导图社区 OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器
- 982
- 45
- 4
- 举报
OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器
为帮助您更好理解和有效实施OKR，在这本详尽的操作指南中，两位权威专家将带领您一探究竟，从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipart，GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势……通过鼓励员工设置很有挑战的目标并执行，OKR成功地帮助团队和员工重新思考并充分发挥其潜能。本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。
编辑于2021-02-20 13:55:03
- 相似推荐
- 大纲
保罗R.尼文（Paul R. Niven）,本·拉莫尔特（Ben Lamorte）.OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器[M].北京:机械工业出版社,2017.
第一章 OKR简介
OKR的前世今生
“霍桑效应”（TheHawthrone Effect）：工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而增强了工作动机。
德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management byobjectives）。
在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：1．我想去哪儿（Objective）？2．我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
约翰·杜尔（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。
OKR是什么
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
严密的思考框架：发掘出振奋人心的问题，帮助找到未来的突破口
持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺
1. 以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
2. 仔细确认结果达成情况；
3. 如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
4. 结果导向。
确保员工紧密协作：OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
精力聚焦：OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
做出可衡量的贡献：任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。
目标（objective）
是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
关键结果（key results）
是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”
KR应当用数字说话。
KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化
在制定OKR时，你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者间的关系，一方面要让KR足够挑战，以促成更多的智力贡献，同时又不至于让KR高不可攀，从而降低团队的士气。
组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR
挑战一：战略执行
卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。
误区1：战略执行=战略一致性
执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。
误区2：执行=严格遵从计划
战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。
事实上，战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。
误区3：反复宣讲=理解领悟
员工往往不知道什么才是最重要的，应该关注哪些点
误区4：以绩效文化驱动战略执行
在某些情况下，如果过分强调绩效，对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错，就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责，这同样会让企业很快在竞争中落伍。
绩效固然重要，但企业同时也应关注敏捷性、团队合作、协同以及适度的冒险，对所谓的“失误”应当开诚布公地去讨论，就事论事，从数据中汲取经验教训，并在未来做出相应的提升和改进，以此来驱动执行
误区5：战略执行应该自上而下
执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。
挑战二：新形势下的组织重组
通过网络方式组建虚拟团队以攻克某一特定业务问题，一旦该问题成功解决，该团队就将被解散，相应人员重新编入新的项目组。这些团队面临的一个直接问题是如何保持同公司整体目标一致，从而同公司战略执行有效衔接。
挑战三：持续增长
组织有效性阻碍了组织持续增长
过于复杂（太多需要员工理解的概念）；
害怕犯错文化（过于关注绩效）；
难以聚焦。
挑战四：颠覆式创新的威胁
颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程。
主要是通过聚焦被忽视的细分市场，通常以更低的价格提供更合适的功能。行业巨头通常忽视了这一现象，最后新进入者会逐步转向高端市场，在交付客户所需要的产品的同时，仍保留了他们早期的低成本优势。
鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。
挑战五：员工敬业度
“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。
不敬业的员工不愿意付出必要的努力，以感知新的机遇、适度冒险和推动商业模式的创新，这些都是保持其所在公司领先于竞争对手所必需的
OKR能给你带来哪些收益
收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿
从分类开始就足够简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”
在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力
预测未来的能力；
日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；
说“不”的能力。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。
OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。
OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次（你的组织结构可能有所不同）的OKR、个人层次的OKR。
一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：能促进沟通并提升敬业度
OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。
收益六：OKR促进前瞻性思考
OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。
OKR的价值
第2章 准备启程
你为什么要实施OKR
OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。
如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强
OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。
只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。
建议你把该理由放到企业所处的更宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者，希望获取市场份额？还是作为巨头企业，易受竞争对手的商业模式颠覆？请生动活泼地去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及OKR在此过程中会如何指导你们更好地落地战略，给大家以足够的紧迫感，让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。
高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环
获得高管赞助
把OKR同高管关注的某件事情联系起来
提供OKR培训
OKR培训，包括OKR定义、相关示例、OKR能带来的收益，以及最重要的，为什么组织现在需要实施OKR？
把高管卷入OKR实施过程
在哪个层面实施OKR
仅在公司层面实施
