华为傻创新：持续成功创新企业的中国典范

这是一篇关于华为傻创新──持续成功创新企业的中国典范的思维导图。要培养自己的大局观与使命感，从公司、行业、国家、全世界的层级逐步构筑自己的知识架构和储备，厚积薄发。

华为傻创新──持续成功创新企业的中国典范

• 概论
  • 每个企业要做的关键事项都是做出好卖的产品，将好卖的产品卖出去，把钱收回来。
  • 知行信标杆学习五步流程
    • 1-明确学习目标
      • 要解决的问题是什么？想通过学习达到什么目的，达成什么目标。
    • 2-研究最佳实践
      • 基于关键问题，深入、系统地了解标杆企业这么做的背景、情境以及动因
    • 3-制订学习方案
      • 明确关键问题，了解标杆企业最佳实践，结合本身实际情况，制定针对性强、实操性好的标杆学习方案
    • 4-采取学习行动
      • 进一步明确问题、进一步研究最佳实践
    • 5-检查学习成果
      • 对照学习目标检查学习成果，并决定是否需要下一轮学习
• 第一篇 艰难创业阶段（1987-1995）
  • 产品创新
    • 从代理走向自主研发
    • 1988年—1990年：代理销售用户交换机
    • 1989年—1991年：散件组装低端用户交换机
    • 1990年—1992年：仿制研发用户交换机
    • 1992年—1995年：自主研发高水平局用程控交换机
    • 1994年—1995年：进入多个通信产品领域
  • 经营理念
    • 科技企业发展主要靠人
    • 要成为大公司，才能与大公司竞争
    • 内部机制对企业发展起决定性作用
    • 一个不善于总结的公司是不会有什么前途的
  • 企业文化
    • 坚持“先生产，后生活”
    • 起草《华为基本法》，统一干部员工思想认识
    • 坚持精神上的艰苦奋斗，坚持“先生产，后生活”
    • 奋勇拼搏，形成研发团队“床垫文化”
  • 战略管理
    • 实行大公司战略
    • 将所有鸡蛋放在一个篮子里，确保活下去
    • 采用 针尖 策略，把所有资源集中在一个点，去突破
    • 站在国家和产业高度分析行业市场
    • 实行大公司战略，赶超国际巨头
  • 管理举措
    • 向国际著名公司看齐
    • 研发与创新投入：投入有风险，不投入风险更大
    • 客户需求管理：创新源于客户需求洞察
    • 研发组织建设：采用矩阵式组织模式
    • 研发人员招募与培养：四处搜罗优秀人才
    • 研发团队薪酬与激励：让绩效优秀的人先富起来
    • 公司治理：简政放权，充分发挥员工潜能
    • 研发管理体系建设：要建立与国际接轨的研发管理体系
    • 转让技术，拍卖产品代理权，缓解公司资金压力
    • 知识产权管理：成立知识产权部，发布知识产权管理制度
• 第二篇 国内领先阶段（1996-2003）
  • 产品创新
    • 由模仿追随走向国际先进
    • 运营商用户产品研发：从模仿追随走向部分领先
    • 企业用户产品研发：持续高强度研发投入，抢占思科市场份额
    • 消费者用户产品研发：被动进入，积累经验
  • 经营理念
    • 要么领先，要么灭亡
    • 对企业生死的看法：要么领先，要么灭亡，没有第三条路可走
    • 对企业成长的看法：不追求企业利润最大化，追求成为世界级领先企业
    • 对企业成败的看法：由于优秀，所以死亡
    • 对困难与危机的看法：危机来临时，要想办法活下去
    • 对研发与创新的看法：研发体系要对产品成功负责
    • 对人才的看法：知识经济时代是知识雇佣资本
    • 对公司治理的看法：将管理与服务作为生死攸关的问题抓
  • 企业文化
    • 提高“自我净化”自觉性
    • 通过核心价值观的有效传承，实现各个层面的自然交接班
    • 艰苦奋斗文化：坚决反对富裕起来以后的道德滑坡
    • 群体奋斗文化：不要个人包打天下
    • 愈挫愈勇文化：烧不死的鸟就是凤凰
    • 英雄文化：要人人争做英雄
    • 屡败屡战文化：败多胜少，逐渐有胜
    • 自我批判文化：不能自我批判的干部将全部免职
    • 服务文化：只有服务才能换来商业利益
    • 高绩效文化：要持续提升人均效益
    • 向以色列学创新：敢于走别人没有走过的路
  • 战略管理
    • 最高纲领是超过IBM
    • 战略思想：最低纲领是活下去
    • 产品线规划与管理：要敢于走别人没有走过的路
    • 战略并购与合作：适当并购，外包非战略环节
