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广东专插本管理学
《管理学-原理与方法(第五版)》(周三多）总结分享！本思维导图一共五篇（总论、决策与计划、组织、领导、控制），共十五章，整理书中的重点要点，非常详细，可用于广东专插本管理学学习复习！希望对大家有所帮助！
编辑于2021-03-07 11:15:31- 相似推荐
- 大纲
管理学
第一篇、总论
第一章、管理活动与管理理论
管理活动
管理的概念
载体
本质
对象
职能
目标
管理的性质
二重性
社会属性
自然属性
管理是艺术也是科学
科学（理论）
艺术（实践）
管理的职能和相互关系
管理的角色 （亨利·明茨伯格）
人际角色
信息角色
决策角色
管理者的技能 （罗伯特·卡茨）
概念技能
人际技能
技术技能
中外早期管理思想
中国早期管理思想
外国早期管理思想
亚当·斯密——劳动分工和经济人观点
小瓦特和博尔顿——科学管理制度
马萨诸塞车祸——所有权和管理权分离
欧文——人事管理
巴贝奇——作业研究和报酬制度
亨利·汤——收益分享制度
哈尔西——奖金方案
管理理论的形成与发展
古典管理理论 19世纪末20世纪初
科学管理理论
泰罗
吉尔雷斯夫妇
甘特
组织管理理论
亨利·法约尔
马克斯·韦伯
切斯特·巴纳德
行为管理理论 20世纪20年代
梅奥及其领导的霍桑试验
现代管理理论
数量管理理论 20世纪40年代
系统管理理论 20世纪60年代
权变管理理论 20世纪70年代
全质量管理理论 20世纪八九十年代
20世纪90年代的管理理论新发展
第二章、管理道德与企业社会责任
管理与伦理道德
伦理道德的概念
伦理道德的管理学意义
经济与经营活动的意义
对于企业组织的意义
人文力与企业精神
企业及其产品的价值观
几种相关的道德观
功利主义道德观
权利至上道德观
公平公正道德观
社会契约道德观
推己及人道德观
道德管理的特征和影响管理道德的因素
特征
把遵守道德规范作为企业的责任
以社会整体利益为重
重视利益相关者的利益
不仅把人看做手段，更把人看做目的
超越了法律要求
具有自律特征
以组织的价值观为行为导向
因素
三个层次 （六个阶段）
前惯例层次
遵守规则以规避惩罚
只遵守符合自己利益的规则
惯例层次
做周围人期望之事
通过履行义务维持平常秩序
原则层次
尊重他人权利，支持不相干价值观和权利，不顾大多数人的看法
遵循自己选择的伦理准则，即使它们违反法律
改善企业道德行为的途径
挑选高道德素质的员工
建立道德守则和决策准则
管理者在道德方面领导员工
设定工作目标
对员工进行道德教育
对绩效进行全面评价
进行独立的社会审计
提供正式的保护机制
企业的社会责任
社会责任的定义
企业社会责任的体现
办好企业，把企业做大，做长，做久
企业一切经营管理行为应符合道德规范
社区福利投资
社会慈善事业
自觉保护自然环境
企业承担社会责任的依据
企业乃公民
全球生产价值网络治理客观要求
企业的目的使然
社会责任本身对企业管理的硬性约束
市场本身可能出现失灵和缺陷要求企业必须承担社会责任
企业提升本身竞争力的需要
第三章、全球化管理
全球化内涵
世界层面
国家或地区层面
产业层面
企业层面
全球化与管理学
全球化的环境因素
一般环境
政治与环境主题
国家政治体质
政治的稳定性
政府对外来经营者的态度
法律环境
经济与技术环境
经济体制与经济政策
经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度
科技发展水平
社会基础设施
文化环境
权利距离
不确定性规避
个人主义与集体主义
男性化或女性化
长期导向与短期导向
任务环境
全球化管理者的关键能力
国际商务知识
文化适应能力
视觉转换能力
创新能力
全球化与管理职能
全球化经营进入方式
出口
间接出口
直接出口
非股权安排
特许经营权
合同制造
管理合同
国际直接投资
合资进入
独资进入
新建进入
购并进入
全球化的经营组织模式
多国组织模式
国际组织模式
全国组织模式
跨过组织模式
全球化经营的领导风格
全球化经营的管理控制
第四章、互联网时代管理
互联网的特征和趋势
一互联网的力量之源
互联网的力量来源于连接和融合
“云”是指云计算、大数据等基础设施
“网”是指用宽带连接的各种互联网
“端”是指用户直接接触个人计算机，移动设备，可穿戴设备，传感器等，以及以软件形式存在的各种应用App
二互联网的基本特征
移动化
在线化
去中心化
平台化
个性化
数据化
三互联网的发展趋势
社会化
智能化
实时化
互联网时代管理学面临的挑战
一“科学理论”受到“全连接和零距离”的挑战
二传统的创新新机制受到消费者和创客参与，迭代进化的挑战
三“企业边界”受到交易费用零的挑战
“互联网+”的转型之路
跨界融合
技术与管理创新
智能产品设计创新
产品工业流程创新
产品生产模式创新
产品服务模式创新
建立生态圈
第二篇、决策与计划
第五章、决策与决策方法
一、决策与决策理论
（一）、决策的定义
1、决策的主体是管理者
2、决策的本质是一个过程
3、决策的目的是解决问题的过程
（二）、决策的原则
满意原则而非最优原则
（三）、决策的依据
直接影响因素：信息的数量和质量
（四）、决策理论
1、古典决策理论 20世纪50年代以前
①依据“经济人”假设提出
②决策是完全理性的
③决策包括的内容
2、行为决策理论 20世纪50年代
①西蒙：“有限理性”标准 “满意度”原则
②威廉·大内：跨文化研究
③林德布洛姆：“渐进决策”模式
二、决策的分类
按决策问题的重要性程度划分
战略决策
战术决策
业务决策
按决策发生的重复性划分
程序化决策
非程序化决策
按环境因素的可控程度划分
确定型决策
不确定性决策
风险型决策
按决策主体划分
集体决策
个人决策
三、决策的过程
诊断问题（识别机会）
明确目标