它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。
如果你选择从公司层面开始推行OKR，那么高管是这个项目能否成功的关键，没有高管的支持，项目从一开始就注定会失败。同时，你还需要有热情的OKR斗士来推动项目，以此向整个团队证明它不是昙花一现式的赶时髦。
公司层面和业务单元/团队层面都开展
这里的业务单元/团队指的是直接向高管汇报的那层组织
这种做法很重要的一点就是，一定要确保公司层面的目标是经过仔细甄选并被大家深刻理解了，因为它们是业务单元/团队OKR的关键输入。
整个组织都实施OKR
这是你的终极归属：在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR，确保从上到下对齐一致。
除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。
仅在业务单元/团队层面试点
这种方法需要一个深刻理解OKR内在工作原理、深信OKR能带来切实业务结果的领导者来领导（相当于是另外一种形式的赞助，只是层面低一些）。
在项目中实施OKR
找出该项目的目标，然后制定相应的关键结果去跟踪项目并确保其成功。这种方法可以帮助把OKR理念社交化，创造出一个流畅的术语交流环境，同时提升你的项目管理纪律。
特殊情形
两个团队共用同一组OKR
当两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR。
从一开始两个工作上存在相关性的团队所制定的OKR天然就是一致的
例如，在软件领域，产品团队和开发团队通常是紧密协同的，虽然各有独立的团队领导，在组织结构图上也是两个截然不同的部门，但如果它们之间的依赖关系比较强的话，也可以联合起来只创建一份OKR。
多个团队共用同一组OKR
一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。
OKR部署方案
OKR实施计划
计划阶段
高管对OKR的坚定支持。
回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
创建一个实施计划，具体参见实施阶段一节。
实施阶段
提供OKR培训
讲述这个模型的基础知识，还应该分享你们为什么现在要选择应用OKR、其他公司的成功案例以及大家能从中受益什么。
确保公司有完整的使命、愿景和战略
OKR应当源于战略，同时能驱动愿景的达成，并同整体使命保持一致，这是OKR能否成功的关键保障
创建公司层级的OKR
小型团队集中创建。
通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。
高管访谈。
在研讨会中直接起草目标。
在公司范围内讲解OKR
最重要的还是要和大家面对面交流（例如员工大会）
跟踪OKR
应当在季度中间（或者其他你规定的节奏）对它进行跟踪和审视。
季度末汇报成果
给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况
成功转型的关键教训
有效推进变革提案的4个关键管理行为
1. 关键管理行为一：率先垂范
高管对OKR的参与至关重要
2. 关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。
可以通过创建一个变革故事去向大家宣传，清晰地告诉员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些工具将会被提供给他们以支撑变革
3. 关键管理行为三：通过正式机制强化变革。
可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为
例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的OKR结果，这就在OKR变革和正式机制（绩效评价）之间建立了一致性。
4. 关键管理行为四：能力培养。
一旦你评估了当前的技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到你所希望开发的技能点。
OKR框架
OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。
必须为OKR创建一个上下文环境，将OKR放在更大的战略框架中去考虑。
必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。
OKR背景
使命
使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。
使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由
应该描述组织是如何真正服务于公共利益的，以及为什么组织要这么做。这是任何组织所应担负的真正责任。
愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的
一个强而有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。
为什么要花时间去创建一个使命
战略是OKR最直接的上下文，但OKR同时还必须支撑愿景的达成，也必须同组织使命保持一致。
有效的使命陈述
简单明了
使命必须体现你所要专注的那个领域。
激发改变的欲望
使命是永不可达的，它应该持续不断地推动组织前进，激发组织产生积极变化并不断成长。
长期性
组织使命应当能持续至少100年以上。
使命是组织未来所有决策的基石
易于理解和沟通
一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，是对他们说的，鼓舞他们为组织目标而奋斗
简化的使命陈述模板
自检现有使命的有效性
使命是否切合最新情况？它是否反映了组织当前正在做什么，以及为什么要这么做？
使命同利益干系人是否相关？你的使命是否能给出你们组织为什么要存在的合理理由？
服务对象是谁？你是否应该重写使命以更准确地代表当前客户群？
包含使命的OKR，即MOKR
包含有使命的OKR，简称MOKR（MissionObjectives and Key Results）。
有一个清晰的使命，以及与之对齐的OKR（月度、季度、年度均可），可以确保短期工作与公司长期目标保持一致。
无论目标怎样变化，使命是保持不变的，目标要能确保其对使命的支撑关系。
愿景
什么是愿景陈述
愿景陈述给出了这样一幅文字图像：组织将在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。
愿景陈述的典型元素包括
业务活动的期望范围。
利益干系人（客户、员工、供应商、监管机构等）如何看待公司。
领导力或独特竞争力。
强烈的价值主张。
有效的愿景陈述
量化且有时间约束
没有数值的话，就无法支撑你在制定OKR时和愿景对齐。
简洁
愿景是对使命（为何存在）的进一步展开
愿景是为可预期的未来描绘一幅蓝图，它将促成使命的达成，所以一定要确保二者是一致的。
可验证
使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的
可行的
愿景应该根植于现实。确保做到这一点，你必须对你的业务、市场、竞争者以及新兴趋势都有清晰的理解
鼓舞人心的
激发你的团队为此做出情感承诺
愿景制定
“回到未来”
让每个团队成员去畅想他们在未来5年、10年、15年后的某天早上醒来时（具体周期你可自行设定），他们印象最深刻的场景是什么。
愿景可以有效弥补现在与未来之间的绩效差距，你在公司范围内创建的OKR将被设计来关闭这一差距，因此愿景对于OKR最大程度地发挥作用至关重要。
战略
由于战略可以直接为你的OKR创建提供背景输入，因此它尤其重要，所有OKR都应该直接源于战略——你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。
一个核心战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行。
战略演进
战略基础四问
创建战略时你必须回答的四个基本问题
是什么在驱动我们前进
当人们说“这是一家____公司”时，空白部分通常代表的是驱动你们前进的力量。拥有一个独一无二的身份标识已被证明可以促进股东总回报（total shareholder return, TSR）。
研究表明，那些拥有一个清晰、独一无二且保持一致的身份标识的公司，与那些缺乏清晰身份标识的公司相比，拥有更高的三年股东回报率
绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动
产品和服务
被产品和服务驱动的公司，会使用多种渠道向不同的客户群进行销售，但它们通常会聚焦在某一核心产品或服务上
客户和市场
致力于客户和市场的组织，可能也会提供一系列产品或服务，但它们专注于某一特定客户群。
容量或能力
能力驱动型公司拥有特定领域的专业技能，并将这些技能应用到任何可能的产品或市场上。
技术
一些组织拥有可用于不同产品和客户群的专利技术。
销售和分销渠道
销售渠道驱动型组织会通过特定的渠道，推动销售各种各样的项目。
原始材料
你必须让你的组织忠实于一个驱动力量，围绕它分配资源、人力和财力。找出是什么力量在驱动你前进，并持续地去优化它。
我们销售什么
做出关键选择：未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更少精力？
谁是我们的客户
做出抉择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不值得你分散注意力？
我们如何销售
在战略基础四问中，也许这个问题最为关键，因为它决定了你的价值主张。
低价竞争战略的企业，尤其注重标准化的人力、流程以及资产，以实现批量重复生产，从而为客户提供低成本产品或服务，例如零售业的沃尔玛，或者快餐业的麦当劳。
差异化战略
第一种方法是通过培养同客户的深厚而多样化的关系，从而让你聚焦的不是一次性交易，而是长达数年或者数十年甚至一生。
