《谷歌-重新定义团队》读书笔记

学习型组织、成长型思维，当下大热的组织管理理念，均在这本笔记之中。

谷歌-重新定义团队

• 第一：成为一名谷歌人
  • 谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力
  • 谷歌创始人的雄心：挥洒激情，创造关怀
  • 创始人思维：引领潮流，而不是追随他人
  • 创始人思维是一种思摸模式，不盲目按部就班，而是将自己的工作做到价值，做自己内部环境的引领者也是创始人思维
• 第二：谷歌文化塑造谷歌战略
  • 快乐：谷歌文化特征的外在表现
    • A.以用户为中心，其他一切水到渠成
    • B,专注一件事，做到极致
    • C.越快越好
    • D.信息需求无国界
    • E.赚钱也可以不作恶
    • F.信息随时随地可以看到
    • G.网络上也讲民主
    • H.信息无极限
    • I：认真不在着装
    • J：追求无止境
  • 谷歌文化的三块基石
    • 第一块：有意义的使命
      • 把工作看作是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命
    • 第二块；信息的透明度
    • 第三块：真正的话语权
    • 给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权，如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够
• 第三：谷歌的人才聘用原则
  • 并购和培训招不到顶尖人才
  • 谷歌招聘的两个巨大改变
    • 慢工招人才
      • 应聘者中最多只有10%会成为顶尖人才，必须筛选很多应聘者，进行多次面试
      • 只聘用某些方面比你优秀的人才
      • 资源有限的情况下，将人力资源费用首先放在招聘上面；慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用某些方面比你更优秀的人，不要让管理者做团队人员聘用决策。（人喜欢招跟自己很像的人）
• 第四：谷歌寻找人才的多元化体系
  • 详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人
  • 使招聘成为每个人的工作
  • 不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意
• 第五：谷歌与众不同的招聘流程
  • 非结构化测试有效度为0.14、背景调查准确定7%、工作年限3%、表现最好的是工作样例测试29%
  • 工作样例测试（有效性29%）：安排应聘者完成一项与其将要负责岗位工作类似的工作样例，评估表现
    • 客户服务中心、任务导向型的工作岗位招聘时适用
    • 技术人员及专业系列需要经过样例测试
      • 比如财务报表分析、运营计划表分析、盈利测算表分析等等
  • 认知能力测试（有效性26%）
  • 结构化测试（有效性26%）
    • 对应聘者的评估完全基于应聘者的表现，不取决于面试官的评级标准，这些问题有明确的应答评估标准（难度在于编制面试题，需要大量的精力）
    • 行为测试
      • 讲述过去的成就，并与当前的工作做对比，预测未来表现
    • 情境测试
      • 虚拟一个工作场景，评估其思考逻辑与过程
  • 六大举措保障招聘流程
    • 简历评估工作由专职的招聘人员展开
    • 视频群面，了解认知能力、解决问题的能力、学习能力，安排专业人员预先对重要的招聘特质进行有效、可靠的筛选
    • 将未来可能遇到的经理、同事、下属一起面对面面试，他们的评估很重要
    • 跨职能面试官，不会在意某个职位的空缺，但会在意未来的工作标准，比如项目职能经历的上下游
    • 面试的最优次数为4次，单个面试官的评估报告并没有太大帮助，要整理正式的、结构化的反馈意见，发挥群体智慧，结合后门意见
    • 依靠没有利益相关性的审核人发放录用通知
  • 谷歌工作法则、自我复制的招聘机器
    • 设定高质量标准：招聘之前，确定你所期望的一些特质，定义何为伟大的团队，首要准则是聘用比你更优秀的人，不要将就
    • 寻找你自己的应聘者
    • 客观地评估应聘者：请下属、同事、跨职能同事参与面试，确保面试官作好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定，定期回顾笔记，将笔记与员工的表现做对比，优化自身的评估能力
    • 给应聘者一个加入的理由：清楚地解释为什么你们所作的工作很重要，请应聘者了解将要与你共事的突出人才。
    • 为品质而坚持、不要屈服于压力
• 第十二：丰富多彩的助推项目
  • 助推是影响选择（利用心理学手段），而不是强制选择
  • 利用人的本性：好胜的本性、利他的本性
  • 微小行动带来巨大影响
    • 进行一次角色与责任讨论
    • 将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组
    • 帮助谷歌新人建立社交网路
    • 谷歌新人来公司后的6个月，每月进行一次上岗情况检查
    • 鼓励畅所欲言
    • 检查清单效果良好，启动工作前1天发送提醒
  • 清单的好处
    • 削减思考的事项总量
    • 聚焦清晰可以直接执行的步骤