拟定方案
筛选方案
评估效果
四、决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
组织信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
问题的紧迫性
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
五、决策方法
有关活动方向选择的方法（定性）
集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术
德菲尔技术
经营单位组合分析法
波士顿矩阵
政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法
确定型决策方法
本量利分析法
内部投资回收率法
价值分析法
不确定型决策方法
小中取大法
大中取大法
最小最大后悔值法
风险型决策方法
最大期望收益准则
最大期望效用准则
面对小概率事件需要注意的问题
多阶段决策问题与决策树
计划与计划工作
计划的概念及其性质
计划的概念
名词
动词
计划的性质
目的性
基础性
普遍性
效率性
计划的类型
时间的长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
计划编制过程
确定目标
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行性行动计划
制定主要计划
制定派生计划
制定预算，用预算使计划数字化
战略性计划与计划实施
战略环境分析
外部一般环境（天）
政治环境
国家的社会制度
执政党的性质
政府的方针
政策
法令
社会文化环境
居民的教育程度和文化水平
宗教信仰
风俗习惯
价值观念
审美观念
经济环境
宏观
人口
国民收入
国民生产总值
国民经济发展水平和速度
微观
消费者收入水平
消费偏好
储蓄情况
就业程度
技术环境
国家对科技开发投资和支持的重点
该领域技术发展动态和研究开发
技术转移和技术商品化速度
专利及其保护情况
行业环境（波特五力）
现有企业间的竞争研究
新进入者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
企业自身
价值链分析法
基本活动
输入物流
生产作业
输出物流
市场营销和销售
服务
辅助活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
顾客（目标市场）
总体市场分析
市场细分
目标市场确定
良好的细分市场特征
可测量性
可接近性
丰富性
可实现性
评价细分市场的主要指标
细分市场结构的吸引力
细分市场规模及其成长状况
企业的目标和资源情况
产品定位
战略性计划选择
基本战略
成本领先
特色优势
目标集聚
成长战略I
一体化战略
前向一体化
后向一体化
横向一体化
多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略II
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御战略
收缩战略
剥离战略
清算战略
计划的组织实施
目标管理
基本思想
目标的性质
层次性
顶层：组织的远景和使命陈述
第二层：组织的任务
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标
网络性
某一具体目标的实施规划整体协调方面来进行考察
多样性
可考核性
可接受性
富有挑战性
伴随信息反馈
过程
制定目标
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩
制定新目标并开始新的目标管理循环
特点
参与管理
权力下放
自我控制
绩效反馈
拓展
滚动计划法
基本思想
定期修订未来计划，近细远粗
评价
优点
更加切合实际
长、中、短期计划相衔接
加强计划的弹性
加大了计划的准确性和可操作性
网络计划技术
计划方法
关键路径法
计划评审技术
组合网络法
网络图
→ 工序
○事项
路线 ○→○→○
第三篇 组织
组织设计
组织与组织设计
组织设计的必要性分析
组织设计的定义
组织设计的目的
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
组织结构
组织结构的特性
复杂性
规范性
集权性
组织设计的原则
专业化分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织设计的影响因素（西拉季）
环境的影响
一般环境
政治，经济，社会文化，技术
特定环境
政府，顾客，竞争对手，供应商
提高组织对环境的应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境在不确定程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性，整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖
战略的影响
战略的定义
战略发展的不同阶段 钱德勒
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合发展阶段
产品多样化阶段
战略类型 梅尔斯/斯诺
防御者型
环境稳定，高度集权和专业化分工
探险者型
动荡变化，柔性，分权化
分析者型
动荡不定，规范化，标准化，程序化
反应者型
动荡变化，低效率，面临强大的变革压力
技术的影响
伍德沃德
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
佩罗
技术受两个方面影响
工作的多变性
工作的可分析性
