李想·产品实战16讲

最近在得到上学习了李想的《李想·产品实战16讲》，其实课程在产品之外，也介绍了一些关于团队建设、市场销售相关内容。本篇思维导图记录了课程中几个深入人心的观点。同时与大家分享理想汽车从0到1打造产品，再从1到10复制爆款产品的过程中遇到的15个挑战和采用的方案，那些踩过的坑、走过的路，使用的工具以及迭代的心法。希望对各位朋友有用~

李想·产品实战16讲

• 导论：做产品的方法论
  • 关注用户价值，超越用户需求
    • ​我们的用户到底是谁？
      • ​理想从一开始坚定的选择了只服务家庭用户
    • ​我们为用户创造的价值到底是什么？
      • ​真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不仅仅是提供了某个简单的功能。
      • 理想汽车，会顺着用户提出来的方案，去找他内心更深层的动机成因，从而创造性的去满足用户最底层的需求。
  • 把组织也当做产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长
    • 在理想汽车，有三个立足点，分别是对抗惰性、对抗惯性和对抗无知。​
      • ​怎么让团队能够克服惰性？个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。
      • ​惯性怎么打破？过去怎么办、别人怎么干不重要，唯一重要的是，要想超越用户的需求，什么事儿是必须干的。
      • ​进入“无人区”时，最大的难点在于，我们不知道自己不知道什么。怎么做？
      • 借助“它山之石”，不把视野局限在同一行业。
      • 在组织内部，建立一种积极反思的氛围。
• 产品战略
  • 1.定位：怎样找准产品的用户群？
    • 寻找差异化的定位---换个角度来重新看待市场。​
      • ​理想以价格作为纵轴，人生阶段作为横轴，找到了一个做汽车市场细分的新方法；在用户不同的人生阶段中，你的产品，可以帮助他完成什么任务。
    • ​高速增长的市场---在判断市场空间的时候，不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化，优先去找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。
    • ​需求没有被满足
      • ​过去的车更多关注前排驾驶员和第二排老板的体验，切换到家庭用车的场景，每个人的需求并没有被满足，仍然有产品创新的空间。
  • 2.品牌：怎样和用户建立产品共识？
    • ​品牌三问：我们是谁？我们为哪些人服务？我们创造什么样的价值？
    • ​怎么回答并验证品牌三问？
      • ​在回答为谁服务时，可以结合上一讲定位的思路，逐渐聚焦。
      • ​在回答我们是谁时，不要光考虑我们想成为谁，也要考虑我们擅长什么，也就是自己的竞争优势。
        • ​这个用户群，我们能不能触达到？
        • ​这个用户群，有没有购买力和购买意愿？
        • ​这是不是一个高速增长的用户群？
        • ​谁才是这个产品真正的使用人群？
      • ​在回答提供什么价值时，最后提炼的答案，要简单直接，不能存在歧义。
    • 怎么跟用户达成共识？​
      • ​要在产品设计和在接触用户的过程中，让用户感知到。
        • ​在品牌的宣传动作上，理想会从第二第三排女主人或孩子的视角出发，区别于传统汽车视频第一排驾驶人的视角。
        • ​杜绝“也可以”，也可以就是不彻底，意味着还有一些功能，是给其他用户准备的，还有进一步聚焦的空间。
    • 概要
      • 这就是品牌形成的过程。从你想清楚“品牌三问”，到跟用户达成共识，品牌的作用就已经发生了，而不是产品市场份额超过某个数值，才算有品牌。​
  • ​3.文化：怎样确保内部的统一？
    • ​文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼
      • ​理想的行为准则
        • ​用协作的方式解决所有问题
        • 做正确的事，不做容易的事​
        • ​始终把用户价值放在第一位
      • ​真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。
    • ​在具体的事情上厘清灰度认识
      • ​很多事情，做选择题才能把问题理清楚，理不清楚，很可能只是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识。
      • ​文化的真正落地，在于具体事件上的真实对照。团队永远不会看老板说什么，而是看老板怎么去做。所以一定要在具体事件上，跟大家反复讨论甚至辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识。
