导图社区 责任病毒：如何分派任务和承担责任
只要有组织就会有责任病毒的存在。与我无关一系列想法都是责任病毒中毒的表现。
论大战略-ON GRAND STRATEGY-约翰刘易斯加迪斯，以故事的形式讲述战略。这部著作学术严谨，视野开阔，从2500多年前的希腊和波斯的战争，写到20世纪的第二次世界大战；从雄霸古地中海的罗马领袖，写到改变美洲新大陆的美国总统。其核心就是：好高骛远容易导致失败，厚积薄发间接实现目标，审时度势及时调整策略。
行销全球27个国家的销售圣经，究竟是什么触发了人们心中的购买欲？点开下图找找答案。
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责任病毒
本书解决问题：企业内部没有人愿意当担
案例
纽约市长朱利安尼
911事件
朱利安尼立场 同舟共济共同解决困难
公立学校事件
英雄误导，自己说了算。
安然破产
艾伦朗格研究赌徒
追随者与领导者
责任病毒机理
为什么产生责任病毒
案例 麦克
授权、共同参与的尺度
本质机理：杏仁核
杏仁核决定行为
打
职场行为：需要：控制-做-更多授权
方向
承担全部责任：明知无望也要抗争导致失败
逃
职场行为：不管-交给别人-与我无关
少担责任 专注于他人的责任 感到脆弱 权利被剥夺导致失败
打和逃 里的原理：主导价值观-也是谈话谈判的潜规则
交流中只赢不输
正面杠的原因
永远尝试控制局面
每个人都想做领导、都想slay全场、无论是工作还是生活都有英雄的领导主义情节。
避免尴尬
不好意思是常态，大部分不愿做第一个吃螃蟹的人
自始至终：理智沟通
六顶思考帽中的红帽其实可以避免这项
难以合作的原因：主导价值观
只赢不输、保持控制、避免尴尬、保持理智
不合作的两种选择
黑格战略
不该你负责你挺声而出你要负高责任
小而完美模式
被批评后撒手不管
给自己的责任界定变小
使用重新定义花招
安然财务造假案
被责任病毒侵袭的危害
侵蚀真诚二富有成效的协作能力
有力不出
无力被迫出
影响合作
责任划分不清
误会加深-决策能力萎缩
领导控制欲强没有授权，不能肯定下属成绩
萎缩：陷入从众压力
投票只是大家能接受，会出现一个平庸的决策
解决责任病毒
目标
产生良好有说服力的选择不妨碍主导价值不触发责任病毒
理解目标前提
梯子
推理阶梯
内容：每个人一步一步形成的观点
步骤
第一阶梯
选择客观数据
孕妇效应
开始的时候我们的数据就是有偏向性的
决策流程的原则
把观点和个人分开
观点不代表人，观点赢了不代表你赢了
这个原则能打破只赢不输：观点是大家的没有个人的输赢
允许测试可以发言
测试时所有人都有话语权
兼收并蓄，不论多古怪
头脑风暴 鼓励各种想法
开会决策流程
这样的结果：所有人都觉得自己是推动决策人之一，能达到真正的一致
形成选择
将问题转化为至少两个能够解决问题的想法
头脑风暴找出可能的想法
原则：欢迎一切想法
用讲故事的方法讲建议
带着情感和想象容易带入
规定条件
完成A的条件有什么？
确 定决策障碍
提出难以实现的条件
反向工程
设计有效的测试
小范围的测试
分析测试结果
最怀疑的人作分析更有说服力
做决策
子主题
我有大量的数据经验但我并不认为自己全能
其他人看到我看不到的东西有益于我的理解
盲点象限
如何改变思维模式和框架
5分钟
对抗、逃避、用原有框架去交战的时候 先试5分钟好人姿态
责任阶梯
阶梯等级6
把问题堆在桌子上摆出无助的样子
特点：不负责了你来帮我
5
请对方解决 我旁边学习 下次我来
相比6,5表现出愿意承担责任
4
描述问题请对方结构化
表现出没有完全放手
3
提出想法请对方帮忙选择
别人的选择更具支持性你更愿意做
2
提出想法说出自己建议的方法
上下级更加平等
1
考虑选项做出选择最后通知一下对方
避免逃避责任
设想旅程终点
有规划有未来才能进步 要想进步就要不断改变
重新看待另一方
不要给别人贴标签
挑选一个急于解决的问题
先练手 看效果 学着用书中的方法解决
进行一次责任阶梯谈话
用结构化工具来减少决策压力
磨刀不误砍柴工，步骤多并不是浪费时间，漫无目的的探讨才是浪费
行动和反省
反思复盘
重复前六步
实践出真知，多练习才能熟能生巧
1和6用的多就是责任病毒发作的地方
6-1提出问题的变的越来越愿意干这件事
