导图社区 酵母蹲马步工坊俞头：主管的战争～兵头将尾
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酵母蹲马步工坊俞头：主管的战争～兵头将尾
我们公司主管实际学习的课程，经过实践后做的思维导图。 主管打出2.5米纸张挂在墙上的，十分详细，能直接用。 课程内容： 1为什么主管是销售业务的最重要岗位 2如何搭建主管管理体系 3如何成为优秀主管 ……
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- 员工管理
- 1.新上任主管必看课程，2.基层管理体系
- 主管课程
- 招聘管理体系（许林芳）
这是一篇关于招聘管理体系思维导图，围绕企业招聘全流程痛点与标准化方案展开。内容梳理招聘普遍存在的各类问题，包含招聘缺乏规范流程、人选难以筛选；同时汇总面试高频误区，例如面试官表达过多、滥用封闭性问题、主观偏见干扰判断、随意许诺薪资、缺少面试记录、容易被求职者外在条件影响等。框架提炼招聘五大核心模块，分别是招聘流程工具搭建、胜任力模型打造、面试题目设计、行为面试法运用、标准化专业面试规范。文末明确招聘决策重要注意事项，强调招聘决策需要保持客观理性，杜绝情绪干扰；遇到招聘困难不要仓促妥协，同时梳理招聘抉择原则、动力适配度考察、招聘最终决策核心问题。整套内容直击招聘实操常见漏洞，提供可落地的标准化招聘方法论，规避面试主观偏差，帮助管理者建立科学选人思路，提升人才筛选质量。适用人群：企业 HR、业务部门负责人、招聘面试官、创业公司管理者、人力资源从业者。
- 战略解码与高效执行-刘善武
"战略解码与高效执行是企业的制胜关键！刘善武老师从选对赛道与分钱机制切入，强调战略规划与绩效考核的联动，揭示高效执行的核心逻辑。课程涵盖业务突破方法论（五看模型）、战略解码四步骤及年度计划制定，结合华为'一报一会'实战案例，系统讲解如何通过经营分析会实现战略闭环。从机会洞察到任务落地，打造贯穿战略全链条的落地体系，助力企业实现可持续增长。
- 盛和塾六项精进（稻盛和夫）
导图内容盛和塾线下2天培训课程笔记，此培训知识点比较少，主要以感受为主，线下体现会有更深的感触。大家可以根据笔记大概了解下。
酵母蹲马步工坊俞头：主管的战争～兵头将尾
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- 招聘管理体系（许林芳）
这是一篇关于招聘管理体系思维导图，围绕企业招聘全流程痛点与标准化方案展开。内容梳理招聘普遍存在的各类问题，包含招聘缺乏规范流程、人选难以筛选；同时汇总面试高频误区，例如面试官表达过多、滥用封闭性问题、主观偏见干扰判断、随意许诺薪资、缺少面试记录、容易被求职者外在条件影响等。框架提炼招聘五大核心模块，分别是招聘流程工具搭建、胜任力模型打造、面试题目设计、行为面试法运用、标准化专业面试规范。文末明确招聘决策重要注意事项，强调招聘决策需要保持客观理性，杜绝情绪干扰；遇到招聘困难不要仓促妥协，同时梳理招聘抉择原则、动力适配度考察、招聘最终决策核心问题。整套内容直击招聘实操常见漏洞，提供可落地的标准化招聘方法论，规避面试主观偏差，帮助管理者建立科学选人思路，提升人才筛选质量。适用人群：企业 HR、业务部门负责人、招聘面试官、创业公司管理者、人力资源从业者。
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导图内容盛和塾线下2天培训课程笔记，此培训知识点比较少，主要以感受为主，线下体现会有更深的感触。大家可以根据笔记大概了解下。
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主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
