面试官手册：成为有魅力的面试高手-李威

本书从招聘初心、招聘心理、行为面试法、面试前准备、正式面试、面试后决策、魅力面试官等方面，建立统一的识人与选人的原则和方法，降低由于错误招聘给企业造成的影响和成本浪费，将招聘实战做到极致，并将实战型招聘进行到底。本书不仅从企业层面，还从面试官层面，介绍了招聘思维方式和解决办法，助力企业最终招聘到真正与企业职位要求和价值观一致的员工。 本导图包含1-7章详略核心内容

中心主题

• 第一章 招聘初心
  • 招聘不仅是识人，还是用人哲学
  • 重新认识自己的心流模式
    • 心流活动特征
      • 1. 我们倾向于从事的活动
      • 2. 我们会保持专注的活动
      • 3. 有清晰目标的活动
      • 4. 能立即回馈的活动
      • 5. 我们对这项活动有主控感
      • 6. 在从事活动时我们没有忧虑感
      • 7. 从事的活动能使我们主观的时间感改变 如我们可以从事很长时间的活动却感觉不到时间的消逝
      • 8. 活动具有不断优化的障碍——我们对所从事的活动是力所能及的，且活动本身具有一定挑战性 我们可以通过不断努力来提升跨越障碍的能力
  • 招聘一定要懂得的几种模式
    • TOP模型
      • 其中T代表 "人才"(Talent), O 代表"组织,,(OrganiZation), P 代表“岗位,,(Position)
      • Talent
        • 人才是企业组织架构中最小的单位，是单个的自然人，是为企业的发展进行创造性劳动并做出贡献的人，包括现有企业员工、待招聘的求职者
      • Organization
        • 组织是有特定目标和一定资源，并保持某种权责结构的群体。我们可以将其理解为通常意义上讲的企业组织，或者一个大型项目的组织单位
      • Position
        • 岗位是组织权责分解的最小单位，组织的发展战略最终要落实到各个具体的岗位上。
    • SVP"工作心流"模型
      • S是指技能，你是否具备做好一份工作的能力
        • 技能是做好一份工作的基础
      • V是指价值观，你的价值观是否与组织的价值观相匹配。
        • 是你所习惯做事的方式和所在企业做事的方式或直接上级做事的方式是否一致
        • 价值观决定着一个人可以做多久、走多远
      • P是指激情，你是否有激情去做这份工作
        • 而激情是开始做一份工作的初心
        • 最为重要
      • 三者达到平衡时，人才可以获得最好的工作心流
  • 激情相关的2个理论
    • 道尔顿和汤普森的职业发展四阶段理论
      • 第一阶段：成长依赖期
        • »愿意接受监督指导
        • »能顺利完成基本的和常规的任务
        • »学习“我们"如何一同工作
      • 第二阶段：独立贡献期
        • »能为具体的方案承担责任
        • »较少依赖监督指导，独立工作并取得重要成果
        • »在专业技术和能力上有所提高
      • 第三阶段：指导授能期
        • »拓宽技术领域
        • »具备更广阔的业务视野
        • »在培养他人时扮演经理、导师或创意领导者的角色
        • »建立牢固的内部和外部关系网
      • 第四阶段：策划领导期
        • »为组织指明方向
        • »发现重要商机，引导业务需求
        • »支持有潜力的员工，帮助其胜任领导者的职位
        • »代表组织处理重大事务
      • 爬坡过程中技能迅速提升而与此同时激情也在减退，如果目标仅仅是成为独立贡献者，那么达到这个阶段后便没有新目标，激情随之消失
    • DlSC理论
      • D----- Dominance （支配型）
        • 行为特征
          • »主动与他人握手，而且很用力
          • »从来不怕目光直视对方，而且表情严肃，让人望而生畏
          • »说话的口吻常常是命令式的
          • »在谈话中经常打断别人
          • »经常被人指出说话快、做事快、走路快、吃饭也快
          • »总是质疑他人
          • »常常忘记说“请”，很少说“谢谢”，几乎不说“对不起”
        • 潜在的领导力
          • »魄力
          • »积极主动
          • »强驱动力
          • »铁腕管理
          • »快速高效
          • »结果导向
          • »敢于直言
        • 激情来源于：掌控、权力
          • »面临新的挑战，需要解决的问题
          • »授权承担风险，并进行决策