四种不同类型
常规型技术
多变性小，可分析性大
工艺型技术
多变性与可分析性都小
工程型技术
多变性可分析性都大
非常规型技术
多变性大，可分析性小
组织规模 布劳
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
生命周期理论
最早提出——葛瑞纳
生命周期四个阶段 奎因/卡梅隆
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
组织的部门化
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式
职能部门化
产品或服务部门化
地域部门化
顾客部门化
流程部门化
组织的结构的典型形式及其优缺点
直线制
职能制
直线——职能制
事业部制
矩阵型组织结构
动态网络型组织结构
控股型组织结构
组织的层级化
组织的层级化与管理幅度
管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度
定义
组织层级
与组织规模呈正比
扁平式组织结构，锥形式组织结构
管理幅度设计的影响因素
工作能力
综合能力
理解能力
表达能力
工作内容和性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
非管理事务的多少
工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相似性
工作环境
稳定与否
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
权力的性质与特征
职权的定义
职权在被接受时必须具备的四个条件
职权的三种形式
直线职权
参谋职权
职能职权
职权的来源：三个方面
组织层级化设计中的集权与分权
集权
分权
判断组织分权程度的标准
管理层次做出的决策
数量越多
重要性越大
影响面越大
审核越少
分权程度就越大
影响分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策统一性
员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
组织层级设计中的授权
授权的含义及其有效性
授权的定义
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识和技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
人力资源管理
人力资源的特点和基本内容
特点
能动性
时效性
再生性
社会性
内容
人力资源规划
工作分析
员工招聘
员工培训与开发
员工使用
绩效考评
薪酬管理
员工激励
人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
六个步骤
编制人力资源计划
招聘员工
选用员工
一阶段
职前引导
培训
职业生涯发展
二阶段
编制人力资源计划程序
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自下而上的需要，也要促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
员工招聘与解聘
需要招聘的原因
新设立一个组织
组织扩张
调整不合理的人员结构
员工因故离职而出现的职位空缺
管理人员招聘的一般要求
管理的欲望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
来源
广告招聘
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
外部招聘
优点
具备难得的外部优势，被聘者没有太多顾虑，可以放手工作
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
缺点
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升
优点
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作
缺点
可能会导致组织内部 近亲繁殖的想象发生
可能会引起同事之间的矛盾
注意因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
企业所处的发展阶段
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力考核
选定录用员工
评价和反馈招聘效果
员工解聘
员工培训
目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
方法
导入培训
在职培训
离岗培训
管理人员培训的方法
工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
绩效评估
作用
为最佳决策提供重要参考依据
为组织发展提供了重要支持
为员工提供了一面有益的镜子
为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据
程序
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
方法
个人自我评价法
小组评议法
工作标准法
业绩表评估法
排列评估法
平行对比评估法
传统评价方法
目标管理法
现代评故多采用的方法
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律
组织变革的动因
组织变革的定义
组织变革的必要性
组织变革的原因