常见问题
主管建设十大病
1.复读机
定义：
不加任何修饰的往下传达
改进：
领会上级精神，注意群体
转化自己的语言和团队听得懂的语言传达
读懂战略，分解成目标丶落地
2.黄世仁
定义：
一味地只要结果，不关心过程中拿不到结果的真正原因
原因分析：
生活上
工作上
技能
市场
客户
产品
3.墙头草
定义：
做事犹豫不决，遇到反对意见或新信息时，退缩或不做决定
改进：该下决定当机立断
无论你是否下决定，你必须为结果负责任
4.吃独食
定义：
好大喜功，与关工抢功劳
分支主题
造成后果
伤员工自尊心
让员工反感
更多猴子背在身上
改进
多做表扬、鼓励
现场教学：指出那几点要注意、加强
5.大公鸡
定义：
容易作威作福，忘了兄弟们的支持，以自我为中心
改进：
特别注意语气语调、姿态
拜码头，入江湖，拜托兄弟们的支持
6.玻璃心
定义：
处于好心又得不到员工理解时，委屈、崩溃
改进：
员工如果可以和你做的一样他也可以做管理了
带着员工一步一步来，一步一步做到和你一样
7.老夫子
定义：
只会注意员工的缺点，从不关心别人的优点
按自己的要求要求员工，严于律人、宽以待己
改进：
善于发现优缺点，客观公正的描述优缺点
让员工清晰知道自己优劣势
优势充分发挥，劣势加强培训
以身作则，身先士卒
注意分寸
8.莽撞人
定义：
缺乏耐心，喜欢直接开怼
容易上火，发脾气。撸起袖子自己干
改进：
有时需要直接拿结果，有时要先教方法
多关注细节，核心 解决问题
9.井底蛙
定义：
自己不上进还耽误员工
咱们不和别人争了
让别人当第一吧
我们守好自己位置就好了
改进：
设定目标，突破自己
10.护犊子
定义：
没有全局观
站在自己和员工的立场上看问题
牺牲公司利益
获得个人利益
改进：
平衡、长久
既要站在公司立场上
又要站在员工立场上
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
定义：
表象的/看得见
行为
知识
技能
经验
潜在的/看不见
价值观、态度、社会角色
客户满意度
自我形象
自信
自我形象
个性、品质
灵活性
内驱力、社会动机
成就导向
四大模块
做事能力
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
主管路上的十大累
1.招聘累
大量招聘，多练习
培养体感
了解员工内心真正想要的
讲他们听得懂的语言及场景
2.沟通累
3.培训累
对具体问题有针对性的指导
4.催命累
不能站在主管立场上催
站在员工的立场上帮他完成
5.判单累
制度
文化价值观
6.丧气累
很多负能量，没有激情，调动不起来
每天激励员工正能量
7.委屈累
家人不理解
更多时间陪家人
员工不理解
请员工吃饭，讨员工欢心 不领情
8.瓶颈类
每天很辛苦，解决不了问题，突破不了自己的瓶颈
方法也用了，大家也努力了，就是突破不了业绩
结果不好肯定是过程没到位，需要注意更多的细节并改善
9.白眼类
员工觉得做的不到位
有意针对员工
10.背锅累
执行公司制度时，员工把矛头指向我们
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
第二步
了解胜任力模型
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
常见问题
主管路上的十大累
主管建设十大病
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
四大模块
做事能力
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
第二步
了解胜任力模型
定义：
表象的/看得见
行为
知识
技能
经验
潜在的/看不见
价值观、态度、社会角色