          • »远离例行公事和单调、平凡的事物
          • »变动的工作和生活环境
        • 理想的工作环境
          • »着眼于未来的创新意识
          • »非常规、具有挑战性的工作和任务
          • »不受控制、监督，无须注重细节
          • »根据结果而不是方法进行评估
      • I----- Influence （影响型）
        • 行为特征：
          • »爱笑，而且是哈哈大笑
          • »总是忍不住想向人炫耀一些“重要资料”
          • »喜欢与人热情握手，见面就熟
          • »十分健谈，尤其喜欢“煲电话粥”
          • »觉得大家说的都有道理，所以对每个建议都表示赞同
          • »穿着时尚，至少关注时尚
          • »讲话时有很多肢体语言
          • »被人说“天真”
        • 潜在的领导力
          • »魅力
          • »乐观
          • »愿景管理
          • »激励人心
          • »善于沟通
          • »激情
          • »感染他人
        • 激情来源于：表扬、认可、互动、融入
          • »友好的环境
          • »不受规章制度约束
          • »让他人处理细枝末节
        • 理想的工作环境
          • »矛盾和争执较少
          • »不受严格控制，无须关注细节
          • »自由表达观点
          • »切合实际的工作规章
      • S----- Steadiness （稳定型）
        • 行为特征
          • »握手真诚而友好
          • »总是安静和善，面带微笑
          • »能耐心地倾听他人说话，不时点头
          • »办公室里摆放着家人的照片
          • »桌子上的东西摆放得井然有序
          • » 一般说话慢、行动慢
          • »不轻易表态
          • »有兴趣做简单重复的工作而不厌倦
        • 潜在的领导力
          • »同理心
          • »有效倾听
          • »谦虚低调
          • »沉着镇定
          • »亲和力
        • 激情来源于：稳定、安全感
          • »忠诚和可信而受到认可
          • »规章不会发生经常性突变
        • 理想的工作环境
          • »切合实际的工作规章和体系
          • »稳定性和预见性
          • »循序渐进地完成任务
          • »和谐的团队氛围
      • C----- CompIiance （服从型）
        • 行为特征
          • »握手矜持而轻微
          • »办公室非常整洁，物品摆放有序
          • »说话很有逻辑性，喜欢引用数据
          • »很在意准时，一切必须按计划进行
          • »不习惯与人目光交流
          • »肢体语言丰富
          • »爱纠正别人细微的错误
        • 潜在的领导力
          • »执行力
          • »实事求是
          • »公正
          • »危机意识
          • »计划性
          • »时间管理
          • »以身作则
        • 激情来源于：正确、规则
          • »高质量标准
          • »有限的机会交往
          • »内容详尽的任务
          • »符合逻辑、有条理的信息
        • 理想的工作环境
          • »能够完成的任务和项目
          • »专业性和技术性强的任务
          • »切合实际的工作规章和日常事务
          • »所做的就是所期待的
      • 通常情况下，一个人是两三种特质的叠加，只是其中有一个显著的维度，这体现了人的复杂性。
  • 激情与待遇分析图
• 第二章 招聘心理
  • 一、 一次错误的产生，沉重的招聘成本
  • 二、 选错员工，来自首因魔圈
    • 对人的第一印象本质上是一种首因效应
      • 当一个人所传达出的不同的信息结合在一起时，人们总是倾向于重视前面的信息（也就是前面的信息在大脑中所形成的印象）。即使人们同样关注后面的信息，也会认为相对前面的信息来说，后面的信息是非本质的、偶然的，甚至不重要。
    • 根据10秒钟印象做出的预测几乎是没有意义的
