二级建造师《建筑工程施工管理》第一章：施工管理

二级建造师《建筑工程施工管理》第一章：施工管理。某建设工程项目经理根据目标动态工作原理，将项目目标进行了分解，那么在项目目标实施过程中，首先应进行的工作是 收集目标的实际完成值。

1施工管理

• 施工方的项目管理
  • 目标控制（核心任务）
    • 项目管理的核心任务是项目的 目标控制
    • 进度目标
    • 费用目标
      • 对施工方：成本目标。（ 对施工方而言，建设工建设工程项目管理的 费用目标 是指项目的 成本目标 ）
      • 对业主方：投资目标。（ 对业主方而言，建设工建设工程项目管理的 费用目标 是指项目的 投资目标 )
    • 质量目标
    • 三大目标
    • 大型 施工进度目标
      • 编制施工 总进度规划
      • 编制施工 总进度计划
      • 编制 项目各子系统进度计划
      • 编制各 子项目施工进度计划
  • 项目建设四个阶段
    • 全寿命：决策、实施、使用
    • 立项 决策 阶段
      • 项目决策阶段的主要任务是 确定项目的定义
      • 项目建议书
      • 可行性研究报告
    • 编制 勘察设计文件 阶段
      • 编制设计任务书
    • 建筑施工 安装 阶段
      • 建设项目一经批准开工建设，项目就进入建设实施阶段
    • 竣工验收交付使用 阶段
      • 具备投产使用能力，都要及时组织验收。
  • 组织设计文件
    • 工作任务分工表
      • 工作任务分工表反映组织系统的 静态关系 ，工作任务分工表在项目的进展过程中应是必要性，对工作任务分工表进行调整。一个工程项目可以有 多个工作任务分工表 ， 由 业主方和项目各自编制 。 定义：明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
      • 每一个任务 至少有一个主办部门 ，可以 不止一个
      • 应作为 组织设计文件的一部分
      • 协作部门可以为 无数个
      • 工作任务分工应随着项目进展而不断 深化和细化
      • 项目参与各方 有各自的 项目管理工作任务分工
      • 编制任务分工表应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本） 控制进程控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表
  • 项目结构图
    • 项目结构编码
      • 项目结构图和项目结构 编码是编制其他编码的 基础
    • 项目结构图是一种工具，它通过 树状图 的方式对一个项目结构进行 逐层分解 项目结构图反 映所有工作任务，矩形框表示工作任务。 同一个建设工程项目可以有不同的项目结构分解方法 项目结构分解应和整个工程实施部署相结合，并结合采用的合同结构
• 施工管理的组织
  • 施工总承包方 是工程 施工的总执行者和总组织者 ，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥 他 自行分包的分包施工单位和业主指定的施工单位 的施工 采用 施工总承包或施工总承包管理模式 ， 分包方不论是一般的分包方或由业主指定的分包方 ， 必须接受 施工总承包方或施工总承包方管理方 的工作指令服从其总体的项目管理
  • 施工方项目管理的 任务
    • 不包含分包单位人员管理
    • 施工 安全 管理
    • 施工 合同 管理
    • 施工 信息 管理
    • 三管
    • 施工 成本 控制
    • 施工 进度 控制
    • 施工 质量 控制
    • 三控
    • 工程 组织与协调
      • 一协调
  • 施工总承包
    • 施工总承包模式中，业主指定的分包单位仍由施工总承包方总体项目管理
    • 施工总承包方对所承包工程承担施工任务执行的 组织的总责任
    • 施工总承包企业 对 专业分包 企业的工作和负责的工程负有 协调和管理责任 ，并 承担由此造成的损失
  • 总承包方的 工作涉及
    • 设计 管理
    • 采购 管理
    • 施工 管理
    • 项目试 运营管理和项目首尾
  • 施工总承包管理
    • 环节
      • 提出问题
      • 筹划
      • 决策
      • 执行
      • 检查
    • 由业主选定的分包方应经施工总承包管理方认可
    • 一般情况下 由业主方直接与分包方和供货方 签订施工合同，施工总承包管理方不签订
• 组织结构模式
  • 组织结构模式反映一个组织系统中各自系统之间或各工作部门之间的 指令（或组织关系）
  • 组织分工反映
    • 工作任务分工
      • 是项目组织设计文件的一部分（各编各表）
        • 特点
          • 明确任务主办★协办▲配合●部门，分别用三个不同符号表示
          • 每一行中即每一个任务，至少一个主办工作部门
          • 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
        • 程序
          • 任务分解
          • 任务分配
          • 编制工作任务分工表
    • 管理职能分工
      • 过程：
        • 提出问题
        • 筹划
        • 决策
        • 执行
        • 检查
    • 相对静态
  • 三个重要组织工具
    • 项目结构图
      • 项目结构的编码依据是 项目结构图 项目结构图和项目的编码 是编制其他编码的基础
      • 树状方式进行逐层分解
      • 反映所有工作任务
      • 矩形框表示工作任务
      • 直线