  • ​4.产品标准：怎样定义产品是好是坏？
    • 安全感：直接劝退用户的致命缺点​
      • ​突破惯性，从行业惯性里面找空间。
      • 做产品的人，要从行业视角，切换到用户视角，把自己放置到真实的使用场景中去，这样你很容易发现，惯性中包含的不合理之处。
    • 价值感：竞争力的体现​
      • ​提升产品的价值感，没有什么窍门，就是聚焦目标用户群，提供完整的价值体验，绝不要东拼西凑，东施效颦。
      • ​价值感，就是面对你的目标用户群，他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己是最好的，而不是汽车厂商自己刷出来的存在感。
    • ​向往感：用户渴望拥有的场景
      • ​让用户有向往感，并不需要多高级的技术或功能，关键还是看，你对用户使用场景的洞察，是不是足够接近本质。
      • 要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景。​
    • 概要
      • 这三个维度，也是一套相对通用的做产品的标准。只要你做的产品，既有功能性，同时能够体现用户的个性或者生活方式，都应该适用。
  • ​5.团队标准：怎样打造高效协同的产品团队？
    • ​统一度量衡：统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致。
      • ​产品四步法：
        • ​第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。
        • ​第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。
        • ​第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？
        • ​第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？
      • ​工具也是有价值观的，我们在选择工具的时候，也需要根据团队的基因，选择匹配的工具，才能进一步激发团队的互信和互相的认同。
    • ​嵌入流程：进一步提高团队的能力和效率。
      • ​在工作流程中，不停地按照这个方式（产品四步法）（1.真正从用户视角出发去思考问题，通过共创解决问题；2.能够随时紧盯目标，考虑每一个动作的投入产出比。）去做事，去训练，去升级。
        • ​四步法完善后变成特有的流程----PEA（Product Experience Assessment）评审流程，也就是产品体验管理
    • ​培养成年人：掌控自己的命运，挑战成长的极限。
      • 《高效能人士的七个习惯》：主动积极、以终为始、要是第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新。
      • 怎么做一个能够独立面对问题，能够协作解决问题，且不断更新、不断成长的成年人。​
      • 一个成年人，可以自己定义目标和问题，去不断挑战极限。
        • 怎么让高效能人士的七个习惯这套培训体系落地呢？激励和考核是最终的指挥棒，所有的期待和要求，都可以纳入考核，在考核的时候，不要只看主观评价打分，关键是，要强制让大家列举出来真实的案例。
• 从0到1
  • 1.体验：怎样打造超越用户预期的体验？
    • ​提升体验要务实
      • ​新技术，固然能够让用户兴奋，带来一些体验的升级。但是，如果不能够解决新技术带来的问题，结果有的地方加了一分，有的地方减了三分，那整体的体验反而是下降的，相当于是做了无用功。
        • 做耐用消费品这一类产品的人，一定要能够抵御概念的诱惑。
    • 不分大众小众，只看是否高频​
      • ​要想做出好的产品，就不要去区分，需求是大众需求还是小众需求，而是要判断是否是高频。只要是用户高频使用的功能，你在上面下功夫，相对来讲，就更容易给用户带来可感知的体验升级。
    • ​权衡机会
      • ​关于投入产出比：我们讲原子级的对标，并不是说去堆积功能、比参数，这里面的核心还在于，怎么合理地运用成本，给用户带去最大化的体验提升。
      • ​所谓产品力，并不是什么天马行空的奇思妙想，而就是这么一点点扎扎实实地做出来的。这里面没有太多窍门，就是看谁对用户的需求更理解，做得更深，下的功夫更多。
      • ​什么是机会？产品上的竞争，大家打的都是明牌。所谓机会，就是看哪些需求，竞争对手还没有很好地去满足，或者市场上现有的解决方案，还存在完善的空间。
    • 概要
      • 简单来讲，我们的核心方法是，不是要看大众需求还是小众需求，创新可能往往来自于小众需求。关键要看一项功能做出来以后，用户会不会高频使用。相应地，我们评估自己产品有没有做好，也是看用户使用频率，频率越高，给用户创造的价值就越大。