另外一种差异化方式是在产品中提供与众不同的功能，创新、尖端设计、丰富的功能以及最新技术，都是苹果这类组织的标签，它们采取的是销售顶尖产品战略。
四个镜像
社会/文化镜像
“你必须从心开始。”当讨论战略问题并设想可能的答案时，请考虑哪个回答最能和你产生共鸣。
人力镜像
了解你团队成员的技能及人才现状
技术镜像
对各行各业而言，技术正变得越来越关键
意识到四个镜像间会相互影响也很重要：新技术需要新技能，即“人力镜”。
财务镜像
做出的每个决定都需要进行资源分配。例如，培训员工掌握某一技能短板（人力镜像），投资新技术（技术镜像），或者创建一个宣传活动以支持你选择的方向（社会/文化镜像）。另一方面，还必须从潜在收入和利润方面去考虑每个决定，这是每个决定背后的真正推手。
第3章 创建有效的OKR
创建一个宏伟目标
所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。目标要回答的一个基本问题是：“我们想做什么？”
鼓舞人心
人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。
你对自己的定位越高，你就越有可能努力思考并真正地实现它。
可达到的
在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。
以季度为周期
在团队可控范围之内
无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。
你应当有办法独立地去实现它。
有商业价值
目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。如果目标最终不能带来任何商业回报，也就没有必要耗费资源去完成它了。
定性的
目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。
一个有效的目标图例
创建目标的小技巧
避免原地踏步
应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度
如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。
及时澄清疑问
从抽象到具体抽丝剥茧地穷追不舍，可以帮助你找出那些真正需要你聚焦的目标究竟为何
用积极正向的语言去表述目标
研究表明，人类更愿意去追求他们想要的，而不是避免他们不想要的。
提供简单指引
在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。
从动词开始
每一个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。
是什么在阻碍你前进
在制定目标时认真分析那些阻碍你成功执行的问题，将会是一个很好的开始。
使用通俗易懂的语言
选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要
目标描述
建议你为每一个目标增加一个简短描述。
目标描述清晰地表明了目标的含义，让所有读者从字面上就能理解目标所包含的具体内容，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。
目标描述就是目标为什么要存在的理由说明
目标描述应包括如下内容
为什么目标很重要？
它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？
它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
好的KR的必备特征
定量的
目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应当是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。
进度绝不能是一种观点描述，它必须是数值化的。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。
数字还能激发创造性思考。
有挑战的
研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。
也要注意确保结果最终是可以达成的。
具体的
在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。
自主制定
绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两者的融合
基于进度的
进步原则表明：在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。
你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。
上下左右对齐一致
OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐
驱动正确的行为表现
仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列
KR要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。
把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。
基于结果，而非任务
目的是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。
要区分一个描述是任务还是KR，只需看你使用的动词即可，如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么你很可能提出的就是任务而非KR。
果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的KR。
使用积极正向的语言进行表述
积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
保持简单明了
考虑所有的可能性
当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
务必指定一个责任人
旁观者效应。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或承担责任的意愿就会降低。
KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展。
KR类型
基线型KR
如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好地在未来起航。
度量型KR
度量型KR跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果
正向度量型
正向度量型通常会使用诸如“增加”“增长”“建立”等类词汇
负向度量型
负向度量型通常由诸如“减少”“消除”“降低”等动词构成
尽量用积极正向的语言，以促进目标达成的动机
范围型KR
用一个范围值来描述你的KR
里程碑型KR
健康度量项
健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。
健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。
那些好的、经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR。
OKR打分
KR评分等级
1.0：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现
所有的KR都应该从一开始就按照1.0的标准来写，以促进创新性思考。
0.7：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。
基于过去的达成情况来看，虽然这是一个极高的数值，但仍然是可以达成的。
0.3：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平
表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助就可以达成的绩效水准。
季度中期审视
唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息
强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。
在开始设置KR时，将成功/失败的概率设成一半一半。[插图]请记住，你的1.0指标应当是很有野心的，所以50%的成功几率是合适的。然后在季度中间，你可以召集团队成员，问他们目前的成功概率有多大。这个值是提升到了80%？还是降低到了20%？无论答案是哪一个，都可以揭示出一些问题，帮助你集中资源让团队重回正轨，或者如果它们已经超越期望，那么你就可以腾出部分精力去帮助其他人完成他们的KR了。
理想情况下OKR评分应该是什么样的
最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6～0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定得不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分低于0.6，可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。
是否应该对目标进行评分和评级
不应该！
建议你仅关注KR的评分和评级。
OKR设定频度
默认频度是季度
OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。
