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战略全面知识点
战略全面知识点，只渡有缘人， 辛苦制作1年，真的真的非常非常全面和细致， 不用再看其他资料，取互联网之精华凝聚而成。
编辑于2023-10-27 17:05:44- CPA战略
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战略与战略管理
基本概念
战略的定义1
传统定义（波特、古典）
事先计划好，不考虑变化
终点（使命）
为达到终点寻求的途径（目标）
计划性、长期性、全局性
划长局
终点+途径，理性计划的产物
现代定义
外部变化→做调整
应变性（及时调整）、竞争性、风险性
应风景
只包括途径,理性计划外的产物
综合概念
不断规划在规划的结果
事先计划和突发应变的组合
主动姿态预测未来，而不是被动对变化做出反应
预先性的（预谋战略），反应性的（适应性战略）
使命与目标2
使命
公司目的
盈利（所有者利益） 非盈利（社会公益）
企业组织的根本性质和存在理由
公司宗旨
目前和未来经营业务范围(单业务→多业务）
长期战略意向
经营哲学
价值观、经营理念、行为准则
影响经营范围和经营效果
企业文化的高度概括
信仰：喊口号
阐明企业组织的根本性质与存在理由
抽象化模糊，高端
目标
财务目标体系
市场占有率（市场份额）、增长率、回报率、股票价格评价、现金流公司的信任度
量化，具体的金额
战略目标体系
提高公司在客户中的声誉、获得持久的竞争优势
非量化
都有短期+长期 不看时间长短
需要所有管理者参与
太绝对
战略层次1
类型
总体战略
选择经营领域（范围），合理配置（所有）资源使各项经营业务相互协调（财务结构+组织结构）
公司层
业务单位战略（竞争战略）
增强各自经营领域的竞争优势（某一具体业务）
并购→增强竞争力
职能战略
配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率，协同作用
各职能部门
单业务公司
无事业部/事业部无自主权
总体战略+职能战略
总体战略和业务单位战略合二为一
有事业部可以自治
总体战略+业务单位战略+职能战略
多业务公司
总体战略+业务单位战略+职能战略
多元化必定三个
公司战略管理
动态管理过程循环
战略管理特征1
动态性
随时调整的过程
高层次
高层领导推动和实施
综合性
涉及所有管理部门
太绝对
高级管理+其他
战略管理过程2
战略分析(内外部）
战略选择
战略类型
公司层战略
业务单位战略
职能战略
战略选择过程
制定战略选择方案
看谁是第一手
自上而下（高层管理人员制定，下属具体化）
集权
自下而上（最高管理层在各部门提交的战略方案基础上进行修改）
分权
上下结合（最高管理层和各部门管理人员共同参与）
集权、分权相结合
评估战略备选方案
客观题
适宜性标准
发挥优势、克服劣势、利用机会→实现目标
适宜企业自身
可接受性标准
被企业利益相关者接受
内部3
外部4
可行性标准
财务指标衡量落实收益、风险
选择战略
根据企业目标选择战略
自己说了算
提交上级部门审批
领导说了算
聘请外部专家（第三方）
自己搞不定找人帮忙
战略创新管理3
创新类型 定范程品
一定要发生变化/实现→增加/减少
产品创新
产品和服务的变化（新产（成）品）
同一产品升级1.0-2.0版本
上线APP
产品一样没变
流程创新
产品和服务的生产和交付方式（→消费者）的变化
消费体验
生产过程（效率、成本）、业务模式流程形式、组织结构（人员）
线上←→线下
定位创新
市场环境变化→产品和服务的（目标客户群体变化）重新定位
市场环境变化（行业转型）
消费者主观感知的转变
抗病→运动饮料/无人机→民用化 投放领域：用户主观感知、商业、公益
范式创新
首创，开天辟地头一遭
借助现有思维模式（借鉴）
影响组织业务的潜在思维模式变化
传统模式→转型、革新
商业模式、游戏规则的转变 引领了制药行业的风向标（率先的感觉）
赚钱思维转变（资金来源变化） 一定要颠覆，跟以前不一样、别人没这样做 与企业外部（供应商···）建立联系
界定范围不明确，经常交织在一起，多选
探索战略创新的不同层面
客观题
创新的新颖程度
渐进性创新
发生在某些时点影响企业体系当中的某些部分
连续性，量变
突破性创新
企业整个体系发生改变（全面的，创新性、彻底的变化）
非连续性，一步到位，质变
创新的基础产品和产品家族
依托稳健的基础产品/可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间
平台（底子） 背靠大树好乘凉
创新的层面（变化）
组件层面
单个零部件
部分
架构层面
许多部件整合构成的系统
整体
创新的时机（创新生命周期）
竞争重点
功能性的产品性能
流变阶段
产品差异化
过渡阶段（··过程）
降低成本
成熟阶段
驱动因素
客户需求、技术投入
→扩展内部的技术能力来创造机会
降低成本、提高质量等方面的压力
主要类型
产品经常性变化（产品创新）
随着生产规模扩大，要求出现重大流程创新
渐进性的产品和流程创新
产品线
多样性，包括定制设计
至少一种稳定或主导设计（特定）
标准无差异产品
生产流程
灵活但低效 不稳定 目标带有实验性（尝试）→很大不确定性
越来越严格和明确
高效（量产），形成资本集约化并且相对严格
新旧技术共存 两者都会快速提高
子主题
子主题
还不知道这个新东西应该长成什么样
生产过程的创新
子主题
情境（建立创新型组织）
赋予创新活力、促进创新
共同使命、领导力和创新的意愿
共同的使命感、思想
经营哲学
延伸战略目标—“高管层的承诺
关键个体
发明者、组织发起者、把关人员→赋予创新活力或促进创新
核心人员
有效的团队合作
全员参与创新
团员
合适的组织结构
基础设施，内部结构，人员、业务模式
创造性的氛围
激励系统、制度的支持
跨越边界
内外部的顾客导向
广泛的网络与其他组织
一体化，涉足其他领域 组织内→组织外 （供应链、产业）结合
与外部的
主要过程
搜索阶段
如何找到创新的机会
选择阶段
要做什么、为什么
实施阶段
如何实现
获取阶段
如何获得收益
权力与利益相关者3
2级到3级
矛盾
股东（投资者） vs 经理（管理者）
销售最大化模型
经理追求最大销售额 股东利益最大化
增长模型
经理的目标是公司规模的增长，但这会受到股东利益的制约
管理权限理论
经理力求权力和声望最大化，建立个人帝国
员工 vs 企业
员工追求工资收入最大化和工作稳定
企业追求利润最大化，就要选择最佳就业水平
企业 vs 社会效益
企业追求利润最大化，社会希望他们承担社会责任
保证企业利益相关者的基本利益要求
政府、债权人
保护自然环境
生态保护
赞助和支持社会公益事业
‘税收优惠’
权力
客观题
来源
对资源的控制与交换的权力
资源稀缺、会的人很少（特殊技能、经验、技术、股权份额）
在管理层次中的地位
①法定权
②奖励权
③强制权
职位上 职权（通过管理层由上而下）
个人的素质和影响
专家权
知识、技能
榜样权
人格魅力情商
个人能力、专长（非职权）
参与或影响企业的战略决策与实施过程
秘书
利益相关者集中或联合程度
员工公会抗议（讨价还价能力，团结就是力量）
VS职权
职权是权力的一种类型，但权力不一定是职权
权力的影响在各个方面，职权沿着企业的管理层次方向自上而下
战略决策与实施过程运用
坚定性（态度) 合作性（行为）
站在公司角度
协作
共赢
折中
各退一步，都没达到最开始的目标（达成协议）
和解
一方完全让步，完全满足对方目标达成
二者有关系
规避
没有发生，（只是想想）事前调整， 置之不理不管了（转向代替） 不满足对方 自己绕路 退出市场
预期将要发生，躲避 实际发生时，撤退 惹不起躲得起
对抗
坚决不妥协，顽强抵抗，主动，投诉

学习的是一个理念不是标准 （决策者、管理层 高层的角度）
三大规律 ①部分（个体、个体间）与整体 ②事前中后 ③内外部分析SWOT
因果关系，每一句话的核心重点 A带来了·····B（核心在A）
目的：都是为了获得竞争优势
战略分析外部环境
宏观环境PEST分析3
首先考虑是外部的因素
企业内部能力···
政治和法律环境P
政治环境
进出口
政府行为、政策
法律环境
法律法规
经济环境E
经济发展水平GDP、价格、工资、可支配收入
社会经济结构、经济体制、经济政策
政府补助、国民收入分配、货币经济政策
政策具体化
消费者需求
产业趋势
社会和文化环境S
消费心理、偏好、生活方式、使用习惯
互联网普及率
消费者动机
对物质需求和精神生活的追求
消费者喜欢···想····
民族文化传统、价值观
春节、寒暑假旅游
地理分布、家庭、年龄、人口
社会流动性
人口、消费者因素
技术环境T
互联网工具（app）、大数据
内部技术
产业环境分析
产品生命周期 2（S型）
经营风险一直降低 财务风险一直增加 （股权融资→债务融资）
销售额增长率划分→S型曲线
特征
产品
设计新颖独特 但质量、可靠性有待提升
导入期
差异化
成长期
标准化
成熟期
价格差异小 品牌数量减少 产品质量可能会出现问题
衰退期
产品差异递减（逐渐标准化）
客户
追求新奇的顾客 少量高收入用户会尝试购买
大量新顾客 消费者对质量要求不高
很少 主要靠老顾客重复购买支撑
客户很挑剔，对性价比的要求很高（销量降低） 消费习惯改变，转向其他产品
销量↑↓
低（广告费用大、营销成本高）
扩大
市场巨大，饱和 销售额MAX 行业出现较多兼并机会 行业规模达到前所未有水平
产能
过剩
不足（供不应求）
局部过剩
严重过剩
价格、单位利润↓
高（价格弹性小）
最高
挑衅性价格竞争（价格战）
都很低，其他企业退出市场有望上扬
竞争↑↓
最激烈 任何竞争者想要扩大市场份额 都会遇到对手顽强抵抗
成本↓
高
最低（规模经济）
战略目标
扩大，争取成为领头羊
争取MAX
巩固~，提高投资报酬率
防御，获取最后现金流
市场份额
战略路径
研究开发技术 改善产品质量
通过市场营销 改变产品形象
提高效率，降低成本
控制成本，维持正现金流 缺乏成本控制优势→采取退却战略
局限性
每个阶段随着产业的不同而不同，产品处于哪一阶段很难讲清楚
产业增长并不总是 S 形，有些产业跳过成熟阶段，直接走向衰亡
公司可以通过产品创新影响增长曲线的形状
每一阶段的竞争属性，随着产业的不同而不同
产业五种竞争力3
供应商（上游） →生产商（自己） →购买者（下游）
买卖警（竞）惕（替）钱（潜）
潜在进入者的进入威胁
壁垒高度
结构性障碍
行业自带 客观存在 被动
波特观点
规模经济（量产）
规模大→成本低
产品差异、资金、分销渠道、其他优势、政府政策
转换成本
消费者更换供应商付出的代价
贝恩观点
规模经济（规模大→成本低）
保证利润前提下
一定范围内越来越小，突破这个范围，它会逐渐升高了
购买设备→固定成本（折旧）→产量分摊
现有企业对关键资源的控制
具体资源能力
资金
专利技术
原材料供应
分销渠道
控制多个市场→构建大宗交易平台（重心在前）
学习曲线
熟能生巧（经验和技术积累→降低成本）
一直降低，下降的幅度越来越少，到一定程度，就不再降
现有企业的市场优势
品牌优势
质量、商标信誉
产品差异化
政府政策
从业门槛、对企业的政策扶持
行为性障碍
限制进入定价（故意降价）
无法保证自身利润，仅为了对抗进入者
进入者低价
进入对方领域（从事对方业务）
互相伤害
企业主动出击（主观）
规模经济效应与经验曲线效应
两者呈交叉变动的关系
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可能是很大
由实现规模经济导致的产品低价从而形成的进入障碍与故意降价形成的进入障碍是两回 事。由实现规模经济导致的产品低价从而形成的进入障碍属于“结构性障碍”；故意降价形成的进入障 碍属于“行为性障碍
降低产品价格
利用成本优势→规模经济
主动降价→限制进入定价
供应者的议价能力
成本高、利润低
企业数量多（少数几家供应商控制着供应者集团）
购买者的议价能力
产业链的上下游
纵向一体化程度
供应商前向一体化+消费者后向一体化
两边往中间挤
信息掌握的程度
购买者/消费者的集中程度（并购）或业务量的大小
消费者选择余地大
产品差异化与资产专用性程度
只有我一家提供
一心买砖
供应VS需求
替代品的替代威胁
间接替代品：不同产品
产品同质化严重，设计开发能力不足
产业内现有企业竞争
企业数量多
产业内有众多的或者是（对手少但是）势均力敌的竞争对手
进入障碍低而退出障碍高
产业发展缓慢
发展快可以缓解
商品同质化
去对手那买
差异化
过剩的生产能力
衰退期
直接替代品：同行产品
产品差异小
局限性
模型是静态的，而现实中始终在变化
假设过于理想，现实不一定存在
分析的是盈利能力，不适用非营利机构
低估了企业与供应商、客户之间建立战略联盟以减轻威胁的可能性
要素考虑不够全面
第六个要素：互动互补作用力:相互促进或者需配合一起使用的产品 （互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售）
交通改善、建立学校、银行贷款放松都会促进房地产的发展
非上下游、非同业、非替代的关系
A促进→B
对付战略
自我定位，通过利用成本优势把公司与五种竞争力相隔离
识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点
集中化战略
改进这五种竞争力：与供应商、客户之间建立战略联盟以减轻威胁

成功关键因素分析2
仅分析市场层面
投入期
广告宣传，开辟销售渠道
扩大市场份额
成长期
建立商标（品牌）信誉、开拓新销售渠道
（发展）为后续铺垫
成熟期
保护现有市场、渗入别人的市场
巩固市场份额的同时提高投资报酬率
降低成本，开发新产品
衰退期
选择市场区域、改善企业形象
防御（最后挣扎）
缩减生产能力,保持价格优势
教材举栗
啤酒行业
酿酒能力
分销商网络
服装生产企业
产品设计、色彩组合
低成本制造效率
铝罐行业
装运成本
区域性市场份额比全国性市场份额更重要
成功的必要非充分条件（底线）
在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
竞争环境分析
主观题
竞争对手分析2
分析的是他
分析竞争对手未来的目标是什么
分析竞争对手的假设是什么
分析竞争对手的现行战略是什么
分析竞争对手的能力
合成诗词
核心能力
独特竞争优势
成长能力
未来发展壮大，持续增长的潜力
快速反应能力
其他公司的行动
竞争对手的竞争对手
我+竞争对手+竞争对手的竞争对手
3家公司
产业环境的突然变化）
迅速做出反应的应变（敏感性）
自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品
底气，以防突变
突发变化，，敏感、迅速
适应变化能力
产业环境的缓慢变化）
竞争对手+竞争对手的竞争对手
2家公司
改变不了外部现状（行业趋势） 只能适应外部环境的变化→调整（过程）
外部环境变化
持久力
现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力
持久战能力
战略群组分析3
直接竞争对手
不是合作、战略联盟
内涵
某一个产业中采用相同或相似战略，各公司组成的集团