外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息畅通的要求
克服组织低效率的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
类型
按变革程度与速度
渐进式变革
激进式变革
按照工作的对象不同
以组织为重点的变革
以人为重点的变革
以技术为重点的变革
按组织变革的不同侧重
战略性变革
结构性变革
流程主导性变革
以人为中心的变革
目标
提高组织的环境适应能力
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
组织变革的内容
人员变革
结构变革
技术变革
管理组织变革
组织变革的过程与程序
组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
组织变革的程序
诊断组织现状，发现变革征兆
分析变革因素，制定变革方案
选择正确方案，实施变革计划
评价变革效果，及时进行反馈
变革的阻力及其管理
阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响
人际关系调整的影响
管理对策
客观分析变革的阻力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革的压力及其管理
压力的定义
压力的起因
组织因素
个人因素
特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
组织冲突及其管理
冲突的定义
直接因素
竞争
胜利的影响
组织内部更加团结
组织内部气氛更为轻松
强化了组织内部的协作
组织成员容易感到满足和舒畅
失败的影响
结果
建设性冲突
破坏性冲突
类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
避免
强调组织整体目标的一致性
制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系
注意信息反馈
区分建设性冲突和破坏性冲突
组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
定义
特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构
浅层次的精神层
表层的制度系统
显现层的组织文化载体
内容
组织价值观
组织精神
伦理规范
组织文化的功能与塑造
功能
整合功能
适应功能
导向功能
发展功能
持续功能
形成
管理者的倡导
组织成员的接受
社会化与预社会化
塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
提炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善
第四篇 领导
领导概论
领导的内涵
领导和管理的异同点
领导的作用
领导的定义
作用
指挥作用
协调作用
激励作用
领导者具备的三个要素
部下或追随者
影响追随者的能力
旅游明确的目的，可以影响部下来实现组织目标
领导权力的来源
法定权力
奖赏性权力
惩罚性权力
感召性权力
专长性权力
现代领导者应具备的素质
身体素质
知识素质
心理素质
能力素质
领导风格的类型
按权力运用方式划分
集权式领导者
民主式领导者
按创新方式划分
魅力型领导者
变革型领导者
按思维方式划分
事务型领导者
战略型领导者
领导理论
领导特性论
有效领导者具有的共同特性
努力进取，渴望成功
强烈的权力欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论
密歇根大学的研究（R.李克特）
工作（生产）导向型领导行为
员工导向型领导行为
俄亥俄州立大学的研究（弗莱希曼）
关怀维度
定规维度
领导者四种基本类型
高关怀——高定规
高关怀——低定规
低关怀——低定规
低关怀——低定规
管理方格论（布莱克）（穆顿）
绩效导向型（对生产的关心）
维护导向型（对人员的关心）
9个等级 81种不同领导类型
（1，9）乡村俱乐部型
（1，1）贫乏型
（5，5）中庸之道型
（9，1）任务管理型
（9，9）团队型
领导情景论
菲德勒权变理论
三个方面
职位权力
任务结构
上下级关系
问卷
工作任务型（低LPC型）
环境较好和较坏
人际关系型（高LPC型）
环境中等
路径——目标理论（豪斯）
领导类型
指导型
支持型
参与型
成就导向型
情景变量
环境因素
下属个人特点
生命周期理论（赫塞 布兰查德）
下属成熟度
工作成熟度
心理成熟度
领导维度
任务行为
关系行为
领导方式
指导型（高任务——低关系）
推销型（高任务——高关系）
参与型（低任务——高关系）
授权型（低任务——低关系）
激励
激励原理
激励的概念
激励定义
三个关键因素
努力
组织目标
需要
对象
人
激励与行为
效价
期望值
激励力=效价×期望值
激励产生的内因与外因
内因
人的认知知识
外因
人自身的特点和所处环境
需要的管理学意义
激励的出发点
领导方式
激励的内容理论
需要层次论（马斯洛）
两个基本出发点
五个层次
生理需要
安全需要
社交和情感需要
尊重需要
自我实现需要
需要的特征
多样性
层次性
潜在性
可变性
双因素理论（赫兹伯格）
保健因素
成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长
激励因素
成就需要论（麦克利兰）
成就的需要
企业家
依附的需要
整合者
权力的需要
高级管理层
X理论跟Y理论（麦格雷戈）
X理论
Y理论
激励的过程理论
公平理论（亚当斯）
横向比较
自我与他人比较
纵向比较
自己的状况跟过去的状况比较
期望理论（弗鲁姆）
努力——绩效的联系