使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。
一些公司同时结合年度和季度这两种节奏去使用OKR，我们称之为双重节奏法（cadence approach）。使用双重节奏的公司会先制定一组年度OKR，然后通常会将其分解成若干组OKR，每个季度完成一部分。
双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知到公司在这一年里希望实现什么，并据此设定他们自己的OKR。这样一个组织就能很好地平衡其长期（年度）战略重点和达成这个战略重点所需的短期季度胜利。
多少个OKR适合你
过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。
“少即是多”
有几个因素会导致OKR的数量持续攀升
不想放弃任何一件小事的愿望（“所有事情现在都很重要”）；
在最重要的事情上列出一个长长的清单，似乎比什么也不列出要更容易；
软件没有在Objective和KR的条数上设置限制。
过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。
一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你什么都做不成。
OKR应该每个季度都一样吗
OKR追求的是通过新颖、创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。
在你所处的市场中取得成功，你需要哪些关键的目标，这些目标就是你的健康目标。接下来再确定那些能确保你成功达成健康目标的KR。
通过创建少数几个健康目标和对应的健康度量项，你实际上为后续每个季度的OKR营造起了一种氛围，以持续不断地提醒你什么才是最重要的，最大程度地引起你的关注。
季度中间可以变更OKR吗
一般而言，公司层面的OKR在季度中间是不会调整的，但这也并非完全绝对。
不能仅仅因为觉得Objective和KR太难了就去变更它，也不能因为你怀疑它的有效性就去变更它。
随着你制定、跟踪、评价OKR，以及最重要的从KR中不断学习，你会变得更加强大。频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。
OKR制定流程
“CRAFT”
Create：创建
科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。
“社会惰化”现象，它表明：在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。
2人团队更可行，投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息
分析你所处的竞争环境；
仔细审视你的战略；
确定你的核心能力。
OKR应该被制定得很有挑战（1.0分水准）以激发灵感。
Refine：精炼
每个KR都应当使用本章前面讨论的评分量表来制定KR的评分标准。
反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过
需要包容不同的声音和观点，但一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与所创建的OKR
Align：对齐
一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的独特定位，以帮助他们实现其目标，这是一个双赢的过程。
如果你所定义的0.3和0.7这两个指标水平间差距非常大，那很可能就意味着这里面存在一个关键依赖。
Finalize：定稿
你这份OKR是如何得来的；
你在起草OKR时所做的努力；
你和其他依赖团队达成的合作协议。
选择的评分指标背后的理由
Transmit：发布
首先是把你的OKR上传到一个软件系统，或者任何你认为合适长期进行结果跟踪的产品中（Google Sheets、Excel等）。
其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。
强烈推荐面对面交流的方式
创新是成功企业的资本，如果OKR得以合适构建，可以很好地促进创新。但要做到这一点，每个人都必须理解你为什么要这样选择，以及他们应当如何为之贡献力量。
第4章 联结OKR以驱动战略达成
关键联结
敬业度持续低迷的原因，渴望着做有意义的贡献但却缺乏这样做的上下文支撑。
当员工能看到公司目标和他们的工作之间存在很强的关联关系时，对公司的盈利会产生巨大的积极影响
很明显，如果组织能让员工们看到他们每天的工作会如何影响公司的整体目标，组织将受益匪浅。
联结OKR
阐明员工工作对公司整体战略的影响的最好的方法就是在组织内自上而下地联结OKR
联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级可以是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR），从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
联结OKR时营造了一个双向学习机会。
首先，由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了展示其向公司创造整体价值的机会。在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出和它一致的OKR，所以，当他们创建OKR时，实际上是在学习和加深他们对公司目标和战略的理解。
领导者可以通过审视各个层级的OKR来深入了解公司的方方面面。
如何联结OKR
要联结到多深入
可以快速推行
领导者支持OKR吗？
公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求？
不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务？
当OKR联结到个人时的潜在优势
增强OKR意识：这种程度的联结对传递OKR框架原则和技术提供了强大的推动力。
增加接受度和支持度：理解这一过程并有机会直接参与其中，可以增强大家对它的承诺。
驱动全公司所有人对OKR的深入理解：为了制定出有效的OKR，员工需要彻底掌握他们的团队以及相关团队的OKR！
提升敬业度：由于员工可以清晰地看到他的努力与公司宏伟目标间的关联，他们会更加敬业，愿意付出一切必要的努力，以促成该领域的进步。
培养技能：在个人层面，OKR反映了员工个人成长和为公司做贡献两者的融合。个人成长可以帮助员工推进他们的职业生涯，而这又能增强敬业度。
能会有如下一些弊端
削弱敬业度：可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具，它增加了复杂度，导致完成工作的时间更少了。
对各种激励机制的迷茫：如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关，员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。
缺乏团队合作：员工可能过于关注他们个人的OKR，而非团队的OKR！
把OKR做成了待办清单（to-do list）：有效的OKR聚焦于结果，而非任务。
没有增值：一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。
决定OKR的数量
少即是多。
一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。
一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。
让你的团队准备好进行联结
使命陈述明确了组织的核心意图，所有准备创建并联结OKR的团队，都应该先创建一个表明其存在价值的使命，指明这些团队为什么要存在，它们如何给组织增值
拥有使命宣言后，每一个OKR联结组接着必须回答一个基本问题：“我们如何支撑组织的使命和战略？”从更大的层面看，团队如何致力于公司的成功？
通过让成员们事先列举出是如何支撑公司的整体战略目标的，可以让团队为这项任务做好充足的准备。
确保每个人都理解最高层级的OKR
当你传达公司的OKR时，务必确保组织中的每个人都理解它们：它们具体意味着什么，为什么选择它们，以及为何它们对公司的成功如此重要。
很多变革专家认为，组织内部存在对沟通关键事项的严重低估倾向，通常是数量级的低估。
CEO在公司范围内开月度会议时，总是以使命和公司OKR作为开场白，这只需要花5分钟的时间。
联结的关键是影响力
联结OKR的宗旨和目标，是要让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司的OKR的
联结过程应当从顶层OKR开始，这些OKR对你的成功有着至关重要的影响。
需要特别注意的是，不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响，那不是联结过程的本意。
每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。
OKR并不需要一对一无缝联结
绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行，让它们展示该团队的独特贡献。
约翰·杜尔（John Doerr）的观点，他指出，OKR应该是“松耦合”，而非“紧耦合”。
团队层面的OKR应该更多地聚焦其上层业务单元的OKR，而非公司的OKR。你应该继续这一过程直到员工个人层面，这取决于你公司的组织层级
如果一个联结过程实施得好，就能让员工清晰地看到从他自己的OKR到团队OKR、到业务单元OKR，一直到公司OKR的关联关系。
众筹法