客户满意度
自我形象
自信
个性、品质
灵活性
内驱力、社会动机
成就导向
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
四大模块
做事能力
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
第二步
了解胜任力模型
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
常见问题
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管路上的十大累
主管建设十大病
1.复读机
定义：
不加任何修饰的往下传达
改进：
领会上级精神，注意群体
转化自己的语言和团队听得懂的语言传达
读懂战略，分解成目标丶落地
2.黄世仁
定义：
一味地只要结果，不关心过程中拿不到结果的真正原因
原因分析：
生活上
工作上
技能
市场
客户
产品
3.墙头草
定义：
做事犹豫不决，遇到反对意见或新信息时，退缩或不做决定
改进：该下决定当机立断
无论你是否下决定，你必须为结果负责任
4.吃独食
定义：
好大喜功，与关工抢功劳
分支主题
造成后果
伤员工自尊心
让员工反感
更多猴子背在身上
改进
多做表扬、鼓励
现场教学：指出那几点要注意、加强
5.大公鸡
定义：
容易作威作福，忘了兄弟们的支持，以自我为中心
改进：
特别注意语气语调、姿态
拜码头，入江湖，拜托兄弟们的支持
6.玻璃心
定义：
处于好心又得不到员工理解时，委屈、崩溃
改进：
员工如果可以和你做的一样他也可以做管理了
带着员工一步一步来，一步一步做到和你一样
7.老夫子
定义：
只会注意员工的缺点，从不关心别人的优点
按自己的要求要求员工，严于律人、宽以待己
改进：
善于发现优缺点，客观公正的描述优缺点
让员工清晰知道自己优劣势
优势充分发挥，劣势加强培训
以身作则，身先士卒
注意分寸
8.莽撞人
定义：
缺乏耐心，喜欢直接开怼
容易上火，发脾气。撸起袖子自己干
改进：
有时需要直接拿结果，有时要先教方法
多关注细节，核心 解决问题
9.井底蛙
定义：
自己不上进还耽误员工
咱们不和别人争了
让别人当第一吧
我们守好自己位置就好了
改进：
设定目标，突破自己
10.护犊子
定义：
没有全局观
站在自己和员工的立场上看问题
牺牲公司利益
获得个人利益
改进：
平衡、长久
既要站在公司立场上
又要站在员工立场上
中心主题
主题
子主题
子主题
主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
常见问题
主管建设十大病
1.复读机
定义：
不加任何修饰的往下传达
改进：
领会上级精神，注意群体
转化自己的语言和团队听得懂的语言传达
读懂战略，分解成目标丶落地
2.黄世仁
定义：
一味地只要结果，不关心过程中拿不到结果的真正原因
原因分析：
生活上
工作上
技能
市场
客户
产品
3.墙头草
定义：
做事犹豫不决，遇到反对意见或新信息时，退缩或不做决定
改进：该下决定当机立断
无论你是否下决定，你必须为结果负责任
4.吃独食
定义：
好大喜功，与关工抢功劳
分支主题
造成后果
伤员工自尊心
让员工反感
更多猴子背在身上
改进
多做表扬、鼓励
现场教学：指出那几点要注意、加强
5.大公鸡
定义：
容易作威作福，忘了兄弟们的支持，以自我为中心
改进：
特别注意语气语调、姿态
拜码头，入江湖，拜托兄弟们的支持
6.玻璃心
定义：
处于好心又得不到员工理解时，委屈、崩溃
改进：
员工如果可以和你做的一样他也可以做管理了
带着员工一步一步来，一步一步做到和你一样
7.老夫子
定义：
只会注意员工的缺点，从不关心别人的优点
按自己的要求要求员工，严于律人、宽以待己
改进：