      • 原则
        • 考虑 总体部署
        • 考虑 项目组成
        • 有利于 实施任务的发包和 有利于 实施任务的进行并 结合 合同结构的特点
        • 有利于 项目目标的控制
        • 结合 项目管理的组织结构的特点
        • 两个考虑两个结合三个有利于
    • 组织结构图
      • 矩形框表示工作部门
      • 单向箭头
    • 合同结构图
      • 矩形框表示参与单位
      • 双向箭头
  • 组织结构模式
    • 职能组织结构
      • 优点： 指令源是唯一的指令路径短，便于工作的开展 缺点： 有多个矛盾的指令源 典型例子： 企业、学校、事业单位
    • 线性组织结构
      • 优点： 指令源是唯一的 缺点： 路径会很长 典型例子： 军事系统 中型组织
    • 矩阵制组织结构
      • 优点： 有两个指令源 缺点： 路径会很长 典型例子： 军事系统 大型组织
      • 当纵向指令与横向指令发生矛盾时，以实线的部门为准
      • 纵向：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、财务管理、人事管理等 横向：项目管理部
    • 相对静态
  • 工作流程组织
    • 工作流程图
      • 工作流程图可以用来描述工作流程组织
      • 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
      • 流程图中，矩形表示工作，菱形表示判定条件。流程应用单向箭头表示逻辑关系
    • 任务
      • 定义工作流程
    • 内容
      • 管理工作流程组织
        • 投资、进度控制，合同管理流程，付款和设计变更等流程。
      • 信息处理工作流程组织
        • 如与生成月度报告有关的数据处理流程。
      • 物质流程组织
        • 钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等
    • 业主方和项目各参与方，如工程管理，咨询单位，设计单位，施工单位和供货单位都有各自的工作流程组织的任务
    • 反映逻辑关系，是动态关系
• 施工组织设计
  • 内容
    • 工程概况
    • 施工部署及施工方案
    • 施工进度计划
    • 施工平面图
      • 可以反映现场文明施工组织的是
      • 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排（把施工所需的各种资源生产生活活动场所及各种临时设施合理的布置在施工现场，使整个现场能有组织的进行文明施工）
    • 主要技术经济指标
  • 施工组织的分类及内容
    • 施工组织总设计 →某个小区
      • 建设项目的工程概况
      • 施工部署及核心施工方案
      • 全场性施工准备工作计划
      • 施工总进度计划
      • 各项资源需求量计划
      • 全场性施工总平面图设计
      • 主要技术经济指标
      • 总无措施
        • 施工组织总设计是指导全局性施工的技术和经济纲要
    • 单位工程施工组织设计 →某栋楼
      • 单位工程施工组织设计是以单位工程如1栋楼房，一个烟囱，一段道路，一座桥等为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制，分部分项工程施工组织设计和季，月，旬施工计划的依据 主要内容包括工程概况及施工特点分析，施工方案的选择，单位工程施工准备工作计划，单位工程工作进度计划，各项资源需求量计划，单位工程施工，总平面图，设计技术，组织措施，质量保证措施和安全施工措施，主要经济技术指标
    • 分部（分项）工程施工组织设计 →针对某些特别重要的，技术复杂的或采用新工艺新技术施工的分部分项工程
      • 分部分项工程施工，组织设计的主要内容有 施工方法的选择，施工机械的选择，劳动力需求量计划，安全施工措施 不包含建设项目的工程概况
  • 施工组织设计流程
    • 需要注意的是：在计算完主要工种工程的工程量后，再拟定 施工方案 或确定 施工总体部署 施工总体部署 和 拟定施工方案可 交叉进行部分先后顺序
    • 口决
      • 一查二算三部署，先资料后计划，最后作总图 查计部方度，需备图标 （施工方案后再编制施工总进度计划；再之后编制资源需求量计划。 顺序可不调整 ）
    • 1、收集和熟悉编制 施工组织总设计 所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; 2、 计算主要工种工程的工程量; 3、确定施工的总体部署; 4、拟订 施工方案 ; 5、编制 施工总进度计划 ; 6、编制资源需求量计划; 7、编制施工准备工作计划; 8、施工总平面图设计; 9、计算主要 技术经济指标 。
  • 编制依据
    • 不包含 施工企业资源布置情况 和工程 施工图纸及标准图
    • 计划文件
    • 设计文件
    • 合同文件
    • 建设地区基础资料
    • 有关标准规范和法律
    • 类似建设工程项目的资料和经验
    • 必考排序题
      • 划设同建法资
• 目标动态控制程序
  • 为避免项目目标偏离时的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
  • 核心
    • 在项目实施过程中定期的进行项目目标计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取 纠偏措施 。
  • 内容
    • 某建设工程项目经理根据目标动态工作原理，将项目目标进行了分解，那么在项目目标实施过程中，首先应进行的工作是 收集目标的实际完成值
