、质量报告等项目历程记录。

会人员用便签纸写下项目过程中做得好的以及做得不好的 3 个点，按照项目的各个环节分类，分别贴在白板上，确保大家的意见能够充分、自由地表达。

在白板前逐条 review 大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论

对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票。

由项目经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案

决定复盘成功与否的关键，不在会议本身，而在于复盘会的一前一后两个环节。

认真地做好一次复盘，每次复盘后聚焦一个改进点。再提醒你一句：聚焦点别太多，一个就够了！畅所欲言

需求变更：化解程序员的“头号噩梦”