善于发现优缺点，客观公正的描述优缺点
让员工清晰知道自己优劣势
优势充分发挥，劣势加强培训
以身作则，身先士卒
注意分寸
8.莽撞人
定义：
缺乏耐心，喜欢直接开怼
容易上火，发脾气。撸起袖子自己干
改进：
有时需要直接拿结果，有时要先教方法
多关注细节，核心 解决问题
9.井底蛙
定义：
自己不上进还耽误员工
咱们不和别人争了
让别人当第一吧
我们守好自己位置就好了
改进：
设定目标，突破自己
10.护犊子
定义：
没有全局观
站在自己和员工的立场上看问题
牺牲公司利益
获得个人利益
改进：
平衡、长久
既要站在公司立场上
又要站在员工立场上
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
定义：
表象的/看得见
行为
知识
技能
经验
潜在的/看不见
价值观、态度、社会角色
客户满意度
自我形象
自信
自我形象
个性、品质
灵活性
内驱力、社会动机
成就导向
四大模块
做事能力
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
主管路上的十大累
1.招聘累
大量招聘，多练习
培养体感
了解员工内心真正想要的
讲他们听得懂的语言及场景
2.沟通累
3.培训累
对具体问题有针对性的指导
4.催命累
不能站在主管立场上催
站在员工的立场上帮他完成
5.判单累
制度
文化价值观
6.丧气累
很多负能量，没有激情，调动不起来
每天激励员工正能量
7.委屈累
家人不理解
更多时间陪家人
员工不理解
请员工吃饭，讨员工欢心 不领情
8.瓶颈类
每天很辛苦，解决不了问题，突破不了自己的瓶颈
方法也用了，大家也努力了，就是突破不了业绩
结果不好肯定是过程没到位，需要注意更多的细节并改善
9.白眼类
员工觉得做的不到位
有意针对员工
10.背锅累
执行公司制度时，员工把矛头指向我们
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
第二步
了解胜任力模型
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
常见问题
主管路上的十大累
主管建设十大病
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
四大模块
做事能力
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
第二步
了解胜任力模型
定义：
表象的/看得见
行为
知识
技能
经验
潜在的/看不见
价值观、态度、社会角色
客户满意度
自我形象
自信
个性、品质
灵活性
内驱力、社会动机
成就导向
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
主管的战争：兵头将尾
一、为什么主管是销售业务的最重要岗位
可贵品质
像父亲一样身先士卒，像母亲一样唠唠叨叨。事事、时时、处处把员工冷暖放在心上
自己遇到挫折、失败、误解时，要把这些痛苦不幸埋在心底。坦坦荡荡、潇潇洒洒、快快乐乐无怨无悔、埋头苦干
振奋精神、忍辱负重、毫无怨言迎接新的一天
与员工同劳动、同学习、同生活、同工作、同娱乐
不斤斤计较，不计较个人得失、永远先人后己、先公后私
主管的重要性
公司
拿业绩
要注意什么时候身先士卒，什么时候背后淡定指挥
练精兵
拿好业绩时，一定要注意技能培养
从产品熟知---到价值呈现客户
调整好员工心态
客户对我们不了解、不认同、不友好。依旧要去帮忙解决问题，价值呈现
客户虐我千百遍，我待客户如初恋
落文化
对外客户充分呈现，对内员工贯彻到基层
主管时刻与员工在一起，知道员工的点点滴滴
抓企业文化不是在大的方面抓，而是在员工的一举一动、点点滴滴中灌输进去，这样才能做到企业文化落到基层