绩效——奖赏的联系
奖赏——个人目标的联系
M=V*E
激励的强化理论（斯金纳）
正强化
负强化
激励实务
工作激励
成果激励
批评激励
培训教育激励
薪酬管理
绩效工资
分红
用奖金
知识工资
员工持股计划
灵活工作日程
目标管理
目标的具体性
参与决策
目标的时间规定
绩效反馈
20世纪90年代新的激励计划
沟通
沟通的原理
沟通及其作用
沟通定义
作用
协调各个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁
目的
向交往对象提供行为建议
以积极或消极的方式激励或约束他人行为
向上司，下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息
获得与组织的活动相关的各种信息
沟通的过程
沟通的类别
按照功能划分
工具式沟通
感情式沟通
按行为主体划分
个体间沟通
群体间沟通
按所借助的中介或手段
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
体态语言沟通
语调沟通
电子媒介沟通
按组织系统
正式沟通
非正式沟通
按方向
上行沟通
下行沟通
平行沟通（横向沟通）
信息是否进行反馈
单向沟通
双向沟通
组织沟通
个体间沟通（沟通最基本的内容）
团队沟通
三要素
两个或两个以上人员
人员间有规律的相互接触
团队人员共享绩效目标
组织间沟通
沟通管理
有效沟通的障碍
个人因素
有选择地接受
沟通技巧的差异
人际因素
双方的相互信任
信息来源的可靠性
发送者与接受者之间的相似程度
结构因素
地位差别
信息传递链
团体规模
空间约束
技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
有效沟通的实现
组织冲突与谈判
组织冲突的原因
沟通差异
结构差异
个体差异
冲突管理
观点
冲突传统观点
19世纪末20世纪40年代
冲突人际关系观点
20世纪40年代到70年代中期
冲突相互作用观点
当今
管理冲突的方式
谨慎选择想处理得冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善地选择处理方法
回避
迁就
强制
妥协
合作
有效谈判的实现
谈判的两种基本方法
零合谈判
双赢谈判
谈判遵循的原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
第五篇 控制
控制与控制过程
控制概述
控制的必要性
决定必要性的原因
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
基本原理
控制的类型
根据确定控制标准的Z值分类
程序控制Z=f(t)
跟踪控制 Z=f(w)
自适应控制 Z=f(Kt)
最佳控制 Z=max(X,S,K,C) Z=min(X,S,K,C)
根据时机，对象和目的分类
前馈控制
检查资源的筹备情况和预测效果
同期控制
对人和事的监督
反馈控制
财务分析
成本分析
质量分析
职工成绩评定
管理控制的工作内容及其要求
控制过程
确定目标
确立控制对象
影响企业一定时期经营成果的因素
关于环境特点及其发展趋势的设定
资源投入
组织活动
选择控制的重点
获利能力
市场地位
生产率
产品领导地位
人员发展
员工态度
公共责任
短期目标与长期目标的平衡
制定标准的方法
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量成效
通过绩效成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量尺度
建立信息反馈系统
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
有效控制的要求
适时控制
适度控制
防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制
弹性控制
危机与管理控制
危机的特征
危机的类型
从诱发危机的原因分类
外源危机
内源危机
从危机涉及领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度费雷
可预见可控
不可预见，不可控
危机的控制
危机辨识
危机消解
危机沟通
危机后学习
控制方法
预算控制
概念
预算的编制
分预算
全面预算
预算的种类
收入预算
支出预算
直接材料预算
直接人工预算
附加费用预算
现金预算
资金支出预算
资产负债预算
预算的作用及特点
生产控制
对供应商的控制
经济订购批量模型
库存控制
精益库存系统（零库存）
质量控制
质量检查阶段
统计质量管理阶段
全面质量管理阶段
财务控制方法
比率分析
财务比率
流动比率
速动比率
负债比率
盈利比率
经营比率
存货周转率
固定资产周转率
销售收入与销售费用比率
经营审计
外部审计
内部审计
管理审计
综合控制方法
标杆控制
步骤
确定标杆控制的项目
确定标杆控制的对象和对比点
组成工作小组，确定工作计划
资料收集和调查
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
明确改进方向，制定实施方案
沟通与修正方案
实施与监督
总结经验
进行再标杆循环
平衡计分卡控制
优点
将企业的战略置于核心地位
使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
使战略目标在各个经营层面达成一致
指标
财务方面
客户方面
内部经营过程
学习和成长
作用
可以阐明战略并在企业内部达成共识
在组织中传播战略
把部门和个人的目标与这一战略相联系
把战略目标与战术安排衔接起来
对战略进行定期和有序的总结
利用反馈的信息改进战略