组织变革，从何下手

所有迹象都表明，不断增加的波动性、复杂性和快速变化已经成为新常态，我们需要新的方法来推进组织变革。认知，是企业真正的核心竞争力。如何以一种不同、可持续的、不那么费力的方式进行变革？

• • 打造韧性组织，心理安全才是重点
  • 对组织韧性至关重要的三个文化维度
    • 诚信
      • 道德领导力和勇敢坦率
    • 创新
      • 无畏的协同创造力
    • 包容
      • 真正的尊重和归属
  • 心理安全是韧性的基础
  • 维度1：诚信
    • 员工不发言的原因
      • 害怕报复
      • 认为即便担心的理由很充分也无法解决
    • 预警信号可防止问题失控
      • 工作场所的欺诈预警55%来自员工
      • 越早介入调查，就能迅速降低损失
  • 维度2：创新
    • 外部风险增加时，创新力往往会减弱
    • 关注内部心理安全有助于抵抗该趋势
    • 培养好奇新文化，寻找潜在的解决方案
  • 维度3：包容
    • 不仅对组织韧性至关重要，对员工个人的韧性也一样
    • 员工多元化有助于适应风险和动荡的环境
    • 多元化团队有更广泛的知识基础，可以更好地分析环境和风险，特别是在复杂环境中
  • 心理安全的障碍
  • 障碍1：盲点
    • 高层管理者可能没有将组织内各职能部门的联系起来，忽视了合作的机会。
  • 障碍2：脆弱性
    • 实现心理安全需要亲切、谦逊和同理心等领导力素质。
    • 管理者经常声称自己态度开放，欢迎不同意见
    • 然而，当管理者偏向戒备时，有创意的想法和坦率反馈很快就会被否决。
  • 在心理安全方面以身作则
  • 关注五个重点领域
    • 1||| 询问有关文化的问题
    • 2||| 明确对道德决策和诚信的期望
    • 3||| 鼓励发散性思维
    • 4||| 投资并支持DEI计划
    • 5||| 将心理安全责任纳入绩效指标
• • 组织变革的最优解
  • 四种变革方法
  • 指令式变革
    • 最高管理层制定了一系列严格控制的步骤和方案
    • 自己决定变革的方向（内容）和实现方式（如何）
    • 对需要做的事情有严格控制，通过编好的程序引导变革
    • 领导者心态主要是“我可以管理变革。”
  • 自主式变革
    • 高管层对变革方向有明确定义
    • 实施（包括适应）过程在很大程度上会交给地方管理人员
    • 领导者心态是“推出足够多的措施，就会有效果”
  • 掌控式变革
    • 变革方向由最高管理层领导，并在整个组织中以一致的方式进行
    • 领导者花费大量的时间和精力高质量参与，并与多个利益相关者对话，以完善计划
    • 领导心态“我相信我的下属能和我一起解决问题”
  • 突创式变革
    • 领导者有一个指导意图和大致方向，
    • 但在这个宽泛的框架内，只有少数“硬规则”管理着参与变革者的行动。
    • 领导者心态是“我只能为变革创造条件”
  • 如何实施变革
  • 第一步
    • 是意识到可以选择的变革实施方法。
  • 第二步
    • 谨慎并有意识地选择要采用的方法，并在整个实现过程中始终坚持该选择。
• • 清晰确认组织在变革中的状态
  • 生存与发展的区别
  • 生存通道
    • 被威胁激活，会导致恐惧、焦虑和压力等感
    • 创造智能、快速的变革，防止生存通道过载
  • 发展通道
    • 被机会激活时，就会与兴奋、激情、快乐和热情等感觉相关联
    • 在足够数量的人群中激活发展通道，从而带来更多创新、适应和领导力
  • 调节生存通道
    • 1||| 减少噪音
      • 根据解决问题的有效性和激活生存通道的能力来评估行为，就可以消除大量噪音。
    • 2||| 消除非必要的不确定性
      • 对已知的、未知的、正在采取的行动以及预期结果等保持透明，可以让员工了解情况，防止员工产生毫无根据的恐惧或焦虑。
  • 激活发展通道
    • 1||| 依靠机会，而不仅仅是威胁
      • 面对挫折也要不懈地寻找机会，这就需要了解形势
      • 组织面临什么样的挑战？通过创新可以实现什么？
      • 哪些客户、员工、社区、供应商或股东的需求没有得到满足？满足这些需求能得到什么回报？
    • 2||| 庆祝进步
      • 对说服怀疑论者、消除障碍以确保成功至关重要
      • 认可、交流和赞扬里程碑式的成就或取得成功的试点工作，可以为维持变革提供所需要的积极能量
    • 3||| 委托控制权
      • 成功的变革在早期得到了不同类型员工的广泛参与和支持。
      • 个人在决策中拥有更多自主权时，会更加努力确保决策取得成功，也会以关注机会的主动心态来对待它。
      • 会激活发展通道和积极情绪：自豪和目标感