划分方式
多样性程度、新产品程度（高、低）
考试案例会给划分标准
分析意义、作用
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
组内
竞争焦点（具体能力、资源）
有助于了解战略群组间的竞争状况
组间
战略群组的对比
有助于了解战略群组间的“移动障碍”
进入、退出障碍
利用战略群组预测市场变化、发现战略机会
突破群组边界进入蓝海市场（空白）
选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征
C:/Users/Administrator/AppData/Roaming/Tencent/QQ/Temp/6W)_(7@S52XP5RP5CPPUIZG.png
内部环境
企业资源与能力分析
资源→能力→核心能力→竞争优势
主观题
企业资源分析2
类型
有形资源
物质资源
土地、厂房、生产设备、材料、地理位置
财务资源
资金、应收账款、有价证券
货币计量
无形资源
品牌、商誉、商标、专利技术、企业文化、组织经验
长期积累、无实物形态
人力资源
组织成员提供的技能、知识以及推理和决策能力
培训
决定企业竞争优势的资源判断标准
摩西替酒
资源的稀缺性
有利的地理位置
数量上少并非唯一（物以稀为贵）
资源的不可模仿性（创造价值的核心）
简答题，重点
鹿晗特约
物理上（实物）独特的资源
房地产的极佳的地理位置 开采权、专利技术（国家级保密配方）
物质本身的特性
具有路径依赖的资源
长期积累的
有因无果
具有因果含糊性的资源
无清晰形成原因（企业文化）
有果无因
具有经济制约性的资源
竞争对手能复制但是市场空间有限
领占先机
位置上
资源的不可替代性
旅游景点的独特优势（寺庙、纪念馆）
功能上
资源的持久性
品牌优势、贬值速度慢，保值、连续几年政府补助
企业能力分析2
生发赢财管
内容
生产管理能力
生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
效率，成本
研发能力
营销能力
产品竞争能力
销量、品牌优势
销售活动
渠道
市场决策能力
4p
财务能力
使用和管理资金
投融资
组织管理能力
内部组织结构、人才（体系）
交叉出现
核心能力
核心能力辨别
关键性测试
主观题
它对顾客是否有价值？
消费者喜爱、满足客户需求
它与竞争对手比是否有优势？
行业市场（营销）优势、排名
它是否很难被模仿或复制？
专利、核心技术（物理本质上）
其他方法
功能分析
特定功能
资源分析
有形、无形、人力
过程系统分析
整个企业的经营过程
涨工（功）资有一个过程
核心能力评价方法
客观题
基准分析
找一个标杆（选择基准对象） 乘（程）客争内衣（一）
内部基准
企业内部各个部门之间互为基准进行比较和学习
竞争性基准
竞争对手为基准（本行业标杆）
同业有竞争
一般基准
具有相同业务功能的企业为基准（航空、铁路）
同业无竞争
过程或活动基准
具有类似核心业务的企业
不同行业无竞争
辨析
顾客基准
顾客的预期
顾客满意度
应关注的领域
能够显著改善客户关系的活动
能够最终影响企业结果的活动
占用企业较多资金的活动
能够衡量企业业绩的活动
没有可比性
收集竞争对手的信息
企业的自我评价
产业内部比较
成本驱动力与作业成本法
收集（基）企业与产业成本
国家竞争优势(钻石模型）3
2级到3级
恶劣的环境使人进步
生产要素（企业资源）
培养难度
初级生产要素
天然资源、气候、地理位置、人力
高级生产要素
基础设施、高等教育的人力、研究机构
专用性
一般生产要素
专业生产要素
专业人才、专业研究机构、专用软硬件设施
需求条件（本国市场需求）
本国挑剔的顾客
本国客户预期性需求领先其他国家（前瞻性）
CPA都会了VS初级会计→激发竞争优势
他国市场上的产品质量、价格
生理需求
相关与支持性产业（上下游）
互动互补，同相关产业一同崛起 其他产业的产品生命周期
只想（支相）
企业战略、结构与同业竞争（同行业的竞争，走出国门）
战争结（束）
他国市场上的产品质量、价格
市场竞争对手
和国家政府没有关系 分析国家········
干扰项
国内的分析
外国政府的限制性
只针对一个
普适性
价值链分析2
客观题
9大活动
基本活动
内部后勤(进货物流)
原材料的入库、装卸、盘存、运输及退货、进货、采购
原材料运输（采购）入（由外到内）
外部后勤(出货物流)
产成品的入库、接受订单、送货、发货
产成品运输（销售）出（由内到外）
生产经营
设备维修检测
市场销售、营销
4p + 销售队伍、渠道
服务（售后）
产成品维修检测
内外生事务，2个后勤一生一世服务
实物（原材料)流转→产成品
支持活动
人才济济
人力资源管理
企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休
采购管理
原材料 + 技术+ 服务（咨询）
广义采购外部）
技术开发（内部技术部门）
基础设施
组织结构、控制系统、企业文化、高层管理人员（CEO带队干事）、内部法律顾问
企业内部管理活动
固定实物资产（厂房设施）
分析的是活动
人才（采购）即（技术）基础
价值链分析是对某个产品或服务的经营链条上的活动
不适合对多元化经营的企业
资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程
价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势
教材原话
【①企业资源能力】的【②价值链分析】
关键个体活动→活动间→价值活动间
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（9个中的几个）
→3种资源、5种能力、9大活动
对比其他企业
明确价值链内各种活动之间的联系
横向并购（同业）
内部联系（生产制造→产品设计，价值链内流程）
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
纵向并购（上游供应商下游销售商）
外部联系（整个产业的价值链，整体，价值系统内）
并购/建立合资企业（方式、途径）
单一业务资源能力如何分配
业务组合分析
经营多个业务 如何资源分配 →给更有发展前景的
看题干信息传达利好 判断哪一种业务 并选择下一步战略
波士顿矩阵3
坐标轴因素
市场引力：市场增长率（外部）→高低分界点：10%
市场行不行
整个产业市场的发展情况
企业实力：相对市场占有率（内部）→高低分界点：1
自己行不行
不是行业第一就是低（≥2）
企业自己的竞争地位、竞争优势
市场增长率正比投资现金流
业务类型
明星业务
都行
需要大量的投资
发展战略
短期内优先供给资源，支持他们继续发展
积极扩大市场份额，提高市场占有率，加强竞争地位
组织要求
事业部形式，对生产技术和销售都很在行的经营者负责（都行）
企业资源的主要消费者
问题业务
自己不行
最差的现金流量状态
选择性投资战略
发展战略：对改进后很可能成为明星业务的进行重点投资
对将来有可能/希望成为明星的业务采取扶持的对策
一般均列入企业长期计划中
组织要求
智囊团或项目组，选取有规划能力、敢于冒险的人负责
现金牛业务
自己行，市场不行（依然很牛逼）
本身不需要投资却能提供大量资金 用以支持其他业务的发展
维持战略
收获战略
投入资源达到短期收益最大化
组织要求
事业部制管理，其经营者最好是市场营销型人物（市场不行）
瘦狗业务
都不行
可获利润很低,不能成为企业资金的来源
饱和市场，竞争激烈 不能给企业带来资金
撤退战略
整顿业务，并入其他事业部统一管理
市场行不行→要不要投资（花钱） 自己行不行→销售现金流（赚钱）
适用战略
发展战略
明星业务
很可能成为明星业务的问题业务
保持战略
较大的现金牛业务
收割战略
处境不佳的现金牛业务
无前途的问题、瘦狗业务
自己不行的都是（3个）
放弃战略
无利可图的问题、瘦狗业务
通用矩阵2 （吸引力矩阵）

★左上方三个方格适合采用增长与发展战略 ★右下方三个方格采用停止、转移、撤退战略； ★对角线三个方格采取维持或有选择地发展战略；
用多个指标加权平均反应那两个指标
产业吸引力指标：产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等
企业竞争地位指标：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、生产能力、生产技术、管理水平等
对两个维度划分的更加细致→三维（高、中、低）
SWOT分析（内部+外部）3
客观题，扭转型考的多
增长型SO
都行
多种经营战略ST
自己行，多整活
原+新（分析型组织）
扭转型WO
自己不行，但有机会
OT市场、行业行不行→发展潜力 SW自己行不行→市场占有率
防御型WT
都不行
先分内外，再分好坏
内部5个，综合SWOT1个
总体战略（公司层战略）
发展战略3
③结果是什么
②环境怎么样
①自己有什么
内涵
强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，谋求更好的发展
【供应商（原材料）→【生产商（产品）】→销售商（销售）$$】
一体化战略
纵向一体化
前向一体化
纵向一体化
上下游行业
横向一体化
同行业竞争者
通过数十年如一日的渠道和技术积累,形成了一张庞大的物流网络
产业链相同方向扩张
缺点
增加内部管理成本
扩大了规模
风险
不熟悉新业务领域
陌生行业
资产专业性较强，投资额角度
内涵
获得分销商或零售商的所有权、加强对其控制权
前向一体化
获得供应商的所有权、加强对其控制权
后向一体化
实现规模经济以获取竞争优势
横向一体化
优点
有利于企业控制和掌握市场（离市场更近） 增强对消费者需求变化的敏感性（离消费者更近） 提高产品适应性和竞争力
控制销售渠道 增强对市场的控制力
有利于控制原材料的成本、质量及可靠性 确保生产经营稳步进行（无供应链断裂风险）
控制供应渠道
实现规模经济增强竞争优势（最终目的）
适用条件
①具备前向一体化所需的资金、人力 ②产业增长潜力大 ③销售环节的利润率较高（有利可图） ④销售成本较高或来源可靠性较差难以满足销售需要
①具备后向一体化所需的资金、人力 ②产业增长潜力较大 ③供应环节的利润率较高 ④采购成本较高或来源可靠性较差难以满足原材料需求（不同行业讨论可靠性） ⑤供应商数量少，需求方竞争者多（供不应求） ⑥产品价格的稳定对企业十分关键有利于控制原材料成本，确保产品价格稳定
①具备横向一体化所需的资金、人力等 ①符合反垄断法规，能够获得一定的垄断地位（合法范围并购，说明自己有能力） ②产业增长潜力较大 ②产业的规模经济较为显著 ②产业竞争激烈（同行业讨论竞争）
利用SWOT分析适用情况 内部劣势是不会支持发展战略的
密集型战略 （安索夫矩阵）
产品、市场 两个维度
①市场渗透 现有产品★现有市场
为了增加原有市场份额（在原有基础上改进··） 产品包装、价格折扣 促销、折扣、广告
② 市场开发 现有产品★新市场
新产品（产品线）
③产品开发（差异化） 新产品★现有市场
新产品+现有产品的改进、升级 增加花色、品种、规格、型号
④多元化 新产品★新市场
原因
---------
现有产品生产性质难以转产新产品 现有市场或细分市场已经饱和 市场开发往往与产品改进结合在一起（南北方）
充分利用企业对市场的了解 保持相对于竞争对手的领先地位 从现有产品组合的不足中寻求新的机会 使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
适用情况
①拥有强大的市场地位并能利用资源获得强有力的竞争优势（自身） 企业决定将利益局限在现有产品、市场（认准扎根) ②整个市场在增长（产业环境） 其他企业由于各种原因离开市场（竞争） 风险较低、高管参与度较高，投资较少的时候
①拥有扩大经营所需的资金和人力资源（自身） ①存在过剩的生产能力（自身） ①现有经营领域十分成功（自身） ②存在未开发或未饱和的市场（产业环境） ②主业属于正在迅速全球化的产业、发展潜力大（产业环境） 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
①具有较强的研究与开发能力（自身） ①产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度（自身） ②产业正处于高速增长阶段（产业环境） ②产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业（产业环境） 竞争对手以近似价格提供更高质量的产品（竞争）
利用企业三大活动 生产、研发、营销、组织管理 S企业的资源和能力 O市场机会（大背景和具体机会） T外部威胁（利益相关者角度）
多元化 新产品★新市场
新的业务领域 跨行业经营
新市场上的新产品
其他产业
类型
相关多元化（同心多元化）
一体化（没有上下游关系）
非相关多元化（离心多元化）
上下游
新市场 + 新产品
原因
现有产品或市场
持续经营并不能达到目标
产品发展到头了，玩不动
留存资金超过了企业目前经营需要投入的资金
多元化战略意味着更高的利润
新市场更有利可图
优点
分散风险
行业不同，风险对冲
为企业找到新的增长点
运用企业原有市场的形象和声誉来进入新的产品或者市场
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
原有业务留存
获得资金或其他财务利益
税收优惠
更容易从资本市场中获得融资
投资者愿意（业务多风险小）
分心（新）利用盈余（资源）进入另一个产品、市场
风险
来自原有经营产业的风险
产业进入风险
需一直注入资源、进入后不能····· 不是自己老本行（新业务区域）
事前
内部经营整合风险
事中
产业退出风险
事后
市场整体风险
原有→进入→整合→退出 市场整体风险
发展战略的主要途径
主观题
并购（外部发展）2
A+B→C
入股
内涵
企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括 收购和合并，收购是指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合
类型
并购双方所处产业
横向并购（同一产业）
纵向并购（不同产销阶段的企业）
前向、后向
多元化并购
并购方的身份
产业资本并购（非金融企业）
获得经营利润
金融资本并购(投资银行或金融机构)
持有待售
自己是不是金融机构
收购资金来源
杠杆收购
借款
非杠杆收购
全部都是自有资金
被并购方态度
友善并购
经过协商
敌意并购
强行收购
动机/目的
主观题
争取市场机会（说明还没市场），避开进入壁垒，迅速进入，规避风险
开拓市场、还没进入市场
一体化
获得协同效应
资源调配
优势互补共享
促进技术创新
克服企业负外部性，减少企业竞争，增强对市场的控制力（说明已经有市场了，巩固地位）
减少的利润，增加的亏损，负外部性：支付额外的成本费用但是无法得到相应地补偿
巩固市场、设置进入壁垒
横向并购
争3辟（壁、避）邪（协）剑（减少）
并购失败原因
(事前 ）决策不当
并购后才发现BBQ了·，事前没考虑周全