  • ​2.用户：怎样挖掘用户的真实需求？
    • ​需求的验证
      • ​需求的验证，准确来讲，就是想象和模拟。虽然是想象，但其实是挺准的。
      • ​核心还是回到我们说了一万遍的“场景”。意思就是，不要凭空地说，这个需求存不存在，那个需求存不存在，而是到具体的场景中去验证。
    • 需求的初步挖掘​
      • ​不是去“问”，而是去“看”，回到用户的购买现场去观察。
      • 少做一对一访谈，多做多人共创​
        • ​第四，共创会不需要现场得出结论。共创会的目的，是让用户充分地表达。收敛结论，以及最后做选择题，都是产品团队事后需要去做的事情。
        • ​为什么多做共创？共创的氛围下，个人就容易放下戒备心，真实的需求就更容易涌现出来。
        • ​第三，就某个具体的功能来谈时，我们也不要问用户具体的方案，而是问他感性的期待。
        • 第二，共创会提问的时候，不要直接问用户有哪些需求，而是先让他回忆场景。​
  • 3.技术：怎样选择产品的实现路径？
    • ​选技术要成本、效率最优：让用户付出更少的成本，获取更大价值的综合能力。
      • ​（从成本上考虑，三四百公里左右真实续航里程的纯电动车，电池成本已经占到整车成本的40%以上。）电动车相比燃油车，最大的重量负担就是大电池组。200公里续航的增程电动，就没有重量上的困扰，也不需要大量增加对用户毫无价值的铝材料，来降低车重，增加成本。
        • ​在同级别、30多万价位的情况下，理想的电池成本加上增程器的成本，只占到整车成本的25%。别的品牌，电池成本的占比是40%。
        • 节省下来的钱可以做什么？一是，可以让我们的车价更低；二是，大量增加高频可感知的价值；三是，安全上可以不计成本。
    • ​选技术要服务于产品价值
      • ​回到前面用户的产品价值主张：安全感、价值感、向往感。没有里程焦虑，没有充电焦虑，就是安全感；城市用电、长途发电、露营放电，就是价值感；我们可以带着一家人去任何想去的地方，一起旅行，共同成长，就是向往感。所以理想面向家庭用户，选择使用增程电动技术的SUV。
    • ​选技术要取长补短
      • ​从根本上讲，增程方案，其实就是把油和电两种技术取长补短。
        • ​在做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策和技术本身。看到一个失败的结果，也不要惯性地认为此路不通，而要分析对方的关键问题，我们就能从中发现创新的空间。（讲之前的混动普遍只有50-60公里续航，政策导向，理想的200公里解决市区内通勤）
  • ​4.定价：怎样设置有竞争力的价格？
    • ​企业的经营需求
      • ​汽车行业的竞争，基本上都是持久战，不能持续依靠融资来发展。
      • 所以，有健康的毛利率和造血能力，是一家汽车企业的核心基础能力。
    • ​理性：产品价值
      • ​80%以上的用户，都会很清楚地去分析，座椅通风到底是吸入式的，还是吹风式的，用的是独立的电机，还是空调系统。这些都会是用户数学题里的影响要素。那我们在定价的时候，就不能模糊地考虑性价比，而是也要像做数学题一样做精确计算。
      • ​产品价值=产品力÷产品价格×产品质量。
      • ​我们必须定义出，用户更有感知的产品价值，才能给用户一个在众多产品中选择我们的理由。
    • ​感性：用户感受
      • ​这些心理价位，并不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置，是一个功能品，还是情感的寄托，还是身份的象征？同一类型的产品，在用户心中的定位不同，用户愿意花的钱也不一样。
        • ​定价这件事，不能不考虑竞争，但也不能逃避竞争。（因为逃避竞争定更低的价格，也降低了配置，结果往往销量更差）
        • ​对于汽车这样有身份象征的产品，定价要考虑到用户的感受，不能跟他们的心理价位相违背。
    • 概要
      • 今天来看，理想ONE的定价是成功的，也获得了一部分运气的加持。但所有的好运气，都只有在你拿到基础分数以后，才会降临。
• 从1到10
  • 1.复盘：怎样让爆品从偶然成为必然？
    • ​目标：把经验变成能力
      • ​当你先肯定了团队做得好的地方，团队就会更加敢于暴露自己的不足。甚至都不需要你再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板。
      • ​复盘的目标，不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。
      • 所以，基于这个目标，复盘一定不是上来就带着团队反思，而是先总结出团队做得好的地方，把这些成功经验沉淀下来，甚至固化到流程上