储人才
主管通过公司的角度做好主管储备，必要时写在KPI中
同心结
主管负责解释公司的制度、流程、产品的更新迭代
避免产生不必要的误解
客户
外部客户
敏锐的发现客户需求
向客户传递公司的产品价值和企业文化
内部客户
如父如母，是大家学习的榜样，是关心员工最重要的环节
提升业绩
增强技能
调整心态
降低离职率
后备人 选储备
自己
一去不回头（没有客户）：职业生涯的一次的重要转折点
专业岗位---管理岗位
自己拿结果---通过别人拿结果
自行思维和执行角度的转变
一个人---一个团体
群体、统一性，整体化一
特殊性、凸显个性化
个人角度---管理角度
胸怀小---胸怀大
管理基础和管理习惯的养成
主动改变自己：山不过来我过去
识人心、懂人性的锻炼（做主管核心的第一步）
群体性人性化的思考
个体性人性化的思考
二、如何建立主管管理体系
主管体系建设的路径和核心
老板的重视是重中之重
胜任力模型定义
四大模块
做事能力
第一步
了解业务
理解业务
熟悉业务
业务执行能力
拿结果能力
执行力
了解产品能力
了解客户能力
了解市场能力
能否形成自己的策略和打法
能不能看数据/数字、精细化运营
收集数据
分析数据
客户服务能力
组织好市场活动
建立整个服务体系
服务的指标
如何更好运用公司资源
团队的能力
第二步
了解胜任力模型
沟通和影响力、说服能力
人员培养
传帮带
以身作则
价值观、业务、文化灌输基层心里
知人善用
切记一刀切
团队建设
提升团队执行力、凝聚力、活力
PK
良性竞争
团队独有的文化（公司文化的前提下）
说话谈吐
行事作风
促进团队分享学习
挑战高峰、新目标
学习与思考能力
分析判断能力
定义：
碰到事后能不能从多个角度思考问题（无论对错，对个人成长最大的帮助）
公司层面
团队层面
员工层面
客户层面
上下合作团队层面
理解变化
认同公司变化（而非抱怨抵制）
积极乐观接受、消化
到执行到位
提出建设性想法
管理的素质
管理能力
上传下达（最重要）
切记复读机
平衡管理
挑战性事务是否能处理好
不同类型员工不同处理方式
品格/人品（最基本）
内容：
善于分享
主动学习
教学相长
责任感
作用：
最利于得到宽容
更具有影响力、领导力
影响力
向上晋升最重要一项
主管建设体系之选配
选
选拔来源
主管选拔从招募抓起
曾经做过，带过一些兵的
设立M0
原来的团队中选拔好苗子
疾风知劲草，以战代练
良性的PK
选拔三大准则
绝对不能自己做业绩
肯定远高于整个团队的提成比例
自己做业绩更容易
更关注自己的业务
缺少整个团队面的布局和关注
缺少对个别员工的关注
带着员工一起做业绩（Double Call）
最好的培训和实战练习
员工在客户处学到更多东西
更聚焦不同员工在不同阶段的成长点
更多的时间精力在员工身上
最好不外招
基层管理，具备一定的公信力（一步步建立）
员工有更多的成长空间
短时间 直接拿结果的岗位
3个月拿不到结果，下场比较惨
外招一般对员工、产品、市场、客户不了解
TOP Sales 未必是好主管
分支主题
专业技能很好
待人处事很好
缺少管理技能
分支主题
好的主管在业绩中等偏上
有同理心
没有了标杆，公司很大的损失
标杆有时比好几个主管更重要
没有标杆失去了动力
核心要素
既要懂管理又要懂技能
既要群众基础又要业务基层
群众基层
公平、公正、公开
以身作则、身先士卒
业务基层
拿单能力
个人拿结果
团队拿结果
业务布局能力
积极正向、不畏艰难、勇于攀登
配
新主管
近
方便及时辅导
相对成熟市场
标准流程、固定打法
容易化解我矛盾
老主管
远
充分的授权
方便自己的思想、打法
攻城（新市场、新客户）
冲动、激进
守阵（老客户、成熟市场）
保守、细致
新主管如何落地
核心：
新主管落地要融入团队
入江湖、拜码头
每个人彼此了解
互相之间问题状况
配师傅
老主管
老员工
做培训（眼光）