支付过高的并购费用
事中
并购后不能很好地进行企业整合（企业文化）
事后
跨国并购面临的政治风险
那个国家找事，而不是自己的原因
新建（内部发展）
冷门点
内涵
利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业
目的/动机
不存在合适的收购对象
代价较低
容易从企业资源获得财务支持
风险较低
成本增速较慢
保持统一的管理风格和企业文化
缺点
进入新市场可能要面对非常高的障碍
不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
与现有市场相比增加了竞争者，可能会激化竞争
当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢
应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
帮助进入，需要打破壁垒
企业战略联盟2
入股、合作
两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束
类型
股权式联盟（控股一家子）
合资企业 + 相互持股投资协议
优点
有利于扩大资金实力
企业对联盟的控制力强
组织效率高
增强双方的信任感和责任感→更利于长久合作
缺点
灵活性差
退出不容易
投资（转换）成本高
契约式联盟（暂时合作伙伴）
功能性协议
优点
更强调企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质特征 经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性
缺点
企业对联盟的控制能力差
组织松散
成员之间的沟通不充分、不利于长期合作
效率低下
合作
形成动因
避免或减少竞争
合作取代竞争
促进技术创新
开拓新的市场
降低协调成本
双方信任
避免经营风险
客观存在只要涉及其他5点，这点必有
实现资源互补
竞（竞争）技（技术）场（市场），成（成本）疯（风险）子（资源互补）
联盟管控
冷门
订立协议（成文）
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规明确违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系（不成文）
以双方利益最大化为导向
稳定战略
政府、全民百姓服务
内涵
又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
可以避免资源重新配置和组合的成本,防止由干发展过快、过急造成的失衡状态
如果公司采用这种战略,容易减弱风险意识,降低对风险的敏感性
一旦外部环境发生重大变化，就会失去平衡，是企业陷入困境
维持现状
收缩战略（撤退）2
冷门主观题
原因
主动原因
★大企业战略重组的需要：筹措运营资金、改善企业投资回报率
★小企业的短期行为：比如实现了“赚 1 个亿”的小目标，就不愿再承担风险了；
见好就收
被动原因
★外部原因：外部环境变化出现危机
★内部原因：决策失误、管理不善
方式
客观题区分
紧缩与集中战略(节流）
偏向于短期效益，主要是采取补救措施制止利润下滑
削减成本战略
缩小规模（关店）、裁员
出售业务
机制变革
调整内部组织（人员）结构、政策机制
财政和财务战略
建立财务控制系统，控制现金流量、重新签订偿还协议
组织结构、管理人员
转向战略（开源）
重新定位或调整现有的产品或服务
业务转型、开拓新业务
调整营销策略：价格、广告、渠道等环节推出新举措
4P方向
外部转向变化（消费者能看见）
退出市场
放弃战略
特许经营
特许别人以我的名义去经营，收取商标使用费
分包
把某一个生产经营的环节给外包出去
卖断
瘦狗业务
管理层杠杆收购
控制权让渡给管理层（借款收购）
分拆/拆产为股
母公司把持有的子公司的股份分配给母公司自己的股东
资产互换与战略贸易
业务交换
出售（产权变更）
放弃金砖
困难（退出障碍）
内退
固定资产的专用性程度
生产线
内部战略联系
影响其他业务
退出成本
劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等
终止员工劳动合同
感情障碍
引发管理者和员工的抵触情绪（抗议）
和公司有感情不想让倒闭
政府和社会约束
税收、（员工）失业问题
政府的要求
政府协调
对我们有利就不是障碍
业务单位战略
基本竞争战略2
优势
应对五力
形成进入障碍 警惕涨价 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位
成本领先战略（规模经济）
降低成本
针对整个市场、产业
形成进入障碍 增强讨价还价能力 抵御替代品威胁 降低顾客价格敏感程度（认可高价格）
差异化战略高端定价 率先实施 产品功能 产品不一样，价格无影响
与众不同
针对整个市场、产业
同时具有成本领先战略和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势 避开大范围内与竞争对手的直接竞争（我在小的细分市场，互不影响）
集中化战略 专门、针对、定位某一特定购买群体
细分市场实施成本领先、差异化战略
只针对几个产品、区域细分市场
专注于高端定制
实施条件
内外部
市场条件
产品 顾客 产业竞争
市场上产品都是标准化的产品，很难差异化 （产品） 市场上存在大量价格敏感用户 （产品） 购买者不太关注品牌形象 （顾客） 价格竞争（激烈）是市场竞争的主要手段 （产业竞争） 消费者转换成本低
消费者只关注价格 价格弹性：单价敏感系数 单价波动小→销量波动大
产品能够充分差异化并被消费者认可（产品） 顾客需求多样化（顾客） 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点（推出新产品）（产业竞争）
产业技术创新
目标市场在成长速度和获利能力各方面更具吸引力（集中） 顾客需求存在差异（顾客→存在着可以再细分的市场） 目标市场没有其他竞争对手采用类似的战略（产业竞争）
资源能力条件
生产运营能够实现规模经济 降低生产要素成本 提高生产率 提高生产能力利用程度（生产转化销售） 改进产品工艺设计 选择适宜的交易组织形式（外购/自行生产） 重点集聚（专心做一件事，别的市场不管了）
目的都是为了极限降低成本
强大的研发和产品设计能力 →很强的市场营销能力 （要卖的出去才行） 员工创造性的激励、管理体制和良好的创造性文化 从总体上提高业务质量、产品形象、技术和完善分销渠道的能力 （领导层观念、价值观、教育背景→虚的东西，这条必须有）
企业内部能力、（创新）机制→员工
企业资源和能力有限难以在整个产业实施成本领先/差异化→只能选个别细分市场
企业基本活动（生产 研发 营销）
风险
成本（技术） 竞争对手 市场需求
两级反转
技术的变化可能使用于降低成本积累的经验一笔勾销 （成本） 市场需求从注重价格转向产品的品牌形象，优势变为劣势 （需求） 竞争对手/产业的进入者通过模仿或技术创新达到更低的成本 （技术、竞争）
企业形成产品差别化的成本过高 （成本） 市场需求发生变化（模糊） （需求） 竞争对手/产业的进入者通过模仿/技术创新使得产品差异缩小甚至转向（技术、竞争）
目标市场过于狭小（集中） （成本） 顾客需求差异变小（细分市场不存在了啊） （需求） 竞争对手的进入与竞争（模糊） （竞争）
战略钟3
价格：成本 价值：购买量
成本领先战略
低价战略
价格低
集中成本领先战略
低价低值战略
成本领先战略
差异化战略
高值战略
性价比、客户预期
集中差异化战略
高价高值战略
差异化战略
混合战略
客观题优先选混合战略
低价高值战略
成本领先（低价）
率先差异化（高值）
物美价廉（同时兼顾）
失败战略
同等价格水平，顾客认可价值更低

从中间往外走
中小企业竞争战略2
基本竞争战略具体化
零散产业
零散原因（特征）
选择题
进入障碍低、退出障碍高
结婚，离婚冷静期
市场需求多样化导致产品高度差异化
满足不同客户
不存在规模经济或难以达到规模经济
都没有绝对优势，大家都能生存（不会因为竞争、设限退出）
战略选择
主观题
克服零散·····获得成本优势（成本领先战略）
连锁经营、特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加价值·····提高产品差异化程度（差异化战略）
专门化······目标集聚（集中化战略）
产品类型
顾客类型
地理区域
·细分
3种基本竞争战略对应的途径
战略陷阱
选择题
避免过分集权化
→离市场更近，感知消费者需求变化
避免寻求支配地位
过度扩张，建立行业帝国，当行业第一
避免对新产品作出过度反应
明确自身(少管别人）
保持严格的战略约束力
松散、散漫、不稳定
一项无约束力的易变的战略可能在短期内产生效果,但 在长期发展中,由于战略执行过于随机,会削弱自身的竞争力
了解竞争者的战略目标与营业费用
充分了解对手动向
竞争者的产品集权支配战略
分娩 费力 求出
有很多小企业，没有任何一个企业拥有显著市场份额（快餐业、洗衣业、照相业)
新兴产业
风险大
特征（原因）
战略的不确定性
技术的不确定性
成本的迅速变化
顾客大都是首次购买者
萌芽企业与另立门户
产业特征
战技成首业（蒙）
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
技术问题
原材料、资金供给不足
前
顾客的困惑与等待观望
后
被替代产品的反应
进入者威胁（竞争者→行为性障碍：降价）
缺少承担风险的胆略
新兴行业风险大
客观存在，涉及其他几条一定有
5种竞争力模型
新兴产业往往很难获得银行等筹资
机遇
进入障碍低
竞争结构还没建立
战略选择
冷门点
塑造产业结构
市场份额，地位
正确对待产业发展的外在性
突破产业边界，眼光长远，放长线钓大鱼 不局限内部（暂时牺牲一点利润） 产业整体利益与企业个体利益
选择适当的进入时机与领域
早期进入
企业的形象和声誉对顾客至关重要
产业学习曲线很重要，经验很难被模仿，不会因为唏嘘的技术更新换代而过时
顾客忠诚非常重要
早期与原材料供应、分销渠道建立合作挂今夕对产业发展至关重要
过高转换成本
技术变化使得早期投资过时
需付出开辟市场的高昂代价
时点
注意机会与障碍的转变 在产业发展变化中占据主动地位
时间线
塑造外在，适当转变
处理那些不确定性
新兴市场的企业战略 （本土企业战略选择）3
纵轴：全球化压力 综合、简答题
防御者
面临的全球化压力较小，而其拥有的资源只适合于本国市场
自身的优势资源可以被移植到海外
利用国内市场的优势防卫 集中喜欢本国产品的客户
扩张者
企业经验转移到周边市场，向周边扩张
躲闪者
全球化压力大，且自身的优势资源只能在本土发挥作用
转向新业务
抗衡者
全球化压力大，而其自身有优势资源可以被移植到海外
全球竞争
蓝海战略
红海战略
在已经存在的市场内竞争
内部竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择,把企业行为整合为一个体系
只能选一个战略
为买方群体服务
内涵
价值创新
技术创新
特征
规避竞争，拓展非竞争性市场空间
战略群组空白
创造并攫取新需求
超越现有需求
打破价值与成本互替规律，同时追求差异化与成本化，把企业整合成一个体系
混合战略（低价高值）
规律：价值正比成本
非同城竞争 求娶
重建市场边界基本法则3
综合简答题 转换市场 开创蓝海战略的路径/创新的生存发展空间的路径
重新界定产业的买方群体
重设客户的功能与情感性需求
····服务
X功能性（提升）+Y情感性-Z情感性
放眼互补性产品或服务
互补关系，什么和、与什么
A+B并行
审视他择产业
专注竞争对手（竞争性基准）、海外···
别人正在做的、依据什么正在做的
跨越产业内的不同战略群组
整合群组优势（A+B）结合
一定同时出现
跨越时间参与塑造外部潮流
跟随市场趋势（互联网技术·····），领先经营（率先实现），我成了行业标杆，塑造形象 领先地位 品牌、市场优势影响力（对大众）
公关宣传
2重建2品2跨越
职能战略2 战略转型
市场营销战略
企业自身 市场环境 消费者需求 必须掌握
小标题全部背诵
确定目标市场
市场细分
先确定所有市场
消费者市场细分（个人)
地理细分
地理位置（城市乡村、地形气候）
不同国家、地区、城市
人口细分
性别、年龄、收入、职业、教育水平、家庭规模、宗教、种族、民族、国籍
社会文化
心理细分
生活方式、心里、个性、习惯、风俗传统
消费者喜欢·····想·····
行为细分
消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、 消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度
消费者外在表现、选购
具体买那种| 购买 + 使用
特殊活动的行为
满足对时尚、新奇以及精致生活的需求
二者并存
产业市场细分（企业）
用户的地理位置
物流成本
用户规模
大小客户
用户行业类别
同一产品需求标准不同
电脑屏幕
用户购买行为
追求的利益、使用频率、购买方式、品牌忠诚度
用户购买动机
目标市场选择
从所有市场里面挑选一些市场 并确定各自的营销策略
无差异营销
大批量规模经济（大型企业），产品同质化
应变能力差，风险大
整个市场使用一套系统
差异性营销
扩大销售，增强竞争力
经营管理水平要求很高，成本也比较高
多套系统
集中化营销
适合资源实力有限的小企业，或刚刚进入某个新领域的企业
节省营销费用，提高知名度
市场过于狭小
几个市场使用一套系统
战略选择
市场定位（策略）
大家都有市场，争夺市场份额
抢占或填补的市场空位策略
目标市场空白处
竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
简答题 4p组合
产品策略
product
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
宽度：产品大类（芯片、显卡） 长度：具体几种产品（品牌）→位于中间不易区分 深度：每类产品有多少花色、规格（外部感官、设计） →逐渐具体化
产品延伸
向下延伸
高档产品→低档产品
向上延伸
低档产品→高档产品
双向延伸
高档产品 + 低档产品
品牌和商标策略
单一的品牌名称
无需再为新产品建立新的品牌认知度，利用原有品牌形象
每个产品有不同的品牌名称
市场被高度细分
自有品牌
是客户建立对零售商的忠诚度，而不是生产商
超市
产品开发策略
新产品、产品特征、设计
小包装、球星灵感
产品开发原因
①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力,并在市场中具有独特的竞争优势
②市场中有潜在增长力
③客户需求的不断变化需要新产品.持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径
④需要进行技术开发或采用技术开发
⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应.