  • 管理举措
    • 全面构建与国际接轨的管理体系
    • 客户需求管理：坚持理性的客户需求导向开发新产品
    • 研发投入与研发资源利用：年度研发费用用不完相关领导要问责
    • 研发组织模式：产品线经理对产品成功负责，跨职能团队对项目成功负责
    • 研发团队管理：要考核项目目标和成果，而不是加班多少
    • 研发人才培养：要成为科学家商人
    • 对员工的要求：新人要脚踏实地地从基层做起
    • 投巨资向咨询机构学习研发与创新管理最佳实践
    • 产品质量管理：持续提供符合质量标准和顾客满意的产品
    • 合作研发：掌握核心，开放周边
    • IT与知识管理：摆脱对重复劳动的依赖
• 第三篇 国际先进阶段（2004-2010）
  • 产品创新
    • 从国内领先走向国际先进
    • 运营商用户产品研发：强力投入，抢占先机
    • 企业用户产品研发：基于平台提供端到端的解决方案
    • 消费者用户产品研发：手机由客户定制走向自主品牌
  • 经营理念
    • 深淘滩、低作堰
    • 对企业生存与发展的看法：在过剩时代，要努力争取活下去
    • 研发与创新理念：坚持商业成功导向的持续创新
    • 对竞争的看法：不要把竞争对手赶尽杀绝
    • 对管理变革的看法：变革不要走极端，要有灰度
    • 任正非个人自评：我的优点是善于反省、反思
  • 企业文化
    • 开放、妥协、灰度是华为文化的精髓
    • 诚信文化：诚信是华为最宝贵的财富
    • 服务文化：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由
    • 奋斗文化：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗
    • 自我批判文化：从泥坑里爬出来的人就是圣人
    • 合作文化：胜则举杯相庆，败则拼死相救
    • 开放、妥协、灰度文化：华为文化的精髓
  • 战略管理
    • 要成为世界通信产业领路人
    • 战略思想：坚持“鲜花插在牛粪上”
    • 系统解读华为愿景、使命和战略
    • 全球化战略：东方不亮西方亮，黑了北方有南方
    • 合作、竞争与并购：要让同盟军活过冬天
  • 管理举措
    • 基于客户需求导向的企业管理
    • 客户需求管理：把握住客户的关键需求
    • 基于客户需求导向的企业管理
    • 研发组织模式：建立跨职能团队，全球同步研发
    • 研发团队管理：以责任结果导向考核研发人员
    • 员工培养：向新员工灌输“奋斗文化”
    • 对员工的要求：所有奋斗的员工都是我们的英雄
    • 薪酬与绩效管理：对奋斗者与劳动者实行差别待遇
    • 平台与基础技术研发：提高重用与共享
    • 技术并购与合作研发：缩短差距，构筑领先
    • IT与知识管理：要把公司建设成一流而非把IT建成一流
    • 知识产权管理：未来的企业之争就是IPR之争
• 第四篇 全球引领阶段（2011-）
  • 产品创新
    • 从国际先进走向全球引领
    • 运营商用户产品研发：营业收入超越爱立信
    • 企业用户产品研发：部分领域超越思科
    • 消费者用户产品研发：智能手机跻身全球前三
  • 经营理念
    • 追赶容易，领队不容易
    • 华为成功的关键要素：在正确的时点做正确的事
    • 关于管理哲学：需要辩证看问题，不能走极端
    • 关于管理变革：变革就是要做时代的企业
    • 如何领先：敢于打破既得优势，敢于拥抱新事物
    • 关于创新：越敢于投入，越有可能获得更大的回报
    • 关于开放与合作：推进“全球本土化”运营
    • 关于竞争：要进攻自己，逼自己改进
    • 企业生存与发展辩证观：公司越强大会越困难
    • 任正非谈与媒体关系：我一贯不是一个低调的人
    • 任正非谈个人与生活：我最大的问题就是傻、执着
    • 任正非谈教育：要让最优秀的人才培养更优秀的人
  • 企业文化
    • 让华为文化生生不息
    • 服务文化：以客户利益为核心价值观
    • 奋斗文化：华为给员工的好处就是“苦”
    • 自我批判文化：勇敢地去拥抱颠覆性创新
    • 开放、妥协、灰度文化：以自己为中心迟早是要灭亡的
    • 宽容失败：需要包容合理的试错成本
    • 工匠精神：精益求精，精雕细琢
  • 战略管理
    • 始终对准一个城墙口持续冲锋