整个市场
整批客户分布、效果、服务
打胜仗
不要期望太高（容易失去团队信任）
集小胜为大胜
主管建设体系的培训
核心：
横向到边，纵向到底
胜任力模型四大模块都要涉及到，都要深入到底
五狂
狂跑
兵头
和员工一起跑客户
知道员工的苦与乐
客户的想法
跑客户数量的要求不能低于员工
狂问（学会问好问题，进步最大）
员工的问题
哪个阶段
哪个层次
哪类客户掌握的特别好/不会
我的问题
安排是否合理
市场打法是否正确
员工端士气好不好
做什么业绩更进一步/团队更融合
其他
问老主管
问老员工
狂总结
感悟要总结
写下来（可复制、可传承）
每天
每周
每月
狂练习
持续印证
加深印象
持续改进
狂分享
最好的学就是去分享
总结
写PPT
无数次演练
逻辑性、全面性、关键点最熟悉
价值观与业务并重
业务端拿结果
管理
公平、公正、公开
价值观文化的理解和落地
在员工的一举一动、一言一行中
员工犯价值观的问题都在“小事”上
主管培训方法
传帮带
师徒制
夜校
裸心会
发泄心中苦闷/一些事情的看法
上级是下级的垃圾桶
Review
日报
周报
月报
以战代练
人与人/团队与团队pk
习惯训练
管理论坛
发生过的好的不好的管理案例分析总结
共创会
主管体系建设之使用和发展
使用
检查（检查了才知道说的哪些有用）
步骤
每一天去检查布置的任务的进度
管理宽度
不超过10人
共创与引导
员工参与
新的思路
发现千里马
标准动作和自由发挥
不同尺度的平衡和拿捏
不同人
不同事
不同时间
不同地点
发展
轮岗
不同地域
不同管理模式
储备人选
M1.5
坚持淘汰
2-7-1
三、如何成为优秀的主管
摆脱十大累的两个良药
转变自己的角色和心态
从执行者到赋能者
执行制度过程中，一定要解释背后的为什么
特别是自己不理解时，带着情绪
执行制度过程中，一定要讲清楚背后有哪些解决方案
心态
胸怀都是被委屈撑大的
家人不理解
提高工作效率，更多时间陪家人
员工不理解
制定这些制度是因为出现过什么样的案例
对管理者的不理解
多和大家沟通，解释难处
给客户带来什么
给自己带来什么
找上级或HR吐槽
眼界提升
管理的思考、策略和战略
一个客户到一片区域
一个人到一个群体
如何建立自己的管理体系
六大管理职责
1.募兵
找到最优秀的人
主管每一条要求都有深刻的理解，相对比较符合自己的期望
自己找的兵，更上心一点，更珍惜
员工第一时间了解自己的主管，是否彼此“喜欢”
容易挺过3-6个月，更好落地
2.知兵
挖掘员工内心真正想要的是什么
吃一起，住一起，充分交流。了解员工行为背后的思想（更好扣动员工心灵扳机）
为什么来我们公司
为什么要这份工作
为什么这样对待客户、同事
3.练兵
逆人性（员工感觉太累+没有用）
无培养（启发式）不成才
价值观、文化
技能
注意方式和方法、心态
顺人心：16字方针（扶上马 送一程）
我做你看
我说你听
你做我看
你说我听
4.用兵（方式、方法）
带一支队伍不断地打胜仗（最好的方法）
不断的提高人均产能（排兵布阵、提高效能）
定目标
很多小策略
追过程（最重要）
抓手（过程中的目标/指标）
所有影响签单的因素
拜访量
资料
如何约客户
如何跟进客户
培训内容
心态调整
苛求过程，释怀结果
完成每一个过程后，自然而然的结果
拿结果
5.带兵
带兵就是带人（与知兵相结合）
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨
处理员工间的恩恩怨怨
员工与自己之间的矛盾
员工和公司之间的问题
创建良好的氛围/融合团队
团结队伍向前走--一遍解决矛盾，一边走
持续激励
化解委屈、不理解等负面情绪
6.掌兵
一套制度
制度规范
考评/绩效
奖惩（员工评价）
奖罚分明
纪律严明的铁军
说到做到的铁军
流程细化
绘制自己的业务漏斗图
业务漏斗图
打电话最主要目的：是预约见面
