组织设计

第一部分组织行为学第三章：组织设计。人力资源中级考试教材整理，希望可以帮助大家备考。

组织行为学

• 1. 组织激励
• 2. 领导行为
• 3. 组织设计
  • 概述
    • 基本内容
      • 1. 定义：组织设计是对组织结构及运行方式的设计
      • 2. 分类
        • 组织结构设计：新建企业与现有企业设计
        • 保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
      • 3. 从形式上划分
        • 静态设计：只对组织结构进行的设计
          • 古典的组织设计理论
        • 动态设计：同时对组织结构和运行制度进行的设计
          • 现代的组织设计理论
    • 组织结构设计的定义和参数
      • 组织结构
        • 概念：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面 所形成的结构体系。
        • 本质：企业员工的分工协作关系
        • 设计目的：实现组织的目标，是手段
        • 内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系
        • 体系内容
          • 职能结构：完成企业目标所需业务工作及其比例和关系
          • 层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）
          • 部门结构：各管理部门的构成（横向结构）
          • 职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
        • 组织结构三要素
          • 复杂性：分工层次、细致程度
          • 规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度
          • 集权度：决策权集中程度
      • 设计参数
        • 特征因素
          • 管理层次和管理幅度
            • 管理层次：描述纵向结构
            • 管理幅度：直接领导的下级人员数量
            • 关系：反比的数量关系；相互制约
            • 管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度有制约作用
          • 专业化程度：各职能工作分工精细程度，表现为其部门和岗位数量多少
          • 地区分布：空间上的复杂程度。区域越广，越复杂
          • 分工形式：横向分工所采用的形式
          • 关键职能：处于中心位置、具有较大职责和权限的职能部门，对实现组织战略和目标起主要作用
          • 集权程度：决策权和管理权下放会使集权程度降低
          • 规范化程度：以同种方式完成相似工作的程度；决定了工作内容的固定性程度
          • 制度化程度：采用书面文件的数量反映其制度化的程度
          • 职业化程度：接受正规教育和培训的程度
          • 10人员结构：各部门人员、各职能人员在组织职工总数中的比例情况
        • 权变因素
          • 定义：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素
          • 组织环境、组织战略、组织技术
          • 人员素质、组织规模、组织生命周期
    • 组织设计程序
      • 1. 确定方针和原则：管理幅度、分工形式、管理层次
      • 2. 职能分析和职能设计
      • 3. 设计组织结构框架
      • 4. 联系方式的设计
      • 5. 管理规范的设计
      • 6. 人员配备和培训体系的设计
      • 7. 运行制度设计
      • 8. 反馈和修正
  • 类型
    • 行政层级式组织形式
      • 韦伯认为，理想组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范
      • 1. 决定因素
        • 重视权力等级
        • 分工精细
        • 规章。使组织更加规范
        • 程序规范
        • 非个人因素。
        • 技术能力。作为录用、留用、降级或升迁标准
      • 2. 适用范围
        • 在复杂、静态环境中最为有效
        • 保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行
    • 按职能划分的组织形式
      • 按职能划分、组织各部门的组织形式，称为“职能制结构“，又称为“法约尔模型”
      • 特点
        • 职能分工：高度专业化分工，各自履行一定职能
        • 直线—参谋制
          • 直线管理，向下级发号施令
          • 参谋机构和人员不向下级发号施令，指导、监督和服务
        • 管理权力高度集中：各自负责独立职能，只有最高领导统揽全局
      • 优点
        • 有明确的任务和职责，工作类似，相互影响和支持机会多
        • 可以消除设备和劳动力的重复，对资源充分利用
        • 专业分工，工作效率高
        • 稳定性高
        • 权力集中，便于控制
      • 缺点
        • 观念狭隘，不从整体考虑
        • 横向协调差
        • 适应性差
        • 领导负担重
        • 不利于培养全面人才
      • 适用范围
        • 在这种环境中，很少有意外事件发生
        • 管理部门的主要作用在于确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去
        • 适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部比较稳定的企业
    • 矩阵组织形式
      • 把按照职能组合业务活动和按照产品组合业务活动的方式结合起来形成
      • 既有纵向报告关系的若干职能部门
      • 又有横向报告关系的若干产品部门
      • 形成纵横交错的矩阵形式
      • 特点
        • 一个员工有两个领导
        • 两个层次的协调
        • 横向联系灵活多样
      • 优点
        • 有利于加强各职能部门之间的协作配合
        • 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性
        • 有利于减轻高层管理人员的负担
        • 有利于职能部门与产品部门相互制约保证企业整体目标的实现
      • 缺点
        • 稳定性差；按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定
        • 双重领导存在，责任不清、多头指挥
        • 相对臃肿，用人多
      • 适用范围
        • 在复杂、动态环境中最为有效
        • 适用于因技术发展迅速和产品种类较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业
        • 军事工业、航天工业
    • 三种组织形式 有效性 对比
      • 行政层级式：复杂/静态 高
      • 职 能 制：简单/静态 高
      • 矩 阵 结 构：复杂/动态 高
    • 事业部制形式
      • 特点
        • 按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营
        • 每一个事业部都是基本经营单位
        • 独立经营、自负盈亏，设有相应职能部门
      • 优点
        • 高层摆脱具体事务，注重长远规划
        • 增强企业活力
        • 联合化与专业化结合，提高生产效率
      • 缺点
        • 注重自身利益
        • 职能机构重复，增加运营费用和管理成本
      • 适用范围
        • 产品种类多且产品之间工艺差别大
        • 市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或者公司
    • 团队结构形式
    • 虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”是虚拟组织的实质
    • 无边界组织形式
• 4. 组织文化
• 5. 组织变革与发展