    • 做决定本省会降低一个人后续做决定的能量
• 第十：谷歌的薪酬分配原则
  • 不公平薪酬
    • 薪酬与贡献相匹配才算公平
      • 员工的均数并非是中等水平员工的表现，也许中等水平的表现低于平均数，因为指数分布显示优秀的员工创造的价值拉高了平均水平。
  • 以成就为荣，不以报酬为荣
    • 分配体系要满足两个必要条件
      • 分配公正
      • 程序公正
      • 公正性感知非常强大，影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认可度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。
    • 现金奖励与体验奖励
      • 现金奖励：从认知层面进行估量，与当前的工资进行对比或者能够用这个钱买些什么，由于金钱的交易属性，现金奖励通常挥霍在一些非关键事项上，最终很容易从记忆中消失。
      • 体验奖励：晚餐、礼品等等能够激发情感反应，获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。（喜悦会停留更长时间，持续的效应更久）
      • 公开的进行体验奖励，私下里进行差异化奖金与股权激励
  • 创造易于传播爱的环境
    • 员工对同事在日常工作中的表现更清楚，鼓励员工互相奖励也有道理
    • 将称赞广而告之，能使点赞人与被赞人都更加开心
    • 公开的赞许是最有效也最少使用的一种管理工具
    • 员工欢乐墙
    • 员工可以提名月度最佳员工，创造互相认可和互相服务的文化氛围
  • 对一些失败同样也要奖励
    • 坏消息与好消息一样被分享
    • 强化从错误中学习的重要性，我们学到了什么
• 第九：打造学习型组织
  • 刻意的反复练习、修订、反馈、实验是最好的学习方法，现有培训更多的是关注员工培训的次数、时长，但很少评定员工获取的培训效果，所以要刻意的练习，反复多次强化。
  • 真正把控一切的是业务经理而不是人力资源，培养经理人的倾听和共情能力，至关重要。
  • 721法则是否有效，难以证明，但可以尝试对学习、培训的效用进行4个层次的评估
    • 反应
      • 询问员工对培训的反应
    • 学习
      • 以测试或调查的方式进行评估
    • 行为
      • 行为改变的评估（询问员工+询问员工身边人），需要培训结束后一段时间，形成长期记忆
    • 结果
      • 评估培训项目的实际结果
  • 务实的学习方法；将一项小的技能分成小的部分，提供具有针对性的即时反馈意见，并不断重复这个过程，最好的学习方式是教导他人。（坚持推行请最优秀的员工做老师）只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。
• 第八：如何管理团队的两端
  • 员工的绩效分布，也许未必是正态分布，而是指数分布，公司的价值往往是由及其优秀的TOP系人员创造的
  • 助力5%的底端员工
  • 将最优秀的人放到显微镜下观察，寻找高绩效的胜任力素质模式
    • 做一名好的教练
    • 给团队授权，不随便插手下属工作
    • 对团队成员的成功和个人幸福表达出兴趣和关心
    • 高效，结果导向型
    • 善于沟通——聆听和分享信息
    • 在职业发展方面助力团队
    • 对团队有清晰的愿景和战略
    • 具备重要的技术技能，可为团队提供建议
    • 高分经理人的共性特点
  • 我们不需要改变管理者的心性，我们可以改变的是行为
    • 将好的管理方式浓缩到一份清单中，谷歌向上反馈调查问卷案例清单，实现了清单中的每一种行为，就会成为了不起的管理者
      • 我的经理给我可行的反馈意见，帮助我改善绩效表现
      • 我的经理不会随便插手我的工作（不会介入不应由其负责的细节问题）
      • 我的经理会从人性角度出发体谅我
      • 我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果和工作成果之上
      • 我的经理定期分享自己的上级和领导给出的相关信息
      • 我的经理与我过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨
      • 我的经理会向团队明确说明目标
      • 我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力
      • 调查关注经理的发展而不是奖惩
      • 我愿意向其他谷歌人推荐我的经理
• 第七：员工发展是谷歌绩效的核心
  • 校准评级，激发员工内在动机
    • 绩效评估的核心在于绩效校准
    • 绩效评估时，要提醒评估人规避7种常见的认知偏见类型：尖角效应、光环效应（对某人整体印象干扰了当前事件的判断）、近因效应、基本归因错误（过分关注某人的能力、忽略了影响其表现的情境或环境）、集中趋势（大锅饭）、可得性偏差（根据认知上的易得性来判断事件的可能性）
    • 提供绩效与发展讨论指南，供管理者使用，有助于绩效评估的开展
    • 谷歌工作法则
      • 正确地设定目标，要让目标众所周知，目标要有野心
      • 收集同事反馈意见
      • 引入某种校准流程对考评结果进行校准
      • 把奖励分配谈话与员工发展谈话分开，不要混为一谈
• 第六：打造最幸福的公司