    • 准备工作
      • 收集项目实际值
      • 目标分解
        • 以确定计划值
    • 实施阶段
      • 目标计划值与实际值比较
        • 收集实际值、定期比较 成本计划值和实际值比较的成果是 成本跟踪和控制报告
        • 投标价
        • 工程合同价
        • 施工成本规划
        • 实际施工成本
        • 工程款支付
        • 发生在前的是计划值，发生在后的是实际值
      • 采取措施纠偏
        • 纠偏、目标调整
  • 纠偏措施
    • 当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
    • 组织措施
      • 分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
      • 在项目目标动态控制的纠偏措施中，调整管理职能分工属于组织措施
      • 落实人员管理责任
      • 优化工作流程
      • 调整任务分工
    • 管理措施(包括 合同措施 )
      • 分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和 强化合同管理 等。
      • 强化奖惩机制
      • 改变施工管理等
    • 经济措施
      • 分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金等。 价格序列 投标价格 合同价格 规划价格 实际价格
      • 价格序列 投标价格 合同价格 规划价格 实际价格
    • 技术措施
      • 分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、 改进施工方法 和改变施工机具等。
  • 作用
    • 控制施工进度
    • 控制施工成本
    • 控制施工质量
      • 运用动态控制原理控制施工进度，质量目标除各分项部分工程施工外还包括 建筑材料和有关设备的质量 还包括材料，半成品，成品和有关设备等的质量
  • 事前的主动控制
    • 为避免项目目标偏离时的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
    • 项目进度跟踪和控制报告是基于进度的 计划值 与 实际值 的定量化数据比较的成果
• 项目经理
  • 定义
    • 项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人
    • 大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
    • 项目经理的任务，包括项目的 行政管理 和 项目管理 两个方面
    • 项目经理以施工企业 法定代表人的代表 进行施工管理
  • 要求
    • 紧急情况下，无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系，项目经理有权采取紧急措施，但应在 48h内 向发包人代表和总监理工程师提出书面改进报告
    • 承包人需要更换项目经理的，应提前 14天 书面通知发包人和监理人，并取得发包人书面同意
    • 发包人书面通知更换不称职项目经理，承包人应在接到更换通知后 14天内 向发包人提出书面改进报告
    • 发包人收到改进报告后，仍要求更换项目经理的，承包人应在接到第2次更换通知书的 28天内 进行更换，并将新任命的项目经理的注册职业资格管理经验等资料书面通知发包人
    • 承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按专用合同条款承担约定的违约责任
    • 施工合同签订前，承包人应向发包人提交的关于项目经理的有效证件，包括 劳动合同和缴纳社保证明
      • 合同中明确项目经理的身份证信息及职称注册职业证书无需再次提供
    • 项目经理不是施工承包合同中的权利、义务的责任主体
  • 权力
    • 项目经理在承担工程项目施工管理工程中，其管理权利 不包括以下内容 签署项目参与人员聘用合同 自行决定是否分包及选择分包企业 编制和制定政府监管的招标方案评选和确定投标中标单位 代表企业法人参加民事活动，行使企业法人的一切权利 选择分包人 选择建设单位 内部记酬办法
    • 组织项目管理班子。
    • 参与项目招标、投标和合同签订
    • 以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。
    • 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
    • 选择施工作业队伍。
    • 进行合理的经济分配。
    • 企业法定代表人授予的其他管理权力。
  • 任务
    • 施工方的总组织者、总协调者和总指挥者
    • 施工 安全 管理
    • 施工 合同 管理
    • 施工 信息 管理
    • 三管
    • 施工 成本 控制
    • 施工 进度 控制
    • 施工 质量 控制
    • 三控
    • 工程组织与协调
      • 一协调
  • 项目目标责任书
    • 项目目标责任书应在项目实施前，由 法定代表人或其授权人 与项目经理协商制定
    • 依据
      • 不能依据项目管理实施规划，因为这本身就是项目经理自行制定的
      • 项目合 同 文件
      • 组织管理制 度
      • 项目管理规划 大 纲
      • 组织经营 方 针和 目 标
      • 项目特 点 和实施条 件 与 环 境
      • 方大同目睹环境节点 方大同目度环件件点