• • 点燃组织的10条心法
  • 组织自驱力：想不想
  • 心法1
    • 灵魂三问，激发共同愿景
      • 我们是谁？从哪里来？要到那里去？
  • 心法2
    • 立刻行动，从够得着的小目标开始
      • “拆大分小”的思维
  • 心法3
    • 一把手躬身入局，敢啃硬骨头
      • 能更好地在组织中驱动过程，交付结果
  • 心法4
    • 关键时刻鼓舞人心，“再大胆一些”
      • 一个人的敢为，能量有限
      • 一群人的心之所向，将是奇迹开始的地方。
  • 组织创新力：能不能
  • 心法5
    • 客户的痛点是创新的起点
      • 创新的本质，是有效的不同
      • 不同
        • 让客户的痛点成为企业创新的起点，用新的方式满足客户未被满足的需求。
      • 有效
        • 务实，不执着于新奇技术，切实地为客户解决问题，为业务创造价值
  • 心法6
    • 每个人都可以成为创新发动机
      • 让听得见炮声的人做主
      • 一线的呼唤，就是组织的集结号
      • 听到号起，就要迅速调集内外部小伙伴，立即奔赴前线
  • 心法7
    • 以组织的确定性，抵御创新的不确定性
      • 创新不能单靠“灵感与运气”，而要形成长效性的组织机制。
      • 通过比赛形式，建立起长效创新机制。
  • 组织进化力：未来还能不能
  • 心法8
    • 提高标准，量级性增长
      • 站在企业的角度，帮行业建立“标准”
      • 行业好了，企业才有更多机会
      • 挑战在变，人也要变，更高标准要求员工
  • 心法9
    • 让突破极限成为习惯
      • 案例：极限三事
        • 停老路
        • 去一线
        • 扛指标
  • 心法10
    • 保持危机感，逼自己“更狠一点”
      • 领导可以逼团队进化，那谁又来逼领导进化呢？
      • 通过对人对事的极度坦诚，把每个人每件事变成督促自己进步，倒逼自己进化的道场
• • 五环组织，物联网时代的组织变革
  • 五环组织的理论模型
  • 五环组织主体 分布模式图
  • 五环组织内涵
    • 核心员工
      • 一般是组织的核心人才，基本为全职员工
      • 在企业中的比例很少
      • 承担的核心业务决定了组织运行效率和未来的发展方向
    • 小微链群
      • 组织中从事核心业务的动态人才
      • 员工通过对赌、跟投来实现超额利润分享，通过链群节点的价值分享获得“创客股份”
      • 跨越原有部门的障碍，重塑了管理链和价值链，让每个人都可以在链条上直接发挥自己的个人能力
    • 灵活用工
      • 以动态供需的方式从事非核心业务
      • 通过对组织的任务进行分解，将完整的工作岗位分解为多种任务交给不同的人群完成
      • 通过劳务外包的形式将工作分散到不同场所
    • 零工工作者
      • 通过实施匹配完成组织中核心但是非竞争力的业务
      • 利用互联网和移动技术快速匹配劳动力供需方的模式
      • 强调劳动力匹配的“按需性“和“众包性”
    • 领先用户
      • 是组织的“免费外脑”，为组织提供个性化的商品设计和服务
      • 通过有价值的创新进行新产品的开发和主动分享获得经济价值和自我满足感
    • 五层主体呈现互利、互补、协作、共创、共融的特征
  • 五环组织特征与演化
  • 敏捷性
    • 组织有着快速响应外部环境变化的新能力
    • 更开放地获取资源和更精准地关注客户需求
  • 双元性 （效率+创新）
    • 伴随着组织发展从物质依赖转向知识依赖，创新取代了运营，成为企业发展的主要导向
    • 创新需要不同专业知识的交流与互动
    • 创新导向进一步提升了知识的重要性
    • 企业是创造知识的平台
  • 网络性
    • 体现在组织内部结构网络化
    • 也体现在与外部连接的去边界化
    • 现代的组织逐渐趋于将区分内部与外部的边界模糊化，形成一个创新发展的社区。
  • 参与性
    • “随时使用，何必拥有”的价值观正在被世人接受
    • 用户可以参与产品原型设计、产品测试和产品支持活动流程
  • 五环组织运作机理
  • 组织劳动力补偿机理
    • 不同的角色和任务，也对组织作出不同的贡献
    • 不同角色之间是彼此联系又补充的
  • 组织知识流动机理
    • 组织的隐性知识的创造和发展需要通过组织的显性知识的内部化这个过程来完成
    • 知识的转化在五环组织的不同角色间进行交互和流动
  • 组织形态流变机理
    • 强调是一种动态、流变和敏捷的模式
• • 组 织 变 革，从 何 下 手 ？