产品品类
价格策略
price
基本定价方法
成本导向
成本加成定价法
目标利润定价法
变动成本定价法
累加（成本+利润）
需求导向
市场需求量的强弱
竞争导向
竞争性基准、价格战
成需竞
主要定价策略
心理定价策略
尾数、整数
特价款
产品组合定价策略
捆绑定价
套装
折扣与折让策略
地理差价策略
···范围内免费，超过范围配送费
新产品定价策略
渗透定价法
低价抢占市场占有率→高价
撇脂定价法（攫取利润）
高价（利润）→低价
满意定价策略
介于二者之间
同时达到顾客满意，企业又有一定利润
促销策略
promotion
四要素
广告促销
媒体广告
宣传产品
营业推广
非媒体、非广告形式
免费、折扣、优惠、抽奖·····
两广
公关宣传
建立企业、公众形象
不宣传产品（捐款·····、影视发布会亮相）
人员推销
项目推介、销售人员与客户接触
贴心的服务、消费者口口相传
打工人
策略
推式策略
生产商→推着经销商→消费者
拉式策略
生产商（先开展活动）→直接消费者 促进经销商→生产商
推拉结合策略
一边推着经销商，一边拉着消费者
两广（广告 / 推广）打工（公）人
分销策略
place
直接分销（前向一体化）
0
间接分销
独家分销
1
选择性分销
几家
密集分销
市场覆盖广，便利消费者（日用品）
价格竞争激烈，渠道管理成本高
很多
供应商、代理商、中间商数量
生产商→批发商（中间商）→零售商
线上渠道
线下渠道
商品陈列区、快速配送 物流全部自营
研究与开发战略
综合题 合并为一问
类型
产品研究（新产品开发）
流程研究（专注于生产产品或提供服务的流程）
战略创新类型
动力来源
技术推动
需求拉动
市场新需求
研发定位
新增部分表述，全题型考察
成为向市场推出新技术产品的企业
强研发能力（新产品）
成为成功产品的创新模仿者
打破垄断地位（之前就有）
成为成功产品的低成本生产者
弱
成为成功产品的低成本生产者的模仿者
弱 新增
首先研发的类型分为产品研究和流程研究。产品研究就是实施差异化战 略的关键。因为差异化我们讲究的是产品要和别人差异化。流程研究主要说的是生 产过程的研究。这个流程研究它不是说就是实施成本领先，需要的是差异化和成本 领先都要必不可少的。因为差异化我也要研究怎么样去把流程设计的更好，实施差 异化成本领先，我研究一下怎么样去改进生产过程，可以降低成本。 然后研发的动力来源，一个是需求拉动，一个是技术推动。一个是主动，一个是被 动研发的战略作用，就是说它和我们其他的战略的关系是什么。比如说跟波特的基 本战略是有关系的。波特基本战略不是成本领先差异化，还有集中化吗？集中化其 实拆解来也是一个成本领先一个差异化，所以说成本领先我们刚才说他需要的是流 程研究差异化，同时需要流程研究和产品研究。然后波特的价值链里面有一条技术 开发，技术开发是属于5G4G里面的支持性活动之一。所以说跟价值链也有关系的安 索夫矩阵市场渗透和市场开发是需要产品求精来实现的。而产品开发和多元化它需 要开发新的产品，所以说更需要显著的产品创新。你注意安索夫矩阵并不是说只有 产品开发和多元化会用到研发，会用到研究的开发市场渗透和市场开发仍然是需要 的。然后最后产品的生命周期，如果说你研发的好的话，它会加速现有产品的衰退，新 产品会更快的进入市场。
结合其他章节联想
战略作用
冷门点
基本竞争战略
波特的价值链
安索夫矩阵
产品的生命周期
鼓励创新性构思的政策
冷门点
招聘具有创新技能的员工
组建开发小组
获取与创新构思有关的信息
管理层积极地鼓励员工
必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作
必须给予创新财务支持
战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励
招聘”各类人才，构建强有力的“小组”，为他们提供良好的工作“环 境”，“鼓励”小组成员的“沟通”。当然，还要给小组强有力的“财务支持”，最后出了成果还要给予“奖励”
财务战略
客观题
融资方式
内部融资
股权融资
外部
债权融资
贷款
租赁
资产销售融资
股利分配策略
固定股利政策
每年支付固定或稳定增长股利
为投资者提供可预测的现金流量
固定股利支付率政策
投资者现金流量不可预测
零股利政策
不分配股利，剩余资金全部投资回本企业
剩余股利政策
满足所有现金流量为正的项目后，如果还有剩余，再派发股利
股票股利政策
战略选择
基于产品生命周期
风险搭配情况
主观题
高经营风险，高财务风险 符合风险投资者期望
投资者
债权人
2高
低经营风险，低财务风险 不符合权益投资者期望
2低
反向搭配 同时符合债权人和股东期望
制定资本结构战略性原则
投资回报率一般比较高
专业机构投资的资金→低财务风险（不是自己借款）
指标
经营风险↓
非常高
导入期
高
成长期
中
成熟期
低
衰退期
财务风险↑
非常低
低
中
高
非常 非常 高中低 低中高
价格/盈余倍数↓ 市盈率
非常高
高
中
低
资本结构
权益融资
主要权益融资
权益+债务融资
权益+债务融资
资金来源
风险资本 （风险投资者）
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利分配率↑
不分配
低
高
全部
中等分配率
股价↑↓
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
财务战略矩阵
调整到平衡

投资资本回报率→赚不赚钱（增值、减损） 销售增长率→自己的钱够不够支持高增长（剩余、短缺）
增值就不用管，先调整到增值再去借钱
增值型现金短缺
缺钱→筹资
高速增长是暂时的
短期借款、长期借款来筹集所需资金
借款
高速增长是长期的
提高可持续增长率
提高经营效率（税后经营利润率（剥离资产）、经营资产周转率）
改变财务政策（降低股利支付、增加借款）
经营效率是越高越好 财务政策是来钱越多越好
增加权益资本
增发股份
兼并成熟企业
收钱
提高经营效率（回钱）是应对现金短缺的首选战略减小资金缺口
增值型现金剩余
首选战略是利用剩余现金加速增长
内部投资
收购相关业务
加速增长之后仍有剩余，多余的钱退回给股东
增加股利支付、分配现金剩余
回购股份
去花钱
减损型现金剩余
首选的战略是提高投资资本回报率
提高价格、、税后经营利润率
降低资本成本
调整负债比率
先调到增值
出售业务单元
亏钱不干了
减损型现金短缺
都不行
业务彻底重组
出售
整个行业的衰退引起的→尽快出售
生产运营战略
客观题 新增部分表述
因素
多选题
批量
自动化设备生产
提升效率，降低成本
种类
产品多样
标准化、个性化
需求变动
节日限定意义产品
可见性
生产过程为客户可见的程度
产能计划（生产能力安排）
类型
领先策略
对需求增长的预期增加产能
进攻型（产能 > 需求）
滞后策略
满负荷生产或超额生产后才增加产能
保守型（供不应求）
产能 < 需求
匹配策略
随时调整，稳健性
产能≈ 需求
平衡产能与需求
说订单，订单就优先，资源（采购）在最前，生产在最后
资源订单式生产
接受订单→采购材料→开始生产
订单 → 资源 → 生产
订单生产式生产
实际收到订单时才→开始生产
资源 → 订单 → 生产
都是接到订单后生产
库存生产式生产
收到订单前就开始生产产品（库存）
资源 → 生产 → 订单
事前预测需求
内容
新增
产品（服务）的选择
市场条件
行业所处的生命周期、市场供需的总体状况及发展趋势
企业内部的生产运营条件
企业的技术、设备水平
财务条件
产品开发和生产所需的投资、预期收益和风险程度等财务衡量指标
企业各部门工作目标的差异性
自制或外购选择
生产与运营方式选择
大批量、低成本
需求量大、差异小的产品
高效供应链
多品种、小批量
需求多样化、个性化的产品
敏捷供应链
供应链配送网络选择
供应链
高效供应链
品种少、产量高、可预见的市场
目的：降低实物成本（物流成本）
适合共性需求产品
效率→低成本（规模大，产量高）
敏捷供应链
品种多、产量低、难以预见的市场
目的：降低市场协调成本
适合个性化需求产品
配送时间、速度
按照产品库存的位置和交付方式的不同
配送网络（送货）
制造商→（批发）零售商→消费者
制造商存货加直送
绕过零售商
制造商→最终顾客
制造商存货、直送加在途并货
将来自不同地点的订单组合起来，使顾客只需接收一次交付
分销商存货加承运人交付
分销商或零售商存放在中间仓库，包裹承运人→最终顾客
分销商存货加到户交付
分销商或零售商将产品交付到顾客家门
制造商或分销商存货加顾客自提
存货存放在制造商或分销商的仓库，顾客到指定的提货点
零售商存货加顾客自提
存货存放在零售店，顾客到零售店提货
改变了配送方式但 消费者还是从零售商买东西
竞争重点
新增
交货期
快速交货
按约交货
质量
产品的质量
可靠性
成本
生产成本、制造成本、流通成本和使用成本
制造柔性
企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求
灵活应对、适应市场变化
一句话一个选项
采购战略
客观题 理解 重新编写 重大修改
货源策略
少数、单一货源策略
优点
与供应商建立稳固的关系
有利于企业信息的保密
知道的人少
使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠
随着与供应商关系的加深，企业可能获得高质量的供应品
质量保证
缺点
无其他供应商，该供应商议价能力会增强
供应链中断风险
多货源少批量策略
优点
企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应
有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术
供应商之间的竞争使企业的议价能力增强
缺点
企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低
不利于产生规模经济；企业不能享受大批量购买的价格优惠
不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
平 衡 货 源 策略
寻求均衡点，兼顾两者优点
交易策略
新增
怎么买
市场交易策略
与供应商签订买卖合同
不讲感情，按合同走
适用条件
供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性
企业不需要供应商提供售后服务
供应商所处的市场较为成熟
供应商数量较多
竞争比较激烈
一锤子买卖
侧重于降低釆购成本
短期合作策略
为了应对暂时的市场需求，需求变化时合作就结束了
根据市场需求
适用条件
企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
供应品的供给具有较高的适应性
有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响
侧重于创新
短期利益
功能性联盟策略
与供应商通过订立协议结成联盟
协议式联盟
适用条件
供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
企业对供应品的需求量比较大
供应品的生产技术成熟，可替代性较高
供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
侧重于降低釆购成本
创新性联盟策略
为了产品创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟 与供应商产品和技术创新是同步进行，相互契合，互相参与对方经营
往往从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作
为了创新的最终成功和取得双赢的效果，双方需要进行紧密和持久的合作
股权式联盟
侧重于创新（研发）
长期利益
采购模式
新增
传统采购模式
月度、季度、期末根据库存情况制定采购计划，负责人审批后
MRP（Material Requirement Planning）采购模式
以生产为导向，计算推导出需要购买的各种原材料数量以及进货时间 以销定产（销售为导向），全面预算（期初+本期增加-本期减少＝期末）
JIT （Just In Time）采购模式
又称准时化采购，该模式是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单，要 求供应商把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点
特点
供应商数量少甚至是单一供应商
企业与供应商建立长期稳定的合作关系
企业与供应商都关心对方产品的改进和创新,并主动协调、配合
VMI（Vendor Managed Inventory） 采购模式
企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制 定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时双方不断监督协议执行情 况，适时修订协议内容, 使库存管理得到持续改进，长期稳定合作关系 双方约定对成本和收益分摊比例
数字化采购模式
通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理， 在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生成、进货物 流、对账结算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控 化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化
主要特点
企业和供应商以数字化平台为基础建立了新型合作关系
自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程
降本增效”极为显著；适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔
制定采购计划
根据什么······去采购
人力资源战略
冷门2014年
作用
精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型
通过培训、发展和教育来激发员工潜力
尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华
识人才、招新人、招老人、防挖人、提出色、激潜力、激绩效、创文化
人力资源规划
步骤
主观题冷门点
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
建立企业人力资源信息系统