  • 责任
    • 项目经理对建设工程项目施工 负有全面管理责任
    • 法律责任
      • 政府有关部门 主要追究法律责任
    • 经济责任
      • 企业主要追究经济责任 ，也可以追究法律责任
    • 职责
      • 项目经理确需离开施工现场时，应告知监理人 并取得发包人的同意
      • 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的该下属人员，应具备履行相应职责的能力，并应提 前7天 将上报人员的姓名和授权范围 书面通知监理人，并征得发包人的同意
      • 首次取得特种作业操作证的人员，其证书复审周期为 三年 一次
    • 项目经理按合同约定组织工程实施，在紧急情况下 无法联系到总监理工程师及发包人时 ，应在采取必要措施后 48小时内 ，向 发包人代表和总监理工程师 提交书面报告
• 施工风险管理
  • 风险等级
    • 一级、二级、三级、四级
      • （损失等级+概率等级）/2=（进小数取整）风险等级
  • 风险类型
    • 组织风险
      • 施工管理 人员 的经验和能力
    • 经济与管理风险
      • 合同 风险 防火设施 数量不足 事故防范 措施和控制计划 资金
    • 技术风险
      • 工程设计文件 工程施工方案 工程物资 工程机械
    • 工程环境风险
      • 基坑开挖遇到了不利的软弱土层，需进行地基处理，使施工进行延误，施工费用增加，该风险属于工 程环境风险
      • 自然灾害 岩土地质条件和水文地质条件 气象条件 引起火灾和爆炸的因素
  • 风险管理过程
    • 风险 识别
      • 收集与施工风险有关的信息
      • 确定风险因素
      • 编制风险识别报告
    • 风险 评估
      • 分析 各种风险因素的发生概率
      • 分析 各种风险的损失量
      • 确定 风险量和风险等级
    • 风险 应对
      • 风险 规避
      • 风险 减轻
      • 风险 自留
      • 风险 转移 （保险公司）
      • 组合策略
    • 风险 监控
    • 识别-评估-应对-监控
• 建设工程监理
  • 目的
    • 审查建设强制性 标准
      • 施工组织设计
        • 安全技术措施
        • 专项工作方案
    • 确保工程建设 质量
      • 未经 总监理工程师 签字，建设单位 不得拨付工程款 ， 不得进行竣工验收
      • 工程监理人员 认为 工程施工 不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的， 有权要求施工企业改正
      • 工程监理人员发现 工程设计 不符合工程质量标准 或合同约定的 质量要求 的，应当 报建设单位，要求设计单位改正
      • 未经 监理工程师 签字，建筑 材料 ，建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，施工单位 不得进行下一道工序的施工
    • 提高工程 建设水平
    • 充分发挥 投资效益
    • 没有加快工程建设进度
  • 监理 的工作 性质
    • 服务性
    • 科学性
    • 独立性
    • 公平性
    • 科公服毒
  • 监理流程
    • 建设单位监理单位签订 委托经营合同
    • 确认 监理总工程师、成立项目监理部
    • 收集 资料 、编制 监理规划
    • 第1次工地会议
    • 施工准备阶段，施工过程监理
    • 竣工验收
  • 监理方
    • 监理方在维护业主的权益时，不损害承包方的合法权益
    • 工程监理单位发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改 情况严重的应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告 建设单位 施工单位拒不整改或者不停止施工的 ，工程监理单位应当及时向 有关主管部门 报告
    • 监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准的行为时，应当 责令施工企业整改
    • 工程实施监理的形式包括 旁站、巡视、平行检验
    • 工程建设监理规划 应当在 召开第1次工地会议前 报送 建设单位
    • 工 程建设监理规划 编制完成后，必须经 监理单位技术负责人 审批
  • 施工企业
    • 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的 关键部位关键工序 进行施工 前24小时 ，应当 书面通知监理企业 派驻工地的项目监理机构。 项目监理机构应当安排旁站监理人员按照 旁站监理方案实施旁站监理
  • 阶段
    • 竣工验收
      • 督促和检查 施工单位及时 整理竣工文件 和 验收资料并提出意见
      • 审查 施工单位提交的 竣工验收申请 ，编写 工程质量评估报告
      • 组织工程预验收，参加 业主组织的 竣工验收并签署竣工验收意见
      • 编制 整理工程监理归档文件 并提交给业主
    • 旁站监理
      • 监理人员实施旁站监理的 依据是工程建设强制性标准
      • 监理人员对 施工过程、持证上岗、材料准备等过程进行监督
      • 旁站人员发现 违规行为有权立即整改 ， 危及工程质量 的应当 向监理工程师或总监理工程师报告 ，由 总监理工程师 下达指令
  • 方案
    • 工程建设 监理规划
    • 工程建设 实施细则
      • 对于采用 新材料新工艺及新设备 的工程项目承担其监理业务的项目监理机构，除了 编制工程建设建立规划外还应编制工程建设监理实施细则