拜访（结合技能培训）
分类
新客户拜访
二次跟进
老客户
续签
售后
提升维度
每一天拜访更多的客户
如何在更多的客户当中挖掘更多的AB类客户
提升肌肉记忆
习惯大于所有努力
心态越来越稳
技能稳步提高
每天总结
解决当天问题
技能
心态/pk/小奖励
价值观/文化
客户分类
时间维度分
一个月签单
A类
两个月签单
B类
三个月签单
C类
蓄水池
目标：每天最少一个AB类客户
技能提升
比较漫长
技能培训
以站代培
Doule Call
确定销售收入
前行的动力
推导初心与梦想
扣动心灵扳机
找到学习的路径和好帮手
主管的工作习惯
每天
To do list（每天工作总结）
今天干了什么
明天准备干什么
早会
唱歌跳舞
上班前完成吃饭/卫生
陪访
主管客户拜访量比员工多
晚会
目标有没完成
员工心态是否调整
工作遇到哪些疑难问题
今天的执行力
执行解决的好不好
检查
客户名单准备好了没
明天打的电话有哪些
明天拜访的客户约好了没
每周
周会（每周下来的大总结）
向上汇报
周报
本周工作及进展
向其他主管交流学习
每月
市场活动
月度Review
下月业绩预测
主管的成长和晋升
成长
自我总结
核心的东西是做给自己看的
如实呈现在我和上级之间
做自己的医生
同级类赵标杆
上级找师傅
出现错误时及时指点我
共创
找上级/老板共创
找同级共创
找下级共创
向员工请教
晋升
找到主管和经理之间的差别
经理的胜任力模型
多兵种作战配合
财务
行政
市场
工程
制定经营策略
不仅仅是销售策略
培养接班人
否则没有升职
四、员工晋升主管的四个步骤
第三步
成为M0--小组长
这段经历训练
教学相长，复制经验
第四步
不仅要锻炼自己的业务，还要锻炼心态
自己的心态
团队的心态
第一时间纠正员工行为
常见问题
主管建设四大痛
公司立场上
选不出
教不好
用不了
留不住
背后原因
老板不知道这个重要性
老板不参与
不检查
不看
不定期复盘
不知道如何着手做
主管路上的十大累
主管建设十大病
1.复读机
定义：
不加任何修饰的往下传达
改进：
领会上级精神，注意群体
转化自己的语言和团队听得懂的语言传达
读懂战略，分解成目标丶落地
2.黄世仁
定义：
一味地只要结果，不关心过程中拿不到结果的真正原因
原因分析：
生活上
工作上
技能
市场
客户
产品
3.墙头草
定义：
做事犹豫不决，遇到反对意见或新信息时，退缩或不做决定
改进：该下决定当机立断
无论你是否下决定，你必须为结果负责任
4.吃独食
定义：
好大喜功，与关工抢功劳
分支主题
造成后果
伤员工自尊心
让员工反感
更多猴子背在身上
改进
多做表扬、鼓励
现场教学：指出那几点要注意、加强
5.大公鸡
定义：
容易作威作福，忘了兄弟们的支持，以自我为中心
改进：
特别注意语气语调、姿态
拜码头，入江湖，拜托兄弟们的支持
6.玻璃心
定义：
处于好心又得不到员工理解时，委屈、崩溃
改进：
员工如果可以和你做的一样他也可以做管理了
带着员工一步一步来，一步一步做到和你一样
7.老夫子
定义：
只会注意员工的缺点，从不关心别人的优点
按自己的要求要求员工，严于律人、宽以待己
改进：
善于发现优缺点，客观公正的描述优缺点
让员工清晰知道自己优劣势
优势充分发挥，劣势加强培训
以身作则，身先士卒
注意分寸
8.莽撞人
定义：
缺乏耐心，喜欢直接开怼
容易上火，发脾气。撸起袖子自己干
改进：
有时需要直接拿结果，有时要先教方法
多关注细节，核心 解决问题
9.井底蛙
定义：
自己不上进还耽误员工
咱们不和别人争了
让别人当第一吧
我们守好自己位置就好了
改进：
设定目标，突破自己
10.护犊子
定义：
没有全局观
站在自己和员工的立场上看问题
牺牲公司利益
获得个人利益
改进：
平衡、长久
既要站在公司立场上
又要站在员工立场上
中心主题
主题
子主题
子主题