企业未来人力资源供求进行预测
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
人力资源供需平衡策略
选择题不用背
针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应当采取的措施
①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求
②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作
③进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构
针对供给大于需求情况应当采取的措施
①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求
②永久性地裁员或者辞退员工
③鼓励员工提前退休
④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给
⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式也可以减少供给
⑥对富余的员工进行培训
针对供给小于需求情况应当采取的措施
①从外部雇用人员，包括返聘退休人员
②采取多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等
③延长工作时间，让员工加班加点
④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给
⑤将企业的某些业务进行外包，减少对人力资源的需求
招募
内部招募
优点
对员工的工作绩效、能力有基本了解
缺点
难以建立领导声望
内战
外部招募
优点
为企业注入新鲜血液
选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才
所招聘的人员未必认同企业的价值观
避免全业内部相互竞争所造成的紧张氛围
缺点
外部人员对企业情况不了解,需要较长的时间来适应
人力资源获取（事前）
个别选择题出题点
成本领先：关注效率、成本
外部招人
差异化：和企业业务结合在一起
内部招人
集中化（2者之间）
人力资获取策略 成本领先 差异化 集中化 员工来源 外部 内部 两者兼顾 晋升阶梯 狭窄、不宜转换 广泛、灵活 狭窄、不宜转换 甄选决策 人力资源部 业务部门 结合两者 甄选方法 简历和面试为主 多重方法 心理测试 甄选标准 强调技能 强调与文化契合 结合两者 社会化过程 正式的广佣和社会化过程 非正式的广佣和社会化过程 结合两者
人力资源培训与开发（事中）
主观题冷门点，尽量兼顾
成本领先：通常强调个人能力，因此强调范围有限的知识和技巧，实施个人的在职 培训，企业往往通过自己设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力强调培训范围有限（关注效率）
有限范围
差异化：培训范围广，要求广泛的知识、创造性强调公司与其他企业的不同之处，因此要求具有广泛的知识、技巧和创造性， 采用这种策略的公司往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训
广泛
集中化：对专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧。这种 知识和技巧成为专有知识，不易转换和共享。企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能
范围适中
人力资源绩效评估（事后）
主观题冷门点，尽量兼顾
成本领先强调结果导向，主张通过较低成本击败对手或者成为行业领先，绩效评估强调结果导向， 以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估的信息来源单一，上级作为考核的主要考官
差异化强调创新，考虑行为和结果，强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估 范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升
集中化：绩效管理目的、内容、范围及其结果应用等向于二者的结合
人力资源薪酬激励（事后）
选择题
成本领先采用固定薪酬
差异化采用浮动薪酬，激励性大
薪酬的组成
基本薪酬
根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入
可变薪酬
根据员工、部门或团队、组织自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入
间接薪酬
给员工提供的各种福利
公平性原则
外部公平性
在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同
内部公平性
在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业贡献成正比
个体公平性
在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比
集体公平性
薪酬水平策略
领先型策略
薪酬水平高于市场平均水平的策略
匹配型策略
薪酬水平与市场平均水平保持一致
拖后型策略
薪酬水平要明显低于市场平均水平
混合型策略
针对企业内部的不同职位采用不同的策略（例如，对关键职位采用领先型策略，对 辅助性职位采用匹配型策略）
企业竞争战略与薪酬策略
主观题冷门点，尽量兼顾
实施成本领先战略的企业强调对外公平，而实施差异化战略和集中化战略的企业强调对内公平；实施 成本领先战略的工资基础是岗位或年资，使用固定薪酬（基本薪酬），而实施差异化战略的企业支付薪酬 的基础是能力或绩效，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），实施集中化战略的企业工资基础强调能力与绩效 的结合，并将固定薪酬和浮动薪酬一起使用。决策过程也截然不同，实施成本领先战略的企业强调集权， 通过高层作出决策；实施差异化战略的企业则授权中层或子公司进行决策；采用集中化战略的企业有效地 将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式
国际化经营战略
企业国际化经营动因2
部分改写 综合、简答题
国际生产折中理论
★所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
★所有权优势+内部化优势=出口贸易
所内
★所有权优势=技术转移；
（发展中国家）企业国际化经营动因
客观、简答
寻求资源
自然资源、开采权
勘探权
寻求现成资产
品牌优势、技术、人才、管理经验
寻求市场
订单、业务量
收购国外企业→业务拓展
寻求效率
低成本劳动力
资资失效
国际化经营的主要方式2
并调整部分表述 综合、简答题
进入国外市场的模式
出口贸易
所有权+内部化
目标市场选择
传统方式 （连续方式）
发达→发达→发展中国家
发展中→发展中→发达
第一个是出口国→先到类似国家
新型方式 （不连续方式）
无论是发展中国家还是发达国家，先到发达再到发展
定价策略
对外直接投资 （对外直接投资）
同时具有所有权优势、内部化优势、区位优势
全资子公司
独资经营
优点
完全控制
避免冲突问题（利益分配）
缺点
资金耗费大
难以得到当地支持，面临政治风险
外国当地支持
风险大
合资经营
优点
投入少
可得到当地政策、经营资源支持
有利于吸引和利用东道国合资方的资源
缺点
控制力弱，协调成本大
目标、文化差异
引入东道国本地的企业
股权式联盟
非股权形式
合约制造 服务外包 订单农业 特许经营 许可经营 管理合约
契约式联盟
技术转移
所有权
全球价值链中的企业国际化经营3
新增★★★ 主观题冷门 全题型考察
全球价值链与发展中国家企业升级
发展中国家企业升级（类型）
工艺升级
生产技术的改进、生产组织管理效率的提升
生产过程、生产技术、生产效率
产品升级
改进产品设计（突破性的产品）
产成品升级
功能升级
占领价值链更高附加值的环节
本条价值链（没出去）价值链内
供应商：其他级→一级
OEM→ODM
价值链升级
进入技术壁垒或资本壁垒获得更高的价值链或价值链中更高的地位
价值系统内（出去了）
其他级→一级→领先企业（参与塑造外部潮流）
OEM→ODM→OBM
增强竞争力
角色定位
价值网络中
领先企业
实力雄厚，承担核心技术、营销渠道
贸易、直接投资、非股权形式
担负全球价值链战略制定、组织领导以及管理工作
拥有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势
获取最有利的①地位和最大的②价值增值
一级供应商
非核心技术、生产成本优势
从属地位（直接给大哥干活）
承担原材料、零部件生产供应
很牛
获得较高的地位与价值增值
完全依赖领先企业
其他层级供应商
缺乏关键资源、技术创新能力
承接非关键环节的非核心生产活动（组装）
只能获得较低的价值增值
合同制造商
为领先企业提供除关键环节设计和营销以外的配套服务
对领先企业的依赖度较低, 参与多个全球价值链
具备一定的技术能力,能够承接领先企业对技术有一定要求的产品的生产
可以独立完成产品部分结构的生产
更独立
上层价值、利润会更大
全球价值链的分工模式
科层型
缺乏供应商→领先企业构建“总部功能”→直接股权控制 跨国公司、分支机构
没办法，自己做
市场型
领先企业具备完全独立的分散在各国的服务能力
靠市场交易完成分工
俘获型
领先企业主导控制，被俘获企业也获得了资源和机会
自己不想做，俘获现成的 合同约束小弟
模块型
协调成本最小化，非常有实力的一级供应商→领先企业能获得定制产品
产品模块化，即插即用
关联型
相互依赖，关联双方转换成本很高
我搞不懂，你帮我解决
领先企业与供应商
战略类型3
本土适应性→开发当地需求产品（产品差异化程度） 全球协作程度→不同国家子公司往来
在其他国家都有自己的公司，看他们的功能
国际战略
企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措
全球协作程度低
每个子公司都只做自己的事情，与其他国家的子公司没有联系
本土独立性和适应能力低
企业把产品开发职能留在母国（决策权） 在国外的子公司建立制造和营销职能（当地无决策权）
子公司的生产、销售等职能都是按照母公司的要求进行生产和销售产品 而不是根据当地客户的要求进行改进
母公司总管各个子公司，每个子公司都有自己的生产、营销、客服等职能部门，子公司完全遵照母公司的要求进行生产和销售
生产什么由总部决定
研发在母国；国外分支机构负责 制造、营销，当地没有决策权
多国本土化战略
根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务 不同地区推出不同产品
妈祖不同地区的不同当地需要
全球协作程度低
每个东道国的子公司都有自己的生产、销售等职能部门，每个子公司都做自己的事情
本土独立性和适应能力高
生产适合当地的（差异化）产品
不同国家生产销售产品不一样 满足当地市场需要
差异化战略
将自己国家开发出的产品技能转移到国外市场，当地具有决策权
各个子公司只做自己的事，但是可以根据各地需求提供差异化产品（个性）无法获得经验曲线效益和区位效益
全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润（管理成本不会重复）
全球协作程度高
每个子公司只做一件事，全球通力合作完成一件产品从生产到销售的全过程（全球范围内）
产品生产的不同环节配置在不同国家（每个环节成本最低）
成本领先战略，放在哪个国家最有利
本土独立性和适应能力低
生产标准化产品，没有根据各子公司当地市场需求去生产
不同国家生产销售产品一样，向全世界市场推销标准化产品
生产的不同环节配置在不同国家； 向全球销售的产品是标准化的
跨国战略
全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要
子公司和母公司之间还可以互相提供帮助，母子公司之间可以分享技术成果
子公司发生冲突提交母公司裁决
母子公司双向反馈、合作、共享

新兴市场的企业战略3
全球化程度（压力） →外国的竞争者（国家） 来不来竞争、能不能入驻本国市场 企业本土资源优势 →自己行不行 资源能不能移植到海外（向外扩展） （能不能对抗）
防御者
把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
消费者
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的压力
竞争者
频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求
生产者
利用国内本土市场的优势防卫 不要试图赢得所有客户 不要一味模仿国外对手
躲闪者
重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
与跨国竞争对手建立合资、出售、战略联盟
自己弱
避开跨国公司的冲击
留在原地
扩张者
注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场 来最有效地利用自己的资源
保住现有市场向海外扩张
有效利用资源向海外延伸
抗衡者
学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
引进技术
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
找到市场
不要拘泥于成本上竞争，应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力（标杆）
找到一个定位明确又易于防守的市场
积蓄实力
在全球范围内对抗
全球化扩张
走向外面
战略实施
公司战略与组织结构3
客观
钱德勒组织结构服从战略理论
战略前导性
指企业战略的变化快于组织结构的变化
结构滞后性
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
纵向分工结构
高长型
优点
危机情况下反应速度快
易于协调职能间的决策
每层人少好协调
有利于实现规模经济
能与企业目标达成一致
缺点
信息传递速度慢（对市场变化反应慢）→企业战略难以实施
领导层离市场远，不好传递
级别较低的管理者职业发展有限
激励性差
层次多→管理费用多（管理费用增加） 每层人少→有利于内部控制 高长→（搭方块）管理幅度窄