    • ​复盘的流程：对照计划来复盘
      • ​对照PEA复盘
      • ​策划阶段做PEA分析，必须明确六个要素
        • ​一，解决什么问题：解决什么问题：发起这个流程的人，必须拿出具体的依据，说明自己要解决的是个真问题。但凡不能证明是个真问题，在评审流程中都会被打回去。
        • ​二，目标要求：必须说明白，用户是谁，不能有歧义；同时也明确，希望用户通过这个产品或者这项功能，获得怎样的体验，也就是目标。我们强调，这个目标，一定要是可以从用户嘴里说出来的，不能只是我们自己的描述。
        • ​三，方案描述：既要有实现后的功能表现，又要有实现的具体方案。
        • 四​，风险与评估。这里的重点在于，对于可能的风险，要有预案。
        • ​五，资源评估：包含研发资源、开发费用、授权费用，以及研发的具体周期等等。
        • ​六，运营指标：要有数据化的运营指标，指标要和达成的目标之间有准确的关系，而每一个指标，应该有一个事先的预期。
      • ​无论是延续过去的经验，还是解决当下存在的问题，都要制定出来关键的“To-Do”，并落到具体的人身上。
    • ​怎样开好复盘会
      • ​1. CEO、产品负责人，以及业务一号位必须参与复盘会，复盘会要开好，第一负责人必须重视，这一点，没有其他人能够替代。
      • ​2. 会议必须有专门的主持人，确保会议始终在正确的讨论方向上，以达成最终目标。主持人不直接参与讨论。
      • ​3. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通，让他们充分理解复盘的价值，我的建议是可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案。
      • ​4. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通，让他们充分理解复盘的价值，我的建议是可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案。
      • ​5. 一定要重视会议流程的把控。讨论问题时，每个人、每个组轮流发言一遍之后，再开始下一个问题。如果个别人没有遵守发言规则，主持人要及时公开指出并纠正。
      • ​6. 复盘会必须按时开，嵌入组织的工作流，不能变成随机事件。怎么叫按时开？就是根据业务类型，按照周、月、季度、半年、全年这样的时间点；或者按照产品研发、产品发布、产品上市等事件结束的节点，时间到了，就雷打不动地复盘，不管是计划推进顺利还是不顺利
      • 概要
        • 一旦团队进入这个“复盘—强化—实践—再复盘”的循环，上一款产品成功的优点，就会成为你下一款产品的起点。你的每一款新产品，都能确定性地吸收前一款产品的优势
  • 2.节奏：怎样完成产品的从1到10？
    • ​从0到1
      • ​对节奏的把控，考验的是创始人、产品负责人最核心的能力。
      • ​在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。---集中力量，只办一件大事。
      • ​创业起步，你需要思考的只是怎么完成产品的验证，实现最小的商业闭环。
    • ​从1到10
      • 为什么这么讲？因为，对于淘汰赛来讲，准备过度，也许会造成一些资源浪费，但是浪费是非常有限的。而且，如果有机会回头看，你永远觉得当时的打法偏保守，投入的资金和资源远远不够。这是他跟王兴从“百团大战”中活下来的经验
      • ​王兴和王慧文说，不能顺着惯性看，应该讨论的是，未来市场究竟有多大？市场的拐点什么时候到来？所谓拐点，就是赢家通吃，败者退场的时间点。
    • ​王慧文讲了一个大原则：宁可准备过度，不要准备不足。
  • 3.流程：怎样提升做产品的系统能力？​
    • ​怎么升级流程？向市场上最优秀的公司学习。
      • 主要是三个要点，还原用户价值流，修好高速公路，以及做好关键节点的对齐互锁​。
        • ​什么叫用户价值流？简单来讲，就是回到我们强调过无数遍的那个老问题，明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。
        • 基于用户价值流，我们就可以重新确定，哪些流程是真正必要的，这是提升流程效率最关键的一步。
        • 修好高速公路，并区分好路和车。​
          • ​所谓“路”，其实就是在团队工作中，要遵循的流程。
          • 我们的方法是，把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上。
          • ​所谓“车”，指的是垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型。