    • 与首因效应密不可分的心理学现象称为证实偏见（Confirmation Bias）
      • 即人们总是倾向于寻找、解释或优先考虑那些能够支持我们观点或假设的信息。
      • 先入为主
    • 避免以貌取人、以言取人
  • 三、 消除简历思维偏见，英雄不问出处
    • 管理大师拉姆·查兰①曾提出过企业挑选CEO的制胜法宝
      • 下苦功，彻底弄清自身企业在当前状况下所需CEo的必备特质；
      • 对应聘者的背景（过往的经历）待开放态度；
      • 对应聘者进行深入了解，以敲定最终人选；
      • 容许当选者不完美。
• 第三章 行为面试法，有效的人才选拔方式
  • 招聘是一场赌博，面试法可以提高胜率
  • 《神秘拼图》似的招聘场景
  • 行为面试法：挖掘过去，判断未来
    • 行为面试法的核心逻辑
      • 心理学中的一致性原则，指人们的行为倾向于与过去的行为和判断相似
      • 挖掘应聘者过去的行为→比对岗位需要的核心能力→判断应聘者未来的表现
    • 换句话说，只要我们清楚地了解应聘者过去是怎样做的或者有什么样的行为，我们就能预测他在未来工作中的一些行为方式
  • 行为面试的决策流程，破除首因魔圈
    • • »面试开始：形成对应聘者的第一印象；
      • »建立融洽关系；
      • »获取行为实例；
      • »面试结束；
      • »面试决策：综合比对、进行决策。
• 第四章 面试前准备
  • 准备面试，为成功面试的精心规划
    • 1. 更好地引导面试
      • 面试的重点是不断获取应聘者的行为实例， 即不断挖掘应聘者过去的行为
    • 2. 提出更好的问题
      • 例如，在有的面试中常见这样一个问题：你最大的缺点是什么？
        • 这个问题本身实际是存在问题
        • 面试的重点是不断获取应聘者的行为实例， 即不断挖掘应聘者过去的行为
        • 当应聘者对本场面试产生抵触情绪时，就不会再认真回答面试官的后续问题，也可能会带着情绪来回答后续问题
      • 另外，有的面试官会提这样一个问题：未来五年你有什么打算？
        • 这个问题作为对应聘者规划的考核，同样可能使应聘者反感：我未来五年的打算不关面试官的事，除非他向我提供一份五年期劳动合同的工作
        • 五年是一个不切实际的规划范围
          • 随着时代的发展，生活和企业都变数太大，计划往往赶不上变化
        • 提这个问题的意义不大
        • 面试官可以将这个问题换成关于工作的，如“说说你对本岗位三个月内的规划”。
  • 以终为始哲学，找对人的学问
    • 以终为始倒推：先确定胜任岗位的条件，再来匹配应聘者，这样会更有效！
    • 专业能力只代表一个人会做，但是通用能力关系着这个人是否能做好，与结果及这个人的绩效直接挂钩
  • 面试前的岗位分析，明确专业能力和通用能力
    • 一般意义上的岗位分析能帮助企业达成以下目的
  • 面试前准备步骤一：掌握足够信息
    • 专业人士
      • 专业人士指对该岗位非常了解的从业者
    • 信息
      • 岗位分析需要掌握的信息包括岗位描述、绩效回顾表、企业使命或价值观、离职员工访谈表
    • 工作职责
  • 面试前准备步骤二：明确岗位标准
  • 面试前准备步骤三：设计面试问题
    • 1. 定义能力，提炼关键词或短语
    • 2. 使用开放性问题
      • 提前准备的问题都是开放性的
      • “能说说你某次・・・・・・的经历吗？ ”
      • “能给我举个……的例子吗？ ”
      • “请描述一次・・・・・・的经历。”
    • 3. 编辑并集合岗位信息变成一个漂亮的问题
      • 责任心
        • 能分享一个你在过去为了公司未来的发展方向主动思考的例子吗
        • 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思考，并以此为己任，感到自己身负责任重大
      • 计划能力
        • 请描述一次根据工作出现的问题进行少量调整，最终使结果和计划一致的经历
        • 全面、准确地观察任务或项目 的深度和难度，设定目标，将工作分解成不同的流程步骤，合理配置资源，制订工作计划及有效 的异常处理措施，合理安排工作， 根据工作出现的问题进行少量的 调整，使最终结果和计划一致
      • 组织协调能力
        • 能说说你某次同时组织不同机构实施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动中获益的经历吗
        • 能够组织本公司外资源（人员、 资金、材料和支持）完成工作， 能够同时组织不同机构实施不同 的行为去完成目标，使公司在一 致行动中获益
      • 影响力
        • 能给我举一个关于你过去通过自己的言行举止轻易改变他人的思想和行动的例子吗