众筹法不是要单独地和每个业务单元分别研讨以联结OKR，而是一次性把所有团队聚集在一起去联结OKR。
建议你从每个业务单元选择一些代表（通常是2～4个人），代表这个团队参加会议
会议时长，通常会预订6小时，以留足休息时间。
步骤
领导者简述你们的OKR旅程
OKR知识复习
演示公司的OKR
起草OKR：给团队预留90分钟的时间，让他们创建其业务单元的第一份OKR。
发表OKR：给每个团队大约10分钟的时间让他们分享本团队的OKR，并回答问题。
横向交流想法：在这一步中，团队要和其他相关团队一起交流讨论他们的OKR初稿。这些团队可以是他们依赖的团队，或者依赖自己的团队。
OKR返工：每个团队基于其他同事的反馈，仔细审视、刷新、精炼他们自己的OKR。
再次发表：每个团队再次发表更新后的OKR，并回答大家提出的问题。
通过一次性把大家召集到一起，你可以大幅缩减OKR联结时间，显著增强大家做这事的动力。
对齐一致
“上下同欲者胜”
垂直对齐
垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面。
垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”这个过程应该是松耦合（loosecoupling）的。通过垂直对齐这种方式，我们试图在你的团队和你所汇报的团队之间建立起一种关联关系，并最终促成整个公司的成功。
silo（筒仓）
一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样。
垂直对齐场景：目标确实是从顶层自上而下贯彻，但在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环。
水平对齐
当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。
需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系
最终的OKR可以是每个部门各自创建一个，或者在某些情况下多个部门共用一个
确认已联结的OKR的一致性
OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。
审视已联结的OKR时需考虑的因素
目标覆盖情况
评估对齐情况时，重要的是要确保整个企业都已充分覆盖了你最重要的Objective。
垂直对齐与水平对齐
有效的OKR需要在纵向和横向两个方向进行延展，尤其是当团队间存在很强的依赖关系时，你应该在已联结的OKR中看到相当比例的垂直对齐和水平对齐情况。
合理的指标评分水平
要确保指标水平一方面能反映出适度的挑战性，同时又在团队的掌控范围之内。
战略影响
有效联结的OKR所必须具备的一个共同特点，这个OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成？
遵从任何你已经建立的规则
创造也不能漫无边际，毫无规则约束，确保大家遵从一致的规则，有利于帮助大家更好地理解和开展这个项目。
结语
当你制定并联结了OKR，你实际上是在员工和他们的主管间达成了一种协议。同任何协议或合同一样，这其中都有一个协商环节
协商（negotiation）指的是让你的团队和上层团队及其他团队沟通达成一致，确定哪些OKR是你的团队可以为之做出独特贡献的部分。
第5章用 OKR进行日常管理
关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估
周例会
通过强调对目标达成有重大影响的那些关键事项，事实上可以简化和降低你的组织复杂度。
周例会的目的有三个
评估进度；
在问题爆发前识别潜在风险；
在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。
周例会的一些建议
时间上应该不会超过一个小时
会前充分准备
确定工作优先级
状态确认
再评估一下大家的自信程度：成功概率是提升了还是下降了？结果是哪个并不重要，重要的是要弄清楚为什么会这样。
激发员工敬业度
通过周例会可以及时了解团队的情绪状态，他们是否仍在积极地去实现目标，还是只是打打嘴上功夫没有任何实际行动？
从大局出发
精心设计的OKR最终要能促进健康度量项的达成。为此，可以通过周例会去讨论健康度量项的任何进展或存在的问题，以及它们对你当前或随后几个季度OKR的影响。
季度中期审视
在季度中期审视时，应更多关注“状态确认”这一步。
要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下的六周里重点采取哪些行动
有实际运营数据的支撑，可以使你对目标达成情况进行更合理的预估，让你在本季度剩余时间里能合理地调度资源以导向成功！
季度评估
“做到什么程度”
“做到什么程度”是指你需要对每一个KR进行评级或打分。
这种广泛公示和分享结果的做法，实际上是OKR方法的另外一个好处。这可以为所有团队提供一个学习其他团队的优秀实践和经验教训的机会，帮助他们了解已取得的成绩，以及整个组织都目标一致时的巨大价值。
建议将总时长设置为不超过3个小时
季度评估包括结果陈述、问与答和一般性讨论几个环节。
“怎么做到这个程度的”
要弄清楚是什么最终促成了OKR的成功，以及组织执行能力有哪些提升。
这些分数可以作为引发热烈讨论的起点，让大家挑战传统观点，提出新的假设并验证其假设。
参与者的心理安全感知是团队成功的重要推动力。为了最大程度地应用你的OKR评分数据，你需要仔细思考如何组织这个会议，以确保学习效果最大化。
事先安排好会议
事先安排好评估会议并让它成为一种庄严的承诺，将能为你的团队做出改变清除障碍。
管理你的期望
根据大多数OKR践行者的经验，KR得分的最佳区间是0.6～0.7之间。不过，真正重要的并不是这些数值，而是数值所引发的沟通和交流。
尽可能征求每个人的反馈
在进行结果评估时，把团队所有成员都卷入进来
你的目标应该是要让所有员工都有一种OKR主人翁的意识，不管他们级别如何，也不管处在哪个部门。达成这个目标的最好方式就是在持续的OKR对话交流中征集所有人的意见。
从简单询问开始
在你评估OKR结果时，请总是从提问开始，问题越简单越好。你的问题问得越深入，你能暴露的元素也就越多。当问题维度越来越突出后，你就更有可能找到深入的解决方法。
用5 why分析法诊断问题
这个方法最初由丰田佐吉（Sakichi Toyoda）提出
当你遇到一个令人困惑不解的问题、一个很难且没有现成解决方案的问题时，不妨引导你的团队去问5次为什么，这很可能会让你找出问题的根因。
从错误中学习
容忍失败、从错误中学习，有时甚至是从重复的错误中学习是成功的唯一可靠路径。某些看似错得离谱的失误可能预示着一个与众不同的创新，而这正是迅速将你和竞争对手区分开来的关键所在。
领导者应该最后发言
人类天生习惯于跟随高管观点并自觉站队。因此，如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。
在季度结束时刷新OKR
在每个季度结束时，需对该季度的OKR进行评分，并制定下一个季度的OKR。
有些OKR可能会连续几个季度都保持不变
尤其是被标识为对当前战略和运营极为关键的那些OKR
也可以继承那些在本季度没有成功达成的OKR
或者那些具有持续战略意义的OKR
已经完成的OKR应当被废弃，用一个全新的OKR取而代之，以激发团队成员的潜能，实现最佳交付。
OKR相关软件
何时需要一款专门的OKR工具
使用你熟悉的软件完成第一个OKR周期，可以让你更加专注于学习和理解OKR本身，而不是本末倒置地忙于学习新软件。
小型组织——也即那些人数少于100人的组织，可能更适合使用已有的软件工具，比如Google Doc、MS Office等。
确定你对软件解决方案的需求
多少人会使用OKR工具
大型组织
人数超过2000人
中小型组织
人数在100～2000人之间
你期望OKR工具设计来主要用于高管、团队还是个人
你是基于预测性数据，还是基于最新进展信息来给OKR打分
你希望软件中具备游戏化元素吗
游戏化（gamification）通常指的是在一个非游戏环境中，使用游戏机制和奖励机制。游戏化的目标是要提升用户参与度和驱动预期行为。
游戏化机制包括但不限于
为用户提供明确的目标让其完成。
奖励用户勋章。
激发他们相互竞争。
鼓励他们开展团队协作。
通过不断升级的方式告诉他们当前的状态。
让用户能不断赚取游戏点数进行积分。
随着大数据可用性的增强，传统的游戏化方式也正在发生改变，并让游戏化越来越重要，使得企业能以一种更优雅的、低成本的方式使用那些游戏化技术。
游戏化解决方案
最小程度游戏化
供应商通常将游戏化视为对注意力的分散。用户可以将其目标完成情况标记为“绿”“正常”或“红”这三种状态，红代表的是不正常
部分游戏化
这些供应商将游戏化视为某些情况下有效的战略工具，但建议谨慎使用
通过标识用户哪些KR最近被更新（或者没被更新），让这种更新状态很容易被他人看见，从而鼓励用户频繁去刷新其KR
广泛游戏化
游戏技术被用于驱动用户行为，诸如制定KR、更新进度以及奖励高绩效者，积分、徽章和升级全被采用，以驱动目标达成。系统可能会使用自动评分机制对OKR进行评分。那些优先级更高或更挑战的目标可能会得到更多积分
你应当以周为单位跟踪OKR吗？
关于OKR软件的20问
1. 软件是否支持自下而上制定OKR，以及自上而下联结OKR？
2. OKR是否支持跨团队横向对齐？是否能识别跨团队依赖？或者说，OKR是否只能在系统中同其上层OKR进行联结？
3. 系统是否允许你可视化地看到OKR是如何联结的？
4. 系统是否包含了一些社交属性，允许同事们对不属于他们管理的OKR进行评论？
5. 你的OKR部署对员工是可选的还是必选？或者说软件协议是否指定要求所有员工都必须购买一个许可证？
6. 你能从移动端接入并更新OKR吗？
7. 系统是如何鼓励用户定义并更新KR评分的？
8. 可以一键生成总结报告，详细列出一个团队或个人OKR的进展以用于绩效评估会议吗？
9. 工具是否包含一个仪表盘，以用于在董事会上介绍和总结OKR进展？