集权（太长了）
扁平型
优点
提高企业反应能力
减少信息沟通障碍
能够为决策提供更多的信息
调动管理人员积极性
层次少，向上爬 管的人太多了
对员工产生激励效应
层次少，向上爬
及时了解大众众口味的变化以改进菜品质量
贴近市场
层次少→管理费用少（降低管理成本）→容易实施战略 每层人多→管理失控 扁平→管理幅度宽
分权
横向分工结构
基本类型
创业型组织结构
管理者对下属人员直接控制
依赖中心人员的个人能力
通过市场营销获得更大的市场分额，市场渗透战略
创立不久，初步发展阶段
单一产品
创业，规模小，小型企业，几个人，刚开局拉人
职能制组织结构
单一业务
集中单一职能部门内所有某一类型活动实现规模经济
更为具体化（集中一个职能）
有利于培养职能专家
常规和重复性任务，提高效率
缺点
等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
部门之间是有壁垒的，会产生冲突，各自为政不是出于企业整体利益进行相互合作
刚性的，数字化对组织结构影响是柔性的
难以协调各部门、难以确定各部门盈亏
管理层→职能部门→员工
事业部结构
主管一个业务， 多个事业部，多个产品线（强调一对一） 按产品、服务、市场或地区为依据进行细分
企业总部负责计划、协调和安排资源，各办事处 则承担运营和职能责任
多职能
区域事业部
优点
适于区域决策
更好更快
削减成本费用
缺点
管理成本的重复
每个区域都要设立相同的部门（营销、生产）
难以处理跨地区大客户事务
每个事业部负责单个区域
产品/品牌事业部
以产品种类为基础设置相关产品部门
优点
容易出售、关闭经营不善的事业部
可以集中精力在自身的区域，有助于实现产品差异化
可以通过产品经理协调配合
每个事业部负责单个产品线/产品大类
客户细分、市场细分事业部
经营自主权（分权）
M型（多部门结构）
每个事业部负责多个产品线/产品大类
职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派
优点
减轻高层工作压力
可通过资本报酬率等指标进行绩效评价
缺点
难以分配管理成本
难以确定转移价格
竞争和摩擦
收购并购
多业务，多产品线
战略业务单位组织结构
业务部分管不同事业部
优点
降低了企业总部的控制跨度
控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况
使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能制结构下也如此）
缺点
总部与事业部和产品层的关系变得疏远
战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能 性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
规模大+多元化经营
管理层→战略业务单位→事业部→多产品
矩阵制组织结构
处理情况非常复杂项目中的控制问题
1名员工拥有两名上级
更加有效优先考虑关键项目
2维结构+临时性项目
软件企业、事务所、咨询机构
H 型结构【控股企业，企业集团】
母子公司
国际化经营
国际战略
事业部制（区域、产品）
多国本土化战略（几个多个国家、各国)
区域事业部，战略业务单位
全球化战略（几百个国家）
产品事业部，战略业务单位
跨国战略
矩阵制

组织协调机制
选择题
相互适应，自行调整
最简单/十分复杂的组织结构
直接指挥，直接控制
个人指挥决策
工作过程标准化
提供产品/服务过程的步骤、流程（体系）
工作成果标准化
产品/服务
技艺（知识）标准化
人（经验、资格证）
共同价值观
不是简单循环而是螺旋式上升
组织结构的战略类型
防御型战略组织（成熟期）
只保持原有市场
机械制
护城河→市场渗透战略的逻辑思维一样
技术效率
降低生产成本提高产品质量
继续保持市场份额
不激进
采用竞争性定价或高质量产品阻止竞争对手进入
威胁潜在进入者
适合于较为稳定的产业，不会对市场环境做重大改变
仅旧产品
开拓型战略组织（分权）
没出现新产品（开拓）就是防御
追求动态的环境，将能力表现在探索和发现新产品和市场的机会
技术开发、行政管理上很大灵活性
技术问题是如何避免长期单一技术过程
缺乏效率性,很难获得最大利润
采取"有机的"机制
喜新厌旧（仅新产品） 只寻求新机会
分析型战略组织
技术灵活性与稳定性之间的平衡
使两种经营业务平衡
技术灵活性、稳定性并存一定程度上限制了组织的反应能力
行政管理往往采用矩阵结构
喜新不厌旧（原产品+新产品）
两个都要（防御型+开拓型）
反应型战略组织
永远不稳当状态、动荡不定的调整模式
不能对环境变化和不确定性作出适当反应
垄断+高度操控企业
下下策
企业战略与组织结构
企业发展阶段与结构
初步发展阶段
发展阶段
市场渗透
战略类型
简单结构（创业型组织结构）
企业结构类型
开始发展后
市场开发
职能制结构
进一步发展
纵向一体化
事业部制结构
成熟期
多元化
战略业务单位结构、 矩阵制结构、H型结构
公司战略与企业文化2
客观
企业文化类型
权力导向型（集权）
对下属保持绝对控制
相信掌权人（1个人集权）
家族式企业和刚开创企业
角色导向型
决策权主要集中在上层
强调等级与地位
员工晋升、等级分明
资历成为员工评价指标
追求理性、秩序
严格规章制度，精细化管理
稳定、持续
国有企业和公务员机构
权利在上层
任务导向型
矩阵式
解决问题，实现目标为导向
发挥员工各自专长，专长是个人权力和职权的主要来源
企业安排
很强适应性，适合十分动荡环境
无连续性
速度、灵活性
新兴产业，高科技企业
人员导向型
公司为成员服务
人员不易管理
个人的爱好及学习和成长的需要是角色分配的依据
自主选择
俱乐部、协会、小型咨询公司
权力下放
文化与绩效的关系
尽量兼顾
企业文化为企业创造价值的途径
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价成本
文化成为维持企业竞争优势源泉的条件
文化必须为企业创造价值
文化必须为企业持有
文化必须很难被模仿
文化对绩效的损害
当战略符合环境的要求时，文化则支持企业的发展并使之更有效率
正面影响
当战略不符合环境的要求，并要求企业对此做出相应变化时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来
负面影响
战略稳定性与文化适应性
一致性→文化、员工反应 变化→结构、体制、制度、绩效 只说变化1个、原有基础上新增那就是小 广泛调整、重大变革就是大
文化是不能动的
不合适就调整到合适
以企业使命为基础
文化对→使命
根据文化进行管理
文化不对，调整文化到一致
加强协同作用
都行
重新制定战略
都不行
文化必须对

战略控制2
重新编写 客观
战略失效
尽量背
类型
早期失效
新战略没被全体员工理解和接受
开端
晚期失效
对战略环境条件的预测与现实环境存在差距
现实和目标偏离
偶然失效
偶然突发因素
中期失效
原因
内部缺乏沟通
战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
战略实施所需的资源条件与现实的资源条件之间出现较大缺口
资金危机
内部
公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
事前
企业外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应
外部
事中
战略控制与预算控制
战略控制
时间长＞1年
纠正早
定性+定量结合
手段多，范围广（内部+外部）
预算控制
纠正晚：预算期结束之后采用纠正行为
定量
时间＜1年
外部
绩效评价方法
预算
客观
增量预算（历史数据）
优点
工作量少，容易操作，易理解
变动较小且循序渐进
有利于协调预算
有历史数据，有范围
避免因资金分配引起各部门之间产生冲突
原有基准基础上，有基准并不是空穴来风
缺点
鼓励各部门用光预算以保证下一年的预算不减少
没有降低成本动力
维持现状，保守观念，不利于企业创新
没有考虑经营条件和经营状况的变化
随着业务活动及开支水平的变化而丧失合理性、可行性
有参照
零基预算（面向未来）
优点
有利于根据实际需要合理分配资金
没有数据，空假设
增强员工的成本效益意识
有利于调动各个部门和员工参与预算编制的积极性
广泛参与
鼓励创新
鼓励管理层寻找替代方法
自己做
识别和去除不充分或者过时的行动
应对环境的变化
增加预算科学性、透明度，提升预算管理水平
缺点
复杂，工作量大，费用较高
强调短期利益而忽视长期目标
预算开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾和冲突
新企业+面向未来
企业业绩衡量指标
2级到3级
财务衡量指标
财务指标
局限性
信息获取困难
鼓励短期行为
忽视战略目标
激励、控制的人员范围有限
使用财务比率衡量企业业绩无法控制无预算责任的员工
不能准确反映真实情况、扭曲结果
采用比率指标原因
比较不同时期比率很容易发现之间的变动
比率更适合用作企业目标，简单易理解
可以作为企业整体性业绩目标
比率可以在不同项目之间比较并有助于计量绩效
资本报酬率指标，利于管理层理解
提供信息晚
月末出财报才能看
非财务指标
销量增长、客户等待时间、员工周转率、服务水平、服务质量、人力资源、市场营销效力
有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素
激励、控制的人员范围较广
能够反映和监控非财务方面的经营业绩
避免短期行为
提供信息更及时
ESG 衡量指标
2022新增
环境
碳及温室气体排放、废物污染及管理政策、能源使用/消费、自然资源使用和管 理政策、生物多样性、合规性、员工环境意识、绿色采购政策、节能减排措施、环境成本核算、绿色技术
社会
性别及性别平衡政策、人权政策及违反情况、社团（或社区）健康安全、管 理培训、劳动规范、产品责任、职业健康安全、产品质量、供应链责任管理、精准扶贫、公益慈善
治理
公司治理、贪污受贿政策、反不公平竞争、风险管理、税收透明、公平的 劳动实践、道德行为准则、合规性、董事会独立性及多样性、组织结构、投资者关系
反腐
平衡计分卡
财务角度
股东回报
现金流、利润、销售收入、业务量
顾客收益率
指标
顾客角度
交货时间
准时交货率
顾客满意度
市场份额%
新客户开发率
投诉解决率
客户收益率
内部流程角度
处理单个订单时间
订单准时交付率
订单
与顾客相处时间
每个雇员（员工）的收入
收益率
整体上
工程进度完成率
创新和学习角度
最大的优点
新产品销售额占总销售比例
研发费用占销售额比例
雇员调查
数字化技术
员工、技术专利
预算控制和平衡计分卡的业绩衡量可用于评价相关措施的绩效是否符合 管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符
公司战略与数字化技术
大数据特征
大量性
数据量巨大
多样性
量大 + 种类多
高速性
产生的特别快
价值性
有用的信息占比小，对用户有价值（健康···）
信息提纯
大多高价
数字化技术对公司战略影响3
结晶成品
背标题
组织结构的影响
组织结构向平台化转型
柔性化、扁平化、网络化 大平台，小前端（展示给用户的样子）的特征
动态，很开放讲究效率
构建传统与数字的融合结构
过去 + 现在 有一个过渡性的过程，慢慢转变
事中
以新型组织结构为主要形式
团队结构
综合性全能小团队（各种人才生产、研发、营销）
高度自主性
虚拟组织
依托于强有力的计算机网络/信息网络建立
网络形态，组织松散 灵活性强→适应市场变化
事后
经营模式的影响
互联网思维
开发想象力，盈利模式
范式创新
多元化经营
1+1+1排比起来 设计、制造、服务、供应链、用户集成到云端 商流、资金流和物流的交互（一体化）
消费者参与
大数据分析用户偏好、意见反馈
网费多
业务流程的影响
业务流程重组、再造
优化各个流程之间的配合
产品和服务的影响
个性化
差异化、定制、消费者偏好
智能化
大数据、实时监测技术
连接性（万物互联）
10000数量
生态化
2022
多样性
个智连生
数字化战略转型2
背标题
主要方面
体现企业能力的改革 而不是体现企业能力
技术变革
数字化投入
数字化研发
数字化基础设施建设
设备，提高效率，降低成本
数据安全措施
组织变革
组织结构
体系
数字化人才
要素
结构+人才
管理变革
生产数字化管理
自动化比例、过程控制、生产执行系统、设备占比
数字化检测设备
营销数字化管理
财务数字化管理
ERP系统覆盖
业务数字化管理
选取评价指标评估生产全流程管控
仓储物流设备
电子商务采购比率、订单准时交付率以及数据可视化率
降低交易成本，提升运营质量
选取···比例、占比
企业能力
困难
“数据孤岛”问题
无法被利用、独立、隔离、无法共享
数据容量问题
网络安全与个人信息保护问题
安全
数字化核心技术问题
技术
技术伦理与道德问题
正当性（非法盗窃隐私信息）
估（孤）量安全技术伦理
问题
主要任务
打破“数据孤岛”，打造数字化生态体系
孤岛
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
安全
加强核心技术攻关，夯实技术基础
技术
重视数字技术伦理，提升数字素养
伦理
一一对应
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
组织
加快数字文化建设
文化
文化+组织建设
组织人才投入研发基础设施建设 提高生产、财务、营销、业务管理能力
公司治理
概述
所有权与控制权的分离
狭义的公司治理：企业所有者对经营者的一种监督和制衡机制
广义的公司治理：还涉及广泛的利益相关者（雇员、债权人等） 公司治理目标不仅是股东利益最大化，而且是保证所有利益相关者利益最大化
委托代理理论
委托人（股东)
股东可能由于缺乏知识经验
代理人（经营者）
代理人会不惜牺牲委托人的利益来谋求自身利益的最大化
资源依赖理论
组织对环境及其中资源的依赖状况决定了组织内部的权力分配状况
更好地解释企业董事会的功能
利益相关者理论
企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益
股东并不是唯一所有者，他们只能拥有企业的一部分 董事会等决策机构除了股东代表以外还应有其他利益相关者的代表
并不是只有股东承担剩余风险
剩余风险对应的收益很难被量化
所有相关者
公司治理与战略管理
重新编写 新增部分内容
公司治理为战略管理提供了制度基础和根本保障
(1)公司治理直接影响战略管理主体行使战略管理权限和职能
(2)公司治理影响企业战略目标
(3)公司治理模式对战略实施过程有重大影响(对战略实施起到监督、控制作用).