        • 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易改变他人的思想和行动
      • 沟通能力
        • 能描述一次你过去通过有效的求同存异，最终使沟通对象自愿赞同自己的观点的经历吗
        • 与利益完全不一致者沟通，能有效地求同存异，达成共识，消除分歧，使沟通对象自愿认同自己的观点
          • KNJ
            • 消费观
            • 处理矛盾的方式策略
          • 家庭争端
            • 胡子
            • 女友
          • 政治观点分歧
            • 伟光正
            • 怀疑
              • 非常多玩弄群众情绪、以及动机不明至少不是群众面的一些方针政策
      • 项目管理能力
        • 在之前的工作中，你是如何建立—套系统的行动方法以确保项目的实施的？能给我举一个案例说明吗
        • 建立一套系统的行动方法确保 项目的实施，质合唾项目触IJ 和实施方案，资源分配高效、合理， 项目效果优异，项目文档完整
      • 学习能力/心态
        • 在上T分工作中，你是如何根据自己的实际情况制订详细的学习计划且持续执行，进行能力提升的？能给我举一个例子吗
        • 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时了解新知识，并根据自己的实际情况制订详细的学习计划且持续执行，能力提升很快
      • 灵活性
        • 请描述一次自己根据具体情况变换思路和方法，从而找到合适的解决方式的经历
        • 基于不同的工作环境和目标而调整自己的工作方法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法，总能根据情况寻找到合适的解决方式
      • 服务意识
        • 在之前的工作中，你是如何提高内外部客户的满意度的？请举一个案例说明
        • 表现出创造性地利用各种资源满足公司内外部客户需求的能力，尽最大努力提高内外部客户的满意度
      • 行业知识
        • 在上一份工作中，你是如何熟悉各竞争对手的基本状况的
        • 对本行业非常了解，熟悉各竞 争对手的基本状况、市场分布、 产品及服务特征等
• 第五章 面试中
  • 面试开场白，良好面试的开端
    • 建立融洽的氛围
    • 告诉应聘者你是谁
    • 介绍企业的整体面试流程
    • 本次面试的时间
    • 本次面试的轮次与面试安排
    • 其他需要互动或告知的内容
  • 获取行为实例
    • 提问
    • 耐心等待，允许沉默，表现出尊重和善意
      • 行为面试法提问的核心不应是评判应聘者回答或应对的速度，而是获取其行为实例
    • 追问
      • STAR法则
        • STAR法则是一种讲述自己故事的方式，或者说是一个清晰、有条理的行为模板，可以用来收集应聘者与工作相关的具体信息和能力(场景化的行为实例)
        • Situation：事情是在什么情况下发生的
        • Task：当时你的任务是什么
        • Action：针对这样的情况分析，你采取了什么行动
        • Result：结果怎样
      • 对于STAR法则的运用，我们需要注意以下两个方面
        • 第一，挑战(Challenge)
          • 在某种场景下，面对任务时，当时的挑战是什么？
        • 第二，学习(Learning)
          • 在这样的情况下你学习到了什么？
      • 追问工具
        • 5W1H分析法
          • » Why为什么----原因或情形
          • » When和Where何时、何地
          • » Who谁— 你的角色和其他参与人员
          • » What什么---- 任务/目标，采取的行动，结果，当时面临的压力
          • » How如何---- 感觉、想法、动机
        • 5Why分析法与剥洋葱法
        • 销售漏斗
    • 避免假设与诱导
      • 如果面试官提问理论性/假设问题，那么只能获取抽象的答案或者应聘者一般的行为
        • 例如，如果问一个销售如何取得好的业绩，那么他能回答得很漂亮，这个答案也许是他看到的或学到的，但是其中有多少是他做过或能做到的呢？
      • 诱导性问题往往会暴露面试官的意图，此类问题的提问中一般带有个人主观判断，应聘者会根据面试官的期望作答
      • 注重应聘者真实经历而非假设
  • 收尾和互动
    • 1. 鼓励提问