10. OKR软件允许用户为KR输入任何信息吗？或者说，是否有一些技术以确保KR是可衡量的并有一个预先设定的时间表？
11. 软件供应商可提供什么样的OKR辅导和支持？
12. 软件是否支持5种类型的KR（如基线度量型、正向度量型、负向度量型、范围型、以及里程碑型）？
13. 系统是否有草稿模式，以允许用户输入他们的OKR草稿，但在定稿前不让它们对外可见？
14. 系统是否支持用户单点登录（SSO），还是需要用户必须记住密码才能登录？
15. 对其他系统数据的集成支持：能否从其他系统诸如CRM（如salesforce.com）、总账系统（如Oracle财务系统）、商业智能工具（如Information Builder）自动提取标准度量数据？
16. 是否能很方便地添加/删除一名员工？是否需要供应商的技术支持才能实现这点？
17. 系统是否会保持对上一周期OKR的跟踪，这样用户就能回过头来比较当前OKR和上一周期OKR？
18. 系统需要用户录入什么类型的信息或度量数据？是历史最新进展数据，还是预测性数据，抑或两者？
19. 系统是否允许员工个人手动指定一个KR的标准状态，如“正常”用绿色表示，“滞后”用红色表示，或者软件系统会自动标出KR的这些状态。
20. 软件提供了哪些游戏化元素？
第6章 让OKR可持续
别把OKR当成是一次性项目
不应该给OKR设定一个终结日期。OKR应该深深植入你的企业文化中，成为你持续经营业务的一种方式。
OKR永远不会结束，因为你的业务永远不会终结。
由于环境不可避免地会改变，你的OKR也必须做出相应改变以反映不断变化的外部现实，为员工提供一个指南针。不管外部环境如何不确定，你应该始终确保每个人都专注在最重要的目标上，推动业务不断前进。
谁应该负责推进OKR
无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。
OKR斗士通常是那些具备卓越沟通技能，在组织中享有很好声誉的中层管理者。
挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大
虽然某个部门会作为OKR监护人的角色存在，但组织中所有人对OKR的价值应当达成共识。你只是找了一个相信OKR优势，愿意支持、推动并宣传这个工具的高管所在部门来挂靠OKR。
OKR与绩效评估
针对绩效评价的一些批评意见
绩效评价只关注过去
事实上，绩效表现不是一个年度性事件，它会随时波动；这取决于你所处行业的变化速度，你需要据此做出相应调整。绩效评价应该反映业务的这种动态变化特点。
评价易受偏见的影响
被评估者可能会陷入一种“虚幻的优越感”偏见，翻译过来就是：我们所有人都认为自己在平均水平之上。
另一方面，评估者也容易受“类己效应”或“特殊评分者效应”的影响。它指的是当评价者在评价诸如“潜力”这类特质时，不是真正地客观评价你是谁，而是根据你同评估人的相似程度，包括评估人对潜力的定义，他们认为你具备多少这样的潜能，他们对评分等级难易程度的主观判断等
研究表明，评估中多达61%的成分是评估者的自我映射，而非被评估人的客观反映。
绩效评价是在浪费时间
评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担
将OKR和绩效评价挂钩，严重削弱了OKR这一潜能的发挥。
由于OKR的操作节奏更频繁，并且代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。
员工应当在评估前或评估过程中回答的那些问题
公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。
你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？
你帮助制定了你团队的哪些OKR？
你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？
你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？
OKR与激励
专业研究表明，外在（基于激励的）奖励会削弱内在动机，从而降低绩效表现。作家丹尼尔·平克（Daniel Pink）在他的畅销书《驱动力》（Drive）中支持了这一理论。
把激励同OKR关联的利弊分析
好处
激光般精准聚焦目标
果你的激励足够诱人的话，可以让每个激励覆盖对象不只是简单地知道你的OKR，还能让他们如痴如醉地去达成这个OKR
荣誉感知更公平
如果你把OKR同激励挂钩，在员工看来就是多劳多得，少劳少得，其自发努力程度和潜在奖励相当一致，从而感觉更公平。
简单
通过将OKR和激励挂钩，你在战略执行和高绩效所能带来的物质激励之间划了一条清晰的线，大家不用再猜测，每个人都明白他必须完成什么才能得到一份奖励。
弊端
沉重包袱
激励同OKR挂钩所带来的最大风险，是员工甚至是明星员工会通过讨价还价以谋求制定一个轻而易举就能达成的目标，从而获得相应回报
激励是把双刃剑，一方面它让员工觉得更公平，另一方面又让其成为我们这里所说的沉重包袱。
如果员工认为同事表现一般但却得到了丰厚的奖励，那他肯定会觉得这不公平。
降低了主动承担更多长远工作的可能性
由于OKR和激励间的联结关注的是当期结果，因而员工没有采取长期行动的动机
可能与当前的商业现实不匹配
外在激励对那些需要创造性和创新性的任务尤其有害
由于OKR和激励间的联结关注的是当期结果，因而他没有采取长期行动的动机
案例研究及客户经验
确有一些公司会拨付一小部分员工奖励（通常介于10%～20%之间），用以激励那些更愿意使用OKR的人
激励的内容不仅包括OKR完成的百分比，还包括对应的OKR难度。当然，这中间主观判断是难以避免的，但至少通过这种在OKR和激励之间的“松耦合”关系，你履行了你对激励计划的承诺，并向员工表明这是他们成功中不可或缺的一部分。
OKR十大关键注意事项
制定OKR前应注意的关键事项
1．帮助大家理解为什么你们要实施OKR
作为领导者，你有责任去过滤无用信号，清楚地阐明为什么OKR是增强你们当前业务的合适工具。
2．得到高管的赞助
OKR的实施包含多个阶段，首先是制定高层组织的（具体到哪一层取决于你的实施计划）OKR，然后要在组织范围内将所有团队的OKR联结起来，同公司最高层级组织的OKR对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分……沿着这条线一路走下去，你可以设计一种巧妙的激励机制，将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线是高管的支持。
3．提供OKR培训
让员工的认知被拉齐到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。
4．确保存在一个清晰的战略
战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁（目标市场），我们销售什么（核心产品），以及客户为什么要购买我们的产品或服务（价值主张）。
战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
制定OKR时应注意的关键事项
5. Objective应定性而非定量
Objective应当鼓舞人心，且应是定性描述
Objective旨在充分激发团队，引起他们共鸣，推动他们到达一个新的高度
6．避免所有OKR都是自上而下制定的
你的OKR应当体现出你对它们的独特贡献，复制粘贴OKR阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐OKR的可能性。
7．解决KR上出现的一系列问题
条数过多
OKR强调把精力聚焦在能决定成败的少数几个关键指标上
质量差
OKR定义得不清楚，难以理解和采取行动
快速检测方法：如果你在一条KR中发现多于一个缩略词，可能就意味着你需要重新考虑这条KR了。
KR全是里程碑类型
KR强调结果而非任务。
8．使用一致的评分系统
你的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰地定义它，然后在全公司范围一致地使用它。这样才能形成最有效的学习体验，避免因不同的评分系统所导致的混乱。
制定OKR后应注意的事项
9．避免制定后就束之高阁现象
OKR的一个目的是要成为一个动态、实时学习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。
10．联结OKR确保同上层组织对齐一致
任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所有员工都专注于有所区分但高度对齐的目标上去努力。
OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助
当有该领域的权威专家一起合作时，高层管理团队更易接受OKR。
结语
战略执行源于让知识劳动者掌握公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取得成功的动机。OKR能以一种优雅而简单完全有效的方式做到这些。
第7章 OKR应用案例研究
Flipkart公司
Flipkart公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同Flipkart的核心举措对齐一致。
实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕一个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）
如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。
其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。