三大公司治理问题2
调整部分表述 简答题
经理对于股东的“内部人控制”问题
委托代理型公司治理问题 所有权、经营权分离 经理人（内部人）VS股东 所有股东利益受损
表现
违背忠诚义务（直接侵害）
主观上，有意为之
盲目过度投资（扩张）
经营行为短期化，牺牲公司的长期利益来换取短期业绩的增长
过高的在职消费
花股东的钱
工资、奖金收入增长过快、侵占利润
高额工资
侵占、转移资产
资金拆借、借款、非法占用
建设个人帝国
会计信息造假
大量负债，甚至亏损
资产负债率
使劲花钱，冲业绩拿奖金，反正不是我的
收入→个人投资、消费→资产造假
违背勤勉义务（间接侵害）
信息披露不完整、不及时
未按规定披露重大关联交易
经营过于稳健、缺乏创新
财务杠杆过度保守
无杠杆收益
敷衍偷懒不作为
不卖力干活懒，躺平
对策
完善公司治理体系
内部+外部
强化监事会职能
加强内部审计工作
内部
完善公司外部监督体系，使利益相关者参与到公司的监督中
外部
对内部人的监督
终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
损害中小股东利益 剥夺型公司治理问题 个别股东利益受损
大股东为了长期发展，中小股东为了短期获利
表现
占用公司资源
实际控制人的母公司 利用控股的企业干坏事 钱进自己兜里 违背忠诚义务（主观）
自己控股的企业向自己企业
直接占用资源
直接借款、利用控股的企业借款
代垫费用、代偿债务、代发工资
代垫 / 代偿 / 代发
为终极股东违规担保、虚假出资
占用公司商标、专利无形资产
自己去申请找公司要特许权使用费
抢占公司商业机会
预付账款
无偿占用一段时间
关联性交易
利益输送
商品服务交易活动
高价出售、低价购买
商品
资产租用交易活动
高价出售、低价购买
房屋、设备、专利
费用分摊活动
承担高额工资
转移利润、利益输送（控股的公司资金变少了，自己的母公司资金多了）
分红给最终控制人
掠夺性财务活动
掠夺性融资（增发股票）
财务作假骗取融资资格、虚假包装、过度融资
低价向大股东定向增发股票，解禁后高价售出
掠夺性资本运作
超高价格收购终极股东持有的其他股权（大股东自家的）
股权
（超溢价）高价收购
内幕交易
利用内幕信息违法买卖股票
超额股利
大量分配现金股利
公司资金变少了
滥用公司资源（间接）
违背了其作为代理人的勤勉义务
终极股东是某家族
为了家族荣耀等目标采取过度保守的经营策略
终极股东是国有企业
从政府社会性功能的角度出发 (如保障社会就业而导致国有企业的冗员)
并非以占有为目的，但也未按照公司整体目标为行动导向（不作为）
对策
累积投票制
集中投票给一个人去参与企业决策
股东民事赔偿制度
股东表决权排除
利害关系人在表决的时候要回避
完善小股东代理投票权
股东退出机制（退股、转股、用脚投票）
保护中小股东
企业与其他利益相关者之间的关系问题
重视将利益相关者融入企业的治理模式中，让外部利益相关主体共同参与公司治理
内部治理结构3
2级到3级
一共是5个
股东大会（最高决策层）
机构投资者参与治理
用脚投票
通过买卖股票
用手投票
入驻，出席大会，参与表决
优先股具有收益凭证和产权凭证的双重属性
非常设机构，仅开会
董事会（决策层）
专业（审计）委员会（监督层）
职能：检查 + 考核、监督
最直接参与者
监事会（监督层）
移除并改写（一）公司内部治理结构的不同模式
经理层（执行层）
受聘于董事会,其职权的主体部分由公司法决定
国有企业各级党委（党组）
新增
应当发挥领导作用，把方向、管大局、保落实，重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会或者经理层做出决定
党委常委有6人由党员大会选举产生,任期5年
党委书记、董事长由一人担任
为董事会服务
外部治理机制2
产品市场
在产品竞争压力下，经理人员会更加努力工作
将其报酬与业绩相联系
竞争压力
资本市场
经营无方→股价下跌（股票市值）→被收购风险
被接管、兼并
经理人市场
声誉是决定个人价值的重要因素 管理者如果不努力工作，声誉就会变差
声誉约束
资产市场
约束管理层
基础设施2
简答题
影响公司治理效率的因素不仅包括内部治理结构还包括公司治理的基础设施
信息披露制度
外部市场监督
中介机构（会计师事务所、投行、律师事务所）
审计意见
政府监管
市场环境监管
交易秩序、规则
法律监管
非法、犯罪→公安机关
行政监管
证监会
信息披露监管
法律法规
媒体、专业人士的舆论监督
媒体监督
报纸
公众监督
专家和学者等专业人士
讨论
信息中介政府法律舆论
风险与风险管理
风险与风险管理概述
董事会决定
定义
风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果
风险＝不确定性＝机会+损失
客观性+主观性
正面风险是机会，负面风险是威胁
构成要素
风险因素
有形风险因素
实质性风险因（物质）
无形风险因素
道德风险因素
与人的品德修养相关的
故意
心理风险因素
与人的心理状态相关的
非故意
风险事件
造成损失的偶发事故（火灾、洪水、地震、车祸、核泄漏、疾病、股市崩）
预计之外的
损失
非故意的、非预期的、非计划的
直接损失（实质损失）
财产损毁和人身伤害
间接损失（派生损失）
由直接损失引起的其他损失
特征
战略性
战略管理层面
日常层面
全员化
治理层、管理层、所有员工参与
3者都不能少
专业性
专业人才
二重性
（外部环境变化）风险预示着机会，风险→转化为增进企业价值
机会与风险并存
系统性
一套系统方法+合理保证
绝对保证
完善的体系
全面风险管理
把风险控制在容量之内
对所有风险管理
可控+不可控
参与者是所有人（治理层、管理层、所有员工）
全面
运用风险理财工具的主要目的是为了创造价值，而不是降低风险
增进、创造企业价值
传统风险管理 全面风险管理 涉及面 主要是财务会计主管和内部审计等部门负责;就单个风险个体实施风险管理,主要是可保风险和财务风险 在高层的参与下,每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任;从总体上集中考虑和管理所有风险(包括企业纯粹风险和机会风险) 连续性 只有管理层认为必要时才进行 是企业系统的、有重点的、持续的行为 态度 被动地将风险管理作为成本中心 主动积极地将风险管理作为价值中心 目标 与企业战略联系不紧,目的是转移或避免风险 紧密联系企业战略,目的是寻求风险优化措施 方法 事后反应式的风险管理方法,即先检查和预防经营风险 然后采取应对措施 事前风险防范,事中风险预警和及时处理,事后风险报告、评估、备案及其他相应措施 注意焦点 专注于纯粹和灾害性风险 焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上
确定风险偏好和风险承受度
风险个体
对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度
相互关系
既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系
整体形状
一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度
行业因素
同一风险在不同行业风险偏好不同
风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好 和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出
重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定
企业面临的风险种类2
3级到2级 综合、简答题
外部风险
2PEST
政治风险P
设置贸易壁垒、进出口配额、关税
外汇管制协定
限制
投资领域
向东道国借款
组织结构及要求最低持股比例
没收资产
政府行为：政策
法律与合规风险P
国内外与企业相关的政治、法律环境
新法律法规和政策
员工的道德操守
2022
重大协议和有关贸易合同
重大法律纠纷案件的情况
重大
竞争对手的知识产权情况
法律风险（民事赔偿责任）
平等主体
违约失信、起诉、法院判决
人身安全损失
客户（人）
合规风险（行政责任、道德责任）
监管机关的行政处罚、财产、声誉损失
出事了，就是因为违规只不过题目没明确说要自己分析 银行取得贷款去投资、房地产开发（不合规）
市场风险E
5力模型+上下游
产品的价格及供需变化
产品price
能源、原材料、配件等供应的价格、供应稳定性
供应商原料 supplier
主要客户、主要供应商的信用风险
credit 违约
潜在进入者竞争、替代品替代威胁
threat 竞争
税收政策和利率、汇率、股票价格变动
economic 经济（兜底，整体性）
其他政策
P（价格）E（经济）S（原材料）T（威胁）C（信用）
价格及供需”+“五力模型”+“宏观因素”
社会文化风险S
内部整合
组织内部
企业内部（组织文化）
企业并购
企业与企业（企业文化）
跨国经营
国家与国家（民族文化）
文化冲突（忌讳）
技术风险T
技术设计风险
事前
技术研发风险
事中
技术应用风险
他人的技术模仿行为
技术被人为泄露
客户认为隐私可能泄露
事后
技术创新/项目复杂性（机器人...）
内部风险
战略风险
企业编制的发展战略、投融资计划、经营目标、运营规划
市场营销策略策略
与战略合作伙伴的关系
对外投融资过程中曾经易发生错误的环节
一定有对比
科技技术创新
企业与主要客户、供应商及竞争对手的有关情况
实力差距
与主要竞争对手相比企业的实力差距
市场对该企业产品或服务的需求
国内外宏观经济运行情况、产业政策
与企业战略合作伙伴的关系，寻求战略合作伙伴
发展战略4
缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力.
发展战略模糊，不明确
发展战略过于激进，脱离了企业实际能力、偏离主业 导致企业过度扩张,经营失败.
扩张，收购 收购同行不是偏离主业
因主观原因频繁变动（经营业务） 导致资源浪费,甚至危及企业生存和持续发展
发展战略可能是明确的，不稳定
公司陷入困境、濒临破产
缺乏激进的变动
企业整体性损失 战略目标无法实现
客观存在
1个发展战略 陷入困境
运营风险
自身内部
质量、安全、环保、信息安全失误
生产产品质量
新产品研发、产品结构
研发
新市场开发、市场营销策略
市场营销（销售渠道、定价）
内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵
缺乏采购经验不足
产盐（衍）营业
现有业务流程、信息系统运行情况的监管、评价及改进能力
企业文化、管理现状、组织效能、 中、高层管理人员的专业知识经验技能储备
运营情况
期货等衍生品业务失误
自然灾害风险
财务风险
盈利能力
现金流、应收账款占销售收入的比重、应收账款周转率
收款（收入）
负债、偿债能力（资产负债率）
存货占销售成本的比重、应付账款其占购货额的比重
采购（成本）
制造成本和管理费用、财务费用、销售费用
费用
资金结算、成本核算和现金管理业务中易发生错误的环节
企业的会计政策与国际会计制度的差异与调节
财务管理+会计
财务收益与预期收益偏差
资金活动5
筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资 导致企业筹资成本过高引发债务危机
事前
来钱
投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇 导致资金链断裂或资金使用效益低下
事前
花钱
资金调度不合理、营运不畅 导致企业陷入财务困境或资金冗余
资金活动管控不严 导致资金被挪用、侵占或企业遭受欺诈
管钱
全面预算4
不编制预算或预算不健全 导致企业经营缺乏约束或盲目经营
事前
预算目标不合理、编制不科学 导致企业资源浪费或发展战略难以实现
事中
预算缺乏刚性执行力（实施不到位）、严格的考核 导致预算管理流于形式（形同虚设）
事后
财务报告3
编制财务报告违反会计法律法规和国家会计准则制度 导致企业承担法律责任和声誉受损
事前
提供虚假财务报告，误导财务报告使用者 决策失误，干扰市场秩序
事中
不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题 导致企业财务和经营风险失控
事后
编制→提供→利用
风险管理流程
董事会决定
风险度量方法3
概率值
缺少数据，没有具体损失，只看概率
期望值
综合了概率和最大损失两种方法
加权平均、乘积相加
在险值
置信区间内、时间段内预期最大损失
适用风险范围小
对数据要求严格
计算困难（概率论）
对肥尾效应（极端事件发生）无能为力
在市场正常波动下,在未来特定时期内的最大可能损失
损失超过520万元的概率为5%, 95%损失在520万元以内
概率（三个字的）
波动性
数据的离散程度
方差或标准差
最大可能损失
无法判断概率，只知道损失
定量
直观（判断）方法
专家意见法
层次分析法（AHP）
定性
概率无关
每一个风险都有风险偏好和承受度，并非整体才有
风险偏好和风险承受度是针对公司重大风险制定的,对于公司的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确,甚至可以先不提出.企业需要持续进行风险评估,并调整自己的风险偏好.
收集风险初始信息
分析战略风险
分析财务风险
分析市场风险
分析运营风险
分析法律风险
同上
风险评估
步骤
风险辨识：风险种类
风险分析：风险发生可能性、条件
风险评价：影响程度
定量评估→制定统一风险度量单位和模型
动态管理，定期、不定期重新评估
定性+定量结合
制定风险管理策略
提出和实施风险解决方案
外部解决方案→外包
内部解决方案→风险管理体系的运用
监督及改进
企业各有关部门和业务单位
定期对风险管理工作进行自查和检验
检验报告应及时报送②企业风险管理职能部门
业务汇总
企业风险管理职能部门
定期对①各部门和业务单位自检查和检验
对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价
及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员
企业内部审计部门
至少每年一次对包括②风险管理职能部门在内的①各有关部门和业务单位监督评价
对所有单位
直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会
检查、监督
①各部门单位→风险管理工作（所有业务汇总）
②风险管理职能部门→①各部门单位
③内部审计部门→①各部门单位②风险管理职能部门
上级检查
检测报告报送
各部门单位→风险管理职能部门→总经理、高管（决策层）
企业内部审计部门直接→董事会（决策权）、风险管理、审计委员会
给上级
风险管理体系
董事会决定
风险管理策略（工具）
2级到3级
风险承担
被动承担风险
对所面临的风险采取接受的态度，承担其后果
不作为（被动承担）
未能辨识出
辨识出
缺乏能力管理
没有其他方案
承担是最适宜的方案
没有办法
重大风险
扛不住
企业能够采取措施以补偿风险造成的损失
有办法
有问题自己扛，没办法（自己不行）
风险补偿
主动承担风险
风险准备金或（风险）应急资本、准备金 银行授信额度
偶然、紧急特殊时点（一旦发生）
事前准备，提前预防 采取特定措施（预付····，要求担保）
对可能造成的损失采取适当的措施进行补偿
为持续经营提供保证
风险转移
风险承担者改变
将风险转移到第三方
保险
风险证券化
非保险
服务保证书
巨灾债券
风险所有权发生变更
风险转换
风险类型改变
将面临的风险转换为另一种风险A不行→B不行 （放松交易客户信用标准→赊销）
没有客户→有客户钱收不回来
不会降低总风险
风险类型一样
风险对冲
多个风素互相抵销
期货套期保值
多种外币结算
多种经营
资产组合使用
多方位投资，不放在一个篮子里
引入其他风险
互补性产品
遮阳、遮雨
风险控制
采取措施降低风险
降低风险事件发生的动因、环境、条件
事中（发生过程中） 采取措施降低损失、发生概率
风险规避
风险降为0
拒绝·、回避、停止或退出（完全绝缘）
退出某一市场以避免激烈竞争
业务转型，原业务不做了
风险类型不一样了
完全解决了问题
收购
损失
正常范围内
风险承担
自己
超过范围
风险转移
其他人
运用风险理财工具的主要目的是为了创造价值，而不是降低风险
增进、创造企业价值
风险理财措施3
调整编写顺序 部分表述
损失事件管理
风险资本（总资本-运营资本）
风险准备金
应急资本（金融合约）
使一家公司破产的概率低于某一给定水平所需的资金
提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后公司要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息。
不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式
风险资本表现形式之一
提供经营持续性的保证
取决于公司的风险偏好
某个特定时间，偶然触发事件
损失融资
预期损失融资→运营资本
非预期损失融资→风险资本
应急、提高生存概率筹集的资金
已经造成损失（事后）
保险
可保的是纯粹风险,机会风险不可保.