    • 战略思想：全体员工始终对准一个城墙口持续冲锋
    • 战略目标：要在多个领域做世界第一
    • 战略要点：坚持主航道的针尖战略
    • 运营商BG战略：高水平地把管道平台做大做强
    • 企业业务BG战略：对于未来的战略制高点要敢于投入
    • 消费者BG战略：在大机会时代，千万不要机会主义
  • 管理举措
    • 由国际化走向全球化
    • 事业部管理：不同业务采用不同管理方法
    • 轮值CEO制度：是一种团队接班形式
    • 接班人是为理想接班
    • 创新管理心得：市场成功是对创新的终极奖励
    • 客户需求管理：客户需求驱动产品研发
    • 基础研究：聚焦在应用层面
    • 合作研发：贴近客户需求，加快研发速度
    • 研发组织建设：吸纳全球高端人才，实现前沿科学技术突破
    • 人力资源政策：吸引优秀人才共同奋斗，防止怠惰
    • 薪酬政策：利益分配机制从授予制改为获取分享制
    • 员工培养：鼓励基层员工“干一行、爱一行、专一行”
    • 员工考核：对基层员工实行绝对考核
    • 非物质激励：应该让多数人变成先进
    • IT与知识管理：面向未来构建IT架构
    • 知识产权管理：依法保护知识产权，创新才会低成本
• 向华为学什么
  • 1-有一个志向远大、持之以恒、领导力强、善于自我批判、善于学习、勤奋务实的创始人
  • 2-进入了一个大市场（电信设备），而且这个大市场是不断增长的
  • 3-持续高新延揽、激励能干、肯干的人才
  • 4-持续坚持以市场需求为导向的高研发投入
    • ①敢于投入
    • ②持续坚持研发大投入
    • ③产品研发要对商业化成功负责
    • ④以市场需求为导向研发产品
    • ⑤产品研发要聚焦主航道，不受短期的、非战略性机会诱惑
    • ⑥重视技术预研和基础研究
  • 5-采取“狼狈”组合强投入拓展所有市场，不放弃一个目标客户
    • ①强力投入市场拓展工作
    • ②采取“农村包围城市”策略，避实就虚，一点一滴“蚕食”友商“底盘”
    • ③不放弃任何一个目标市场和目标客户
    • ④建立普遍客户关系
    • ⑤培育和建立强有力的市场干部队伍
    • ⑥挑选优秀市场人员拓展海外市场
    • ⑦以真诚、优质服务获取客户信任
    • ⑧不同产品、不同客户采取不同营销模式
  • 6-持续优化运营与交付管理，坚持高质量、准交、服务好、运作成本低，优先满足客户需求
  • 7-重视管理，大投入聘请业界最佳的咨询公司，以绩效改善度量管理规范的有效性
  • 8-坚持辩证、创新的经验理念，不走寻常路
  • 9-具有敏锐的战略眼光，未雨绸缪，提前预警，应对风险与危机，有效把握公司发展节奏
  • 10-通过及时有效的讲话，对公司施加有效的影响，既能抓住要点，又能切实可行
• 感悟
  • 对工作的启发
    • 善于总结自己的工作
    • 采用针尖策略，一次攻破一个点，最后通关
    • 要培养自己的大局观与使命感，从公司、行业、国家、全世界的层级逐步构筑自己的知识架构和储备，厚积薄发
    • 认真思考每一个问题，在解决后回顾是否在最初把握住了核心问题？是否能提前预知问题的发生？若类似问题再发生，是否能规避？
    • 干一行爱一行
  • 对生活的启发
    • 大是大非面前绝不含糊
      • 如任正非为防止公司陷入未知的不确定性，提前实行了CEO轮岗制度，并提前说自己家人不会接班。关键时刻减少了公司未来发展的不确定性，稳住了公司局势，不至于混乱动荡。
    • 坚持正确的世界观、价值观，不为任何现实妥协
    • 热爱生活、热爱家人
  • 对个人成长的启发
    • 接受自己的平凡，看清自己的优劣势
      • 任正非讲话稿无数次提到自己什么也不懂，并不是神。只是大家把他推到了那个位置，功劳不知道放给谁，于是按到他头上。-他此言虽是谦虚，但也反映出他对自己的知识领域界限是非常清晰的。对自己的优劣势非常了解
    • 找到一个目标，坚定不移、持之以恒地去做
    • 多看书、多思考、多总结
      • 任正非说他如果飞机是2.5个小时，最少有2个小时在看书。这一辈都没有听过歌看过电视。由此可看出书本对他的思想的形成产生了巨大的影响。他自己也说不清思想的源头来自于哪里，也说不上具体是那本书影响了他。实际上有可能是书看多且杂后融合后形成了自己的观点和对问题的看法
    • 多听他人的意见
      • 对于一些自己不懂的事情，多留意，多看别人的处理方法。比对自己琢磨的方法，找出更优的方案。