最后，让人们充分辩论。当大家辩论时，请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
如何进行OKR评分？
在季度中期和季度末进行评分，使用0～1.0分制。
建议每人3～5个Objective，每个Objective下的KR数量与此大致相同或略高
前三层（总裁、副总裁、主任）实施OKR的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。
如果复杂的业务是基于现有的组织去设计，而不是反过来根据具体业务需要去设计相应的组织的话，OKR过程就会变得很复杂。
发现OKR的质量反映的是一个人对其业务的理解程度。盲目追求增长而不理解特定指标（收入驱动因素，假设检验等）背后的关键原因，可能会产生误导。
依赖关系显示的是努力程度的收敛或聚合程度——以及随着时间的推移，这种依赖关系可以揭示出组织需要进行哪些变革。
在组织内采用何种方法同大家沟通和培训OKR？
过度沟通至关重要
把所有OKR和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息，这是OKR能够成功实施的关键组成部分。
坚持按时间表推进OKR和共享OKR。
主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解OKR
团队如何报告和审查OKR结果？
我们在每个季度结束时会对上一季度OKR进行评分，同步起草下季度的OKR。然后，在新季度的早期，我们会举行一个全员会议讲解该季度的OKR。我们还会进行OKR中期审视，但这些大多都是在线进行的。
使用OKR IT工具了吗？
我们正在构建自有OKR工具来管理OKR、依赖关系以及公司范围内的自动化通信。
考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？为什么？
OKR只是给出结果，不能作为工作的条件。决策和结果应该分开（基本决策理论）。类似地，将激励与OKR挂钩，OKR很容易成为大家的赌注。重要的是，要让人们敢于挑战和冒险，而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。
你有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
OKR可以为绩效评价提供良好的上下文支撑，但绩效评价更应关注发展和反馈。
OKR给你带来了什么具体收益？
❑ 全公司范围内的透明度，确保步调一致。❑ 聚焦结果而非只是“努力工作”这个过程。❑ 强迫你不断思考，通过更好的想法落地战略。❑ 它已经成为文化的一部分。我帮助公司引入了OKR，但后来我离开了公司。然而，OKR并未因我的离开而受到影响，它仍在发挥着自身的魔力。
如何确保OKR能持续开展下去？
❑ 它需要自上而下的推动。❑ 在各种会议、演讲、战略演练环节展示OKR。❑ 让OKR可以被随时随地被查阅和获取到。
如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
❑ 聚焦。少即是多。❑ 开始在最高层级实施OKR，然后慢慢地往下扩展到低层级组织，而不是一上来就一窝蜂地去开展。❑ 处理好即将发生的“例行性业务”和OKR间的关系。不将日常维护性工作写入OKR并不意味着就不做它们。
CareerBuilder公司
CareerBuilder是美国最大的在线求职网站。
为什么要引入OKR？
❑ 能更专注于对我们而言最重要的事情上。❑ 能让各业务以及团队之间更好地保持一致。❑ 更具责任感：源自业务的“正向”压力。
你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
我们在“团队”层面（业务单元和IT团队）实施OKR。我们是一家敏捷/精益公司，敏捷/精益已成为公司文化的一部分。我们希望首先在团队层面使用OKR以了解这套框架的影响和有效性，然后再在其他层级组织中引入。
季度OKR实施流程
创建/定稿：团队将在该环节起草（使命、1～2个或多个Objective，每个Objective包含2个或更多个KR）；对齐（与相关团队一起审视以对齐一致）；精炼（在OKR教练的指导下召开精炼会议，我们三人作为中立的第三方让其他人进行独立思考）；定稿（提交业务线高级领导团队定稿）。
KR责任人将在季度中期审视会上跟踪、刷新、评分和报告KR达成结果。
产品负责人和KR责任人一起召开季度评估会议，审视OKR及路线图达成情况等。重新审视KR得分情况。
暂时建议所有团队的Objective不要超过3个。
如何确保所有OKR间的一致性？
“一致性检查”是我们OKR起草过程的一部分。所有相关业务/团队都会被卷入，以确保我们不会各自为阵。
你们有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
我们将OKR当成一个持续改进工具，将它们作为绩效评估期间对话交流的一部分。
OKR给你们带来了什么具体收益？
到目前为止，我们所看到的最大的好处是能用它围绕“为什么我们要这样做”这个话题开展战略性/可视化的交流。这让我们日常工作更聚焦，目标更明确。
Zalando公司
Zalando是欧洲领先的女性、男性和儿童在线时尚平台。
我们从品牌解决方案部开始推行OKR。
你们如何进行OKR评分？
我们使用0～1.0评分制，其中0.7是“最佳位置”。我们的OKR是公开评分的，我们不将它们同奖金或个人绩效绑定。
你们对OKR的数量有限制吗？
是的。为了确保足够的专注，我们开始是要求每人最多只能有5个Objective，每个Objective下最多有4个KR。现在我们正在探索进一步减少OKR数量的可能性，以便让大家更加聚焦。
在组织内你们采用何种方案和大家沟通和培训OKR？
❑ zTalks：每个季度我们都用它来向公司全员直播公司OKR的制定和评分过程。❑ 在部门全员会议上演示OKR。❑ 保持OKR的公开透明，让每个人都能随时访问他人的OKR。❑ 把团队OKR打印在海报上，挂在他们部门内部。❑ 培训课程、视频和演示文稿。
如何确保所有OKR间的一致性？
每个OKR责任人都必须在其OKR定稿前和他所依赖或被依赖的团队会面交流以达成一致，我们称那一周为“对齐周”。我们还坚持让整个OKR创建过程完全公开透明，以便每个人都知道我们准备做什么。
你们使用OKR IT工具了吗？
我们即将实施一个专门的解决方案来管理OKR（2016年中期）。过去我们通过谷歌云端硬盘来进行管理，并且用了整整一年，也做得相当不错。
IT技术允许同步协作，这让事情变得更快捷和更容易。它还能促进权力分配和角色管理（例如，每个人都可以评论，但只有团队可以编辑）。最后，使用IT技术，OKR更加移动化，可以随时随地访问。
我们预计将于2016年推出我们自有的OKR IT平台
你们有（或者曾经）考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？为什么？
没有。我们相信最大的动力不是金钱，而是一个具有挑战性的目标。员工永远不应该在个人奖励和公司成功之间进行抉择：这不是一个零和博弈的过程，这应该是一个双赢的过程。
你们有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
没有，OKR不是绩效管理工具。然而，从长期来看，我们认为OKR应该与员工个人绩效以及团队绩效保持一致。因此，在绩效讨论时，OKR可以作为一个讨论点。但两者没有直接关联关系，绝对不能有。
Sears控股公司（SHC）
西尔斯控股公司（Sears Holdings Corporation）是一家领先的综合性零售商，专注于为会员提供无缝的在线和实体购物体验——任何时候，任何地方，任何方式购物。
为什么要引入OKR？
我们需要一个能让我们变得更加敏捷和灵活的流程，具备随时适应市场和客户需求、持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力。
你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
我们最初在高管团队试点了2个季度的OKR。在整理了我们的发现后，我们认为OKR不仅可行，而且还是一个很好的逻辑思维过程，于是我们将OKR推广到大约2万名员工中。我们还将OKR应用范围扩大到部分小时工群体，并一直在探索进一步扩大范围的可能性。
你们制定OKR的过程是什么？通过培训、务虚会，还是研讨会？
我们迅速与开发团队合作，利用内部社交媒体平台进行OKR录入、评分和共享。几周之内，我们就创建好了最初的OKR“平台”。我们在高管领导团队内进行了试点，让他们简单地输入这个季度正在处理的几个Objective，然后在季度末重新登录到平台，自我评价他们的KR达成情况。
我们重点强调制定个人OKR。
我们将“个人重点工作”进行了分层。
个人重点工作代表的是应承担的核心职责，或者是那些跨度较长的关键项目（也许6个月、12个月或甚至更长）。这在个人层面增加了额外的一致性，但并不解决业务单元层级和公司层级的一致性。因此，我们要求公司大约34个业务单元的领导者，在公司内部OKR平台上发布他们各自的战略。业务单元重点工作代表的是2～5个需要该组织在这一年实现的较宽泛的目标，以及绝大多数员工需要在个人层面推动达成的重点工作。这让员工可以直接将其个人OKR和组织的重点工作进行对齐，从而最终与整个组织的战略保持一致。
你们如何进行OKR评分？
员工会在每个季度末对其个人OKR进行评分，评分采用0～1.0分制。
很重要的一点是员工不会将他们的自评评分作为绩效评价的直接输入，而是用以帮助拓展他们的视野，帮助他们看清自己取得了哪些成绩，还可以取得什么成绩，以及如何将过程中学到的知识应用到下一季度。
理想情况下，我们更愿意看到评分介于0.6～0.7范围内，这表明员工充分发挥了他们的潜能，在整个季度取得了不错的进展。
你们对OKR的数量有限制吗？
我们限制员工每个季度不能录入超过5个Objective。对每个Objective，员工可以录入最多4个KR（但肯定不是强制他们必须录入4个）。