风险转移
专业自保
风险承担
非保险公司自己成立的附属机构，为母公司建立损失储备金，不在保险市场开展业务
非保险
优点
改善公司现金流
降低运营成本
保障项目更多
缺点
内部管理成本高
资本投入高
损失储备金不足和潜在的损失
成本增加或减少其他保险的可得性
套期保值
期货（在未来）
买（多头）
卖（多头
期权
风险对冲、反向交易
目的是降低风险，而不是为了投机获利
风险管理的组织职能体系3
1次简答题
董事会
对股东大会负责
审议并向股东大会提交企业全面风险管理年度工作报告
审议+提交
批准全面风险管理年度工作报告
批准重大决策
督导企业风险管理文化的培育
批准设立风险管理部门
下设风险管理委员会
了解掌握重大风险和风险管理现状
批准
风险管理委员会
审议公司及各个部门的风险管理策略和重大风险管理解决方案
审议
审议风险管理组织机构设置及其职责方案
提交年度风险报告
提交
风险管理职能部门
1研究提出+2负责
审计委员会
董事会下设
该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;
组织结构
董事会→审计委员会→内部审计部门
成员
全部为独立董事
具备风险管理经验、法律知识
每年至少311
3次会议
与审计师至少会面1次
每一年权限复核，并就必要的人员变更向董事会报告
股东大会
应每年对其权限及其有效性进行复核
内部审计部门对审计委员会负责
监督、复核，报告
其他职能部门及各业务单位
提出+负责
下属公司
内部控制系统五大要素3
调整部分表述
控制/内部环境
整体 客观存在 基本都是 组织的整体相关，如结构、监督、人力、文化和教育
建立规范的公司治理结构和议事规则
实施有利于企业可持续发展的人力资源政策
企业应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准
加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念
员工的正直、道德价值观和能力
明确权责分配,正确行使职权
组织架构（设立委员会）、文化法制
加强文化建设
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会
董事会设审计员负责审查企业内部控制督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况
②监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。 ③经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。 ④独立董事 企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作
设置内部机构，将责任落实到各责任单位
加强内部审计工作 内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。 内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告 对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告
企业整体（价值观、理念） 组织结构、机制
机构投资者是公司治理结构的一部分他们可以利用股东身份,选择用手投票或用脚投票的方式
风险评估
企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受 度。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平
评估
采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行 分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险
根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略（7种）
解决
综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略,实现对风险的有效控制
风险两个字
控制活动
不相容职务分离控制
预算控制
授权审批控制
会计系统控制
财产保护控制
运营分析控制
绩效考评控制
员工薪酬考核、职务晋升
风险控制
建立重大风险预警和突发事件应急处理方案
具体控制措施（······控制）
信息与沟通
信息传递与沟通、反馈
反舞弊机制
经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益
在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏
董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权
人员串通舞弊
建立举报投诉制度和举报人保护制度，及时传达至全体员工
实现风险相关信息与企业内部的共享
外部利益相关者共享
内部人员、员工
监控
就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任
所有缺陷
定期对内部控制的有效性进行自我评价
自我评价
经营过程中的持续监控
日常监督、专项监督
员工履行职责的行动
监控、监督
保存资料、记录
内部控制
企业中各级人员实施与配合
战略管理有效运行必须由企业的高层领导来推动和实施
内部控制只提供合理保证,而非绝对保证
内部控制是一个实现目标的程序及方法
本身并不是目标
控评动沟监
从内部控制角度展开 14 个主要运营风险
导致企业
X流于形式（形同虚设）
赔偿
形象受损
盲目经营
资源浪费
陷入财务困境
影响企业发展和社会稳定
不利于企业长期发展
经济利益受损
经营失败，难以实现发展战略
运行效率低下
甚至破产
事前（没有、相当于没有） 事中（管理/监控/传递/实施不完善/有但是不合理，设计有问题） 事后（舞弊行为/考核/泄露商业机密）
先问有没有，再问怎么样
社会责任4
选择
产品质量低劣，侵害消费者利益 导致企业巨额赔偿、形象受损
安全生产措施不到位 导致企业发生安全事故
产品质量安全
环境保护投入不足，造成环境污染 导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业
环保
促进就业和员工权益保护不够 导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定
员工
指（质）环安全（权）
产品质量安全环保
合同管理4
未订立、未经授权订立合同、合同内容存在重大欺诈 导致企业合法权益受到侵害
事前
合同未全面履行或监控不当 导致企业诉讼失败、经济利益受损
事中
合同纠纷处理不当 导致损害企业利益、信誉和形象
事后
未订立→履行→纠纷
采购业务4
采购计划安排不合理，市场变化预测不准确，造成库存短缺或积压 导致生产停滞或资源浪费
事前（内+外）
供应商选择不当，采购方式（招投标）不合理，或定价机制不科学，授权审批不规范 导致采购成本过高，出现舞弊或遭受欺诈
事中
采购验收不规范，付款审核不严 导致采购物资、资金损失或信用受损
事后
销售业务4
销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当 导致销售不畅、库存积压、经营难以为继
事前（内+外）
客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力 导致销售款项不能收回或遭受欺诈
事中
销售过程存在舞弊行为 导致企业利益受损
会计信息造假、近亲关系
研究开发4
研究项目未经科学论证或论证不充分 导致创新不足或资源浪费
事前
研发人员配备不合理或研发过程管理不善 导致研发成本过高、舞弊或研发失败
事中
研究成果应用转化不足、保护措施不力 导致企业利益受损
事后
组织结构设计3
治理结构形同虚设，缺乏科学决策和执行力 导致企业经营失败，难以实现发展战略
内部机制设计不科学，权责分配不合理 导致职能交叉或缺失，运行效率低下
治理结构→内部机构（由高大上到具体）
资产管理3
选择
存货积压或短缺 导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断
固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩 导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费
无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患 导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力
实物资产
人力资源3
人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全 导致企业发展战略难以实现。
事前
激励、约束制度不合理 导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露
事中
人力资源退出机制不当 导致法律诉讼或企业声誉受损
事后
企业文化
选择
缺乏积极向上的企业文化 导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力
缺乏开拓创新、团队协作和风险意识 导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展
创新
缺乏诚实守信的经营理念 导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉
经营哲学
忽视企业间的文化差异和理念冲突 导致并购重组失败
诚心重上
相信视察
工程项目
立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马 导致难以实现预期效益或项目失败
事前
项目招标暗箱操作，存在商业贿赂 导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案
事中
工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际 导致项目投资失控
事后
工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实 导致工程质量低劣，进度延迟或中断
事后
竣工验收不规范，最终把关不严 导致工程交付使用后存在重大隐患
立项→招标→造价→监理→验收
担保业务
对担保申请人的资信状况调查不深
被担保人是否靠谱 事前
对被担保人陷入困境监控不力
事中
担保过程中存在舞弊行为
甲公司经理和乙公司的大股东李某是表兄弟
业务外包
外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当 导致企业遭受损失
事前
监控不严、服务质量低劣 导致企业难以发挥业务外包的优势
存在商业贿赂等舞弊行为 导致企业相关人员涉案
事中
选择不当→监控不严→舞弊
都有舞弊行为
内部信息传递
内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整 导致生产经营中断
事前
内部信息传递不通畅、不及时 导致决策失误、相关政策措施难以落实
事中
内部信息传递中泄露商业秘密 导致削弱企业核心竞争力
事后
缺失（基础不好）→不通畅（运行不好）→泄露（保密不好）
全中通
信息系统
信息系统缺乏或规划不合理 导致信息孤岛或重复建设，企业经营管理效率低下
事前
系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当 导致无法利用信息技术实施有效控制
事中
系统运行维护和安全措施不到位 导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行
事后
缺乏→开发→运行
主题
有了但是不合理→效率低下
没有+不完整（相当于没有）→难以长远发展
组织架构、人力资源、社会责任、企业文化、采购 业务、资产管 理、研究开发
风险管理技术与方法2
调整部分表述 定性/定量 优缺点 局限性
头脑风暴法
开展集体讨论、畅所欲言
现场讨论
优点
激发想象力，产生尽可能多的设想，有助于发现新的风险和全新的解决方案
主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通
速度较快并易于开展
缺点
意见分散，难保证全面性
参与者可能缺乏必要的技术或知识，无法提出有效的建议
集体讨论时可能导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角
群体 实名，坐下来集体谈
德尔菲法
专家意见法
优点
观点单独、匿名，专家更有可能表达出那些不受欢迎的想法
所有观点有相同的权重，避免重要人物的观点占主导地位
专家不必一次聚集在某个地方，实施比较方便
专家最终形成的意见具有广泛的代表性
缺点
权威人士的意见会影响他人的意见
有些专家可能碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见
有的专家可能出于自尊心而不愿意修改自己原来的意见
过程复杂，花费时间长
专家单独、匿名表达（电子邮件） 专家之间不得互相讨论，单独，反复填写问卷 反复征询每个专家的意见，直到每一个专家不再改变自己 的意见、达成共识为止
风险评估系图
坐标轴： 风险的影响大小+发生的可能性
确定风险优先顺序
二维
优先关注
风险发生的可能性和影响都比较大的风险
优点
可视化的工具，直观明了
缺点
需要对风险重要性等级标准、风险发生可能性、后果严重程度等做出主观判断，可能影响使用的准确性
所确定的风险重要性等级是通过相互比较确定的，因而 无法将列示的个别风险重要性等级通过数学运算得到总体风险的重要性等级
如需要进一步探求风险原因，则采用该方法过于简单，缺乏经验证明和数据支持
适用于风险初步的定性分析
流程图分析
优点
清晰明了，组织规模越大，流程越复杂，优越性越好
缺点
依赖专业人员的水平
专程
每一阶段、每一环节逐一分析 顺序+模块 强调流程和顺序
定性（2个专家+2个图）
怎么给渣男定性？ 就是看他的（德）头脑里面是否装 的都是风流的想法
马尔科夫分析法
状态
存在多种状态且可以互相转化
热、冷、温和
状态变化
复杂系统不确定事件、不确定状态及其状态改变
数学建模
优点
能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统的概率
缺点
无论是故障还是维修，都假设状态变化的概率是固定的
所有事项在统计上具有独立性，因此未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相接
需要了解状态变化的各种概率
有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂
马飞（非）
敏感性分析法
因素变动对净现值的影响
项目不确定性对结果产生的影响
优点
为决策者提供有价值的参考信息；清晰地为风险分析指明方向；帮助企业制定紧急预案
缺点
所需要的数据经常缺乏，无法提供可靠的参数变化 分析时借助公式计算，没有考虑各种不确定因素在未来发生变动的概率 因此其分析结果可能和实际相反
龙卷风图
统计推论法
前推
根据历史的经验和数据推断出未来事件
历史→未来
后推
把未知的想象的事件及后果与已知事件与后果联系
未来→历史
旁推法
利用类似项目的数据
过程活动基准
优点
在数据充足可靠的情况下简单易行
应用领域广泛
缺点
由于历史事件的前提和环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来
没有考虑事件的因果关系，使外推结果可能产生较大偏差。为了修正这些偏 差，有时必须在历史数据的处理中加入专家或集体的经验修正
利用数据进行推断
适用各种分析预测
决策树法
对不确定性投资方案期望收益
多个变量不确定
优点
对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明
能够计算到达一种情形的最优路径
最高期望值
缺点
大的决策树可能过于复杂，不容易与其他人交流
为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向
投资决策
定量（剩下都是）
情景分析法
预计威胁和机遇、不同情况具体情形（好、中、差）
假设空想
优点
对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果
缺点
在存在较大不确定性的情况下，模拟有些情景可能不够现实
数据的有效性要求高，难以保证
缺乏充分的基础，数据可能具有随机性
事件树分析法
····事件、事项、顺序
初始事件发生后
描述情况
发生概率
互斥性后果
按事件发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果
优点
以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景 以及缓解系统或功能成败产生的影响
它能说明时机、依赖性，以及很繁琐的多米诺效应
它生动地体现事件的顺序
缺点
一切潜在的初始事项都要进行识别，这可能需要使用其他分析方法（如危害及可操作研究法），但总是有可能错过一些重要的初始事件
只分析了某个系统的成功及故障状况，很难将延迟成功或恢复事项纳入其中
任何路径都取决于路径上以前分支点处发生的事项。因此，要分析各可能路径上众多从属因素。然而，人们可能会忽视某些从属因素，如常见组件、应用系统以及操作员等。如果不认真处理这些从属因素，就会导致风险评估过于乐观
失效模式影响 和危害度分析法
描述情况
影响程度
优点
广泛适用于人力设备和系统以及硬件、软件和程序失效模式的分析
识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表达出来
能够在设计初期发现问题，因而避免了开支较大的设备改造
识别单个失效模式以适合系统安全的需要
缺点
只能识别单个失效模式，无法识别多个失效模式
除非得到充分控制并集中精力，否则采用此法较耗时且开支较大
定性+定量（情境+事件+长名字）
事业和爱情
中心主题
现代战略内涵
途径
但是根据市场环境的变化会采取其他战略，所以没有终点，应变性
投资回报期和债务偿付期的错配
同义词
避免、减少、降低
联想
成本
价格、规模经济
选择题
一句话一个选项
对应1条，不会体现两个知识点
主观题
有的部分没有被选上，但看上去像是答案
上下延伸，把这句话也带上区
多写又不扣分
用过的话都标注出来 二次看的时候方便
如果重复使用可以从已经粘贴过来的立马找