      • A类问题
        • 应聘者会就无法从公开资料中获取的公司或部门的经营管理情况类问题进行提问
          • 通常有结果思维、成果导向理念，并有一定的格局和高度
          • 他不是站在具体岗位的小视角来看待问题的， 而是站在整个公司的大视角来看待问题的
        • 例如，公司的业务壁垒和核心竞争力是什么？
        • 公司的业绩怎么样？
        • 公司（非上市公司）的盈利能力怎么样？
        • 公司的市场份额怎么样？
        • 公司当前最大的痛点是什么？
        • 公司在1〜3年内最大的目标是什么？
      • B类问题
        • 应聘者会就无法从公开资料中获取的公司或部门的日常工作类问题进行提问
        • 该岗位的具体职责有哪些？该岗位平时的工作内容是什么？该部门/团队一共有多少人？主要的上级是谁？下属的人数有多少？日常工作开展时会遇到哪些疑难问题？
        • 他们可能不会像提A类问题的人那样成为比较好的“将军”，但可能会成为很好的“匠人”。B类问题与实际工作密切相关，这说明应聘者比较关注上岗后工作的开展情况，并愿意承受上岗后的工作强度与压力等
      • C类问题
        • C类问题通常是与工作中的鸡毛蒜皮问题相关的
        • 上下班是什么时间？公司中有没有Wi-Fi?公司中有没有食堂？食堂距离工作地点远不远？
        • 还有一些能够从公开资料中获取答案的问题，如公司的主营业务、公司的业务范围是什么等
        • 让面试官觉得他娇生惯养、不愿吃苦、离职的概率比较高
      • 如果应聘者提A类问题，没有继续提B类问题，那么这时我们需要特别留意其求职意愿
        • 因为A类问题展示了应聘者大的格局和高度，如果他对于这个岗位特别在意，那么应该会继续提与这个岗位的具体内容有关的问题，这是一个比较合理的逻辑链，同时也能反映出应聘者的成熟度，所以仅提A类问题而不提B类问题的应聘者，其对于这个岗位的兴趣可能并不大
      • 有较大比例放弃Offer的应聘者，都是对A类问题了解后， 又对B类问题问得非常详细，并且还会切入C类问题
      • D类问题
        • 即关于面试官自身背景的问题
        • 聚焦此类问题的应聘者不关注岗位或待遇的细节，而更多关注这个未来的领导是否可以跟随……他们通常喜欢“冒险”，有比较大的成就动机，再结合她描述的其他行为实例，我认为她具备“不畏惧”的行为特质，十分适合创业团队，最终这个应聘者一直陪伴我创业至今
    • 2. 解释
    • 3. 告知面试决策过程
      • 用合适的方式，让应聘者知道自己的面试结果，还要让他感受到企业的真诚和尊重
      • “非常感谢您前来面试，我们会先对应聘者进行综合评价，并给予您及时、准确的反馈，我们会在一周内以电话或邮件形式通知您面试结果。”
      • 对于好消息，77%的职场人士希望通过电话得知；对于坏消息,65%的职场人士希望通过电子邮件得知。此外，高达94%的人才希望在面试后能得到反馈，但实际上只有41%的人才曾经得到过反馈，人才所期望的与企业实际执行之间的差距很大
  • 面试时间安排，体现面试专业度
    • 面试的时间以45〜90分钟为宜
      • 开场白：5-10min
      • 提问追问：30-60min
      • 鼓励提问：5-10min
      • 结束：5-10min
  • 《如何赢得朋友》
    • 1. 真诚地对别人感兴趣
    • 2. 微笑
    • 3. 多提别人的名字
    • 4. 做一个耐心的倾听者，鼓励别人谈他自己
    • 5. 谈符合别人兴趣的话题
    • 6. 以真诚的方式让别人感到他自己很重要
• 第六章 面试后决策
  • 技能评定，谁是合格的应聘者
    • 面试官在了解应聘者的过程中，可能会被他的某种突出的特点所吸引，以至于忽略其别的特点或品质，从而做出片面的判断
      • 某种突出的特点多为外貌、仪表、谈吐，漂亮的姑娘、英俊的小伙子往往会赢得较高的印象分。
    • 我们在进行面试决策时，不能仅凭借面试时应聘者给我们留下的印象或者自己的主观意见，就草率决定是否录用某位应聘者。只有经过系统、客观和科学的评定,面试官才能做出正确的决策，进而为企业选出合格的人才
    • 进行面试决策，主要分为三个步骤
      • 进行技能评定
        • 技能评定就是设定评定的标尺来比较应聘者的技能在多大的程度上与岗位需要的技能吻合，从而帮助面试官做出面试决策。
        • 极端行为特征描述
          • 是在确定行为描述的基础上加上低分特征与高分特征，并将两者区分且进行对应
      • 面试评估
      • 做出决策
  • 活用面试评估表，应聘者的全面评估
  • 做对决策，让招聘体现价值
  • 好的直觉，让招聘决策获得升华
• 第七章 做有魅力的面试官