在2015年，我们发现OKR对个人或职业发展而言，也是一个非常优秀的目标管理工具。当前，我们允许员工在其5个Objective中，可以制定一个“个人发展OKR”，并识别出可以帮助他们开发特定技能、能力、文化信仰、行为等的KR。
对员工而言，我们要求他们利用上一季度的最后一周和下一季度的第一周，对他们上季度的OKR进行评分并制定下一季度的OKR。在每个季度的第一个月结束时，员工应该完成其OKR的精炼和对齐动作，并已开始为之而努力了。
OKR是设计来用于帮助员工的，因此，员工个人负责管理自己的OKR（对OKR进行评分、录入、对齐，并与他们的经理讨论）。
你们把OKR推行到组织的较低层级了吗？
我们计划继续扩大OKR的应用范围到更多的小时工群体，让他们可以将OKR作为其主要的目标管理工具，或者将其作为一种补充的个人效率提升工具。
如何培训OKR？
每个季度，我们会提供一些实时直播或者录制好的研讨会视频，以帮助大家学习OKR的用途、收益以及OKR写作的最佳实践。
这些视频涵盖的主题包括：❑ 将你的OKR和你的重点工作对齐；❑ 利用OKR进行有效检查；❑ 写作伟大OKR的技巧和窍门；❑ ……
团队如何报告和评估OKR结果？
每个员工的OKR在我们内部平台上都是公开的。管理者可以直接访问其直接下属的OKR。反之亦然。所有SHC员工的OKR都是可搜索的，他们的OKR可以很方便地被找到。作为一种反馈手段，我们在系统中提供了一个可以展示员工个人OKR使用数据的功能，我们称之为“操作摘要”，它直观地呈现了员工个人的OKR录入情况和评分进展。团队管理者可以看到团队层面的数据，公司领导者可以看到公司层面的数据（查看其直接和间接下属）。这种直观呈现OKR使用情况的做法，可以极大地提升大家的意识和强化对OKR的应用。
你们使用OKR IT工具了吗？
我们使用一款内部游戏化平台来承载整个自有人才管理活动（包括目标设定、检视活动或绩效谈话、我们的即时反馈工具、人才评审等）。
它能在整个组织内，让目标和关键结果具有前所未有的透明度。
你们是否（或者曾经）考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？为什么？
在SHC，我们不特别将绩效表现和激励绑定。事实上，我们特意将OKR作为员工个人效率提升工具，以帮助他们提升执行力和帮助他们成长，而且不强制要求所有人都使用OKR（不过，有大约70%以上的员工在每个季度都会主动选用这套方法）。
OKR自我评估仅仅是员工的一次自我评估，我们不会将其集成到任何人力资源数据库中作为绩效评定的输入。
OKR给你们带来了什么具体收益？
在每个季度结束时和开始时（至少），我会强迫自己暂时停顿下来，深入思考一下自己在上一季度做得如何，是否在需要专注的领域里取得了进展，以及下一季度需要我做哪些事情。它帮助我将大块工作拆解成大小正好的小块，我发现这个方法可以帮助我取得更多成就，让我感觉自己更富有成效。它还可以帮助我养成在整个季度中间随时自检OKR完成情况的好习惯，从而帮助我规划好下一步需要优先处理的工作，并确保我对齐预期目标。
❑ 数据的可视化，形象地展示了OKR在哪里被使用了，哪里没有被使用，这可以帮助我们的领导者明白，还可以在哪些地方寻找机会持续推行OKR。❑ 此外，数据还可以帮助识别哪些部门的OKR运用得好。我们可以持续利用它们去向其他团队宣传OKR的优势。这些数据还有助于我们提升洞察能力，判断OKR用户间的关系，持续凸显利用OKR所能带来的收益。例如，我们现在知道，每个季度整个组织大约有45000个Objective、125000个KR被创建。这是一个很庞大的数据！
在这些数据的帮助下，我们可以把OKR同其他人才管理方法联系在一起，以理解OKR的使用是如何影响员工个人绩效的。
GoNoodle公司
GoNoodle致力于让孩子们运动起来，做最好的自己。通过制作一些短小互动式运动视频，GoNoodle让这一切变得简单而有趣，孩子们可以在一天中的任何空闲时候练习跳舞、拉伸、跑步甚至是正念活动。
你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
我们是从公司层面和业务单元层面着手推行OKR的。当时对我们来说，一步到位地在个人层面实施OKR看上去跨度太大。我们的顾问也强烈反对我们在OKR实施早期就这么做。
目标（Objective）制定起来很容易，但我们那时才认识到：要制定出好的关键结果（KR）是一门艺术。这时顾问给我们提供了很多帮助。
OKR通过谷歌电子表格（Google spreadsheet）在全公司范围内共享，公司每个人都可见。
如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
❑ 公司和团队愿景陈述：这是顾问给我们的建议。每个团队在公司里存在的理由是什么？这个理由是否服务于公司的愿景和年度OKR？每个团队的OKR是否直接服务于他们的愿景？❑ 每周回顾会：每周一上午，高管团队都会整体浏览一下每个OKR并在共享文档中批注最新进展。❑ 季度中期审视：我们会在季度中期召开员工会议，每个团队依次展示其工作进展，以及从中学到了哪些经验教训。❑ 季度末的评分和回顾：我们在每个季度末会再召开一次员工会议，以正式对我们的进度进行评分，并滚动到下一季度的OKR制定上来。❑ OKR入门培训：每个新员工都会得到一份OKR概述，OKR是什么？为什么我们要使用OKR？OKR得分意味着什么？等等，这些都有助于将OKR固化到我们文化中并融入运营DNA中。
你们如何进行OKR评分？
我们使用1.0、0.7和0.3评分标准。每个KR的评分标准都在KR定义时就给出。在进行第一次季度中期回顾时，我们并没有正式对每个KR进行评分。我们只简单地通过让每个团队标识一下状态是“绿色”或“红色”，并让KR责任人简要谈谈开展情况即可。在季度末时我们才会正式对每一个KR进行评分。
你们对OKR的数量有限制吗？
我们的要求是每人2～4个Objective，每个Objective下3～5个KR。一些规模较小的团队只有1个Objective和1～2个KR。更大的团队可能会更多一些。
你们使用OKR IT工具了吗？
没有。我们只用谷歌文档（Google Docs）和谷歌表格。
你们有（或者曾经）考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？为什么？
没有考虑过。我们希望用OKR激发大家的创意。他们都很有抱负，我们不希望人们因为考虑一件事情对他们薪酬的影响而导致思维被局限住。
你们有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
如果将OKR同绩效评价关联，会使得我们的管理更复杂，正如将OKR和激励绑定在一起一样有害。
OKR给你们带来了什么具体收益？
❑ 理清哪些工作才是我们最重要的工作。❑ 更注重执行。❑ 使我们所聚焦的事情更加透明。❑ 强化了基于结果的责任意识。❑ 进展更加可量化。❑ 让大家围绕雄心勃勃的KR团结一致地去努力。❑ 强化了我们企业文化。
如何确保OKR能持续开展下去？
高管层面的每周状态审视为全公司OKR的开展定下了基调。
当我们完成OKR后，对如下几个方面的思考会更加深入
❑ 要达成哪些结果？❑ 如何衡量成功与否？❑ 如何提升我们的责任感？
如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
一般来说，越早定稿OKR会越好。
Taxslayer公司
Taxslayer的个人所得税报税业务可追溯自1965年，目前它已演变成一家创新的报税和备案软件开发公司，但仍保持着对家庭业务、员工、客户和社区的最初承诺。
为什么要引入OKR？
该模型可以让我们在工作中更有责任感，能很好地平衡短期紧急事件和长远规划间的关系，专注于真正重要的事情上。
你们如何进行OKR评分？
在制定KR时，我们用评分来设定我们的期望以及挑战程度，促使大家围绕“什么才会挑战、什么不挑战”这个主题进行大量交流和辩论，就各种指标和措施同相关团队深入交流并达成一致，这一点对我们非常有帮助。
你们对OKR的数量有限制吗？
我们遵循每人3～5个Objective、每个Objective下2～4个KR的业界最佳实践，但也允许出现一些必要的例外。在大多数情况下，每个人都会只设定那些最重要的Objective和KR。
你们把OKR推行到组织的较低层级了吗？
暂时还没有。我们准备在公司层面和部门层面先实施一年，等拥有足够的经验之后再将其推行到员工层面。不过，鉴于不少科技公司已经取消了个人层面OKR的实施，以更好地确保在团队层面的专注度，我们可能会审慎考虑是否还要这样做。
如何确保所有OKR间的一致性？
我们会在表格的显著位置标记出同公司Objective的对齐关系，以及各部门间的跨职能对齐关系。
你们使用OKR IT工具了吗？
目前我们使用的IT工具就是微软Excel和PowerPoint，并用One-Drive来存放我们的文档和主要的电子表格。我们想等我们真正了解了OKR是什么以及如何写出一份优秀的OKR后，再寻求可能的软件解决方案来帮助我们管理这个过程。
你们有（或者曾经）考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？
我们还没有考虑过。
你们有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
到今年年底，OKR将成为公司经理的季度绩效评价的一部分，评价他们使用OKR的情况。他们是否真正采用了OKR？他们是否充分发挥出了OKR的最大潜能？他们是否与他们的团队交流？他们团队是否进步了？等等。
OKR给你带来了什么具体收益？
❑ 沟通变多了：OKR迫使我们开展更多的沟通；❑ 责任意识提升到了一个新高度：我们事先通过评分设定我们的期望值，这明显地将管理者的思维模式转变到了以结果为导向上。
如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
下一次我们再做OKR时，我们会在会前事先完成对齐检查，然后再召开这个会议。