          • 概要
            • 一个好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。在理想汽车，我们称作价值创造、价值传递和价值交付。
            • 为什么一定要区分流程中的“路”和“车”？为的是，不管目标有没有达成，我们在归因的时候，都能定位得更加准确。
        • ​为什么要强调互锁？核心就是因为前面我们提到的，产品一多，就会出现不同部门目标不一致，各自为战的情况。
          • 一个是，你需要定义出哪些是整个公司层面的主流程，哪些是辅助的支线流程。​
          • 定义出主流程的作用，就是让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。
          • 第二个关键点是，你需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营。​
    • ​从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。
  • ​4.门店：怎样提高触达效率？
    • ​为什么依然必须靠门店卖车？
      • ​低频大额的消费品，用户决策成本非常高，决策的周期也更长，需要实际去体验产品。对于新品牌而言，往往需要体验多次才能做购买的决策。（注：互联网卖房也是如此）
    • 开店速度要快​
      • ​我们管理系统的数字化能力非常好，无论是线上还是线下，可以全面支撑销售体系和人员管理
      • ​我们车型的SKU非常少，确保了销售和交付的效率
      • ​我们所有的销售人员都是不能直接上岗的，他们必须来北京和常州参加培训，还要通过考试。完整的培训体系，培训如何接待、如何讲解产品、如何销售、使用使用后台系统等，封闭的培训需要考试通过以后，才可以回到所在的城市门店上岗，考试不通过的就不会被录取
    • ​收和放的平衡
      • ​直营模式最麻烦的是容易出现吃大锅饭的情况，尤其是门店变多之后，这也是快速开店必然会带来的一个问题。
      • ​店长们需要做的是，建立对本地市场环境的深度感知，制定自己的销量目标，然后最关键的是，还要自己去判断，实现目标，需要投入哪些资源，投入多少资源，如何有效地使用资源。比如，是多花钱购买销售线索，还是多招人，或者给员工更好的销售激励。
  • ​5.利润：怎样提高经营效率？
    • ​做好取舍：回归用户价值，不刷存在感
      • ​在具体的工作中，我们会建立一个非常详细的NPS系统，这个系统会详细记录，每一个用户在转推荐和反馈的过程中，感知的功能点。不搞重复建设，浪费资源。
      • ​如果你用了过度冗余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是你在自己刷存在感。
    • 预算控制---​精确预估：拆分到原子级
      • ​什么是原子级的拆分？这是我们反复强调的一个观点，就是把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的，那整体下来，就是健康的。
    • 强硬把控：逼近最佳实践​
      • ​在产品研发、生产、销售的所有环节中，还得做好强有力的把控，才能真正保证利润率。
      • 在这个过程中，强硬的管理手段和精细的数字化体系，都是必不可少的。但在这里，我跟你分享一个理想汽车的经验，可以不断优化你的经营体系。具体怎么做到呢？提炼最佳实践。最重要的是要制造场域，鼓励大家愿意分享。
• 结语​
  • 成长才是第一驱动力
    • ​挑战刺激的成长
      • （​举例问界M7把理想ONE打残了）
      • 怎么缩小这个差距？只有持续地学习、持续地成长。
      • 在2022年9月底，理想汽车的雁栖湖战略会上，我们迅速达成了一个共识：全面学习华为。
    • ​怎样让团队持续的成长？
      • ​第一重要的是，要能在团队中建立起来一种信任文化。
        • ​我相信，我必须在不同的领域里，找到比我更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础。
      • ​第二点是，实事求是，知错就改。
        • ​不惩罚新错误，只惩罚重复的错误---一旦去惩罚新错误，去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不去惩罚，员工反而更大胆地解决问题。
      • 第三点是，建立成长的正反馈循环。
        • 人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。
        • 通过实战，建立成长的正反馈循环。一旦进入这个循环，哪怕遇到失败，团队也依然可以收获新东西。