创新与企业家精神

机会在哪里?用户痛点在哪?7个来源帮你看清本质.人人都知道创新的重要性，但关键问题是，该如何进行创新呢？随本脑图看看吧！

创新与企业家精神

• 机会在哪里?用户痛点在哪?7个来源帮你看清本质.人人都知道创新的重要性，但关键问题是，该如何进行创新呢？
• 创新实践
  • 系统化的企业家精神
    • 任何有勇气面对决策的人， 都能够通过学习成为一名企业家， 并表 现出企业家精神。
    • 企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域
  • 有目的的创新和创新机遇的七个来源(寻找痛点)
    • 创 新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
    • 内部
      • 创新机遇来源一：意外事件
        • 意外的成功
          • (1)如果我们对它加以利用， 它对我们会有什么意义? (2) 它会带领我们走向何方？ (3) 我们要如何做才能将它转换成机会? (4) 我们如何着手进行？
          • 首先， 管理层必须拨出特定的时间， 对意外的成功加以讨论；其次， 要指派专人研究意外的成功， 并考虑如何对它加以利用。
        • 意外的失败
          • 分析方法见墨菲定律
        • 意外的外部事件
          • 要想成功地利用意外的外部事件有一个前提， 即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。
      • 创新机遇来源二：不协调的事件
        • 现状与事实 ”理应如此 ” 之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异。
        • 某个产业（或公共服务领域）的经济现状之间的不协调。
          • 这种不协调都是宏观现象， 发生在整个产业或整个公共服务领域内部
          • 如何才能利用这种 不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？
          • 创新解决方案必须清晰地加以界定， 依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现， 而且所需要的资源也必须容易获得。
        • 某个产业（或公共服务领域）的现实与假设之间存在的不协调。
          • 处千某个行业或服务领域的人一旦对现状产生错误的看法， 并由此做出错 误的假设时， 他们的努力就会被误导。 他们将会专注于不会产生任何结果的领域。 于是， 现实与行动之间就产生了不协调， 只要有人能认识到这种不协调并 对其加以利用， 它就会提供成功的创新机遇。
          • 解决方案仍然应该保持简单、 小规模化、 有重点而且高度专业化的特性。
        • 某个产业（或公共服务领域）所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调。
          • 生产商和供应商对此的典型反应，就是抱怨顾客”不理性”或不愿为品质付出代价＂。只要听到这种抱怨，我们就有理由相信，生产商或供应商所保待的价值和期望与顾客真正的价值和期望不协调。这时，我们就有理由去寻找一种极为特定，且成功几率相当高的创新机遇。
        • 程序的节奏或逻辑的内部不协调。
          • 这种不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。 外界的人往往不太可能发现、 了解它， 也无法对它加以利用。
          • 产品或服务的目的是满足顾客的需求
      • 创新机遇来源三：程序需要
        • 程序需要的成功创新， 必须拥有5项基本要素：
          • 一个不受外界影响的程序。
          • 一个 “ 薄弱” 或 “ 欠缺＂ 的环节。
          • 一个清晰、 明确的目标。
          • 解决方案的详细规范可以清晰地加以界定。
          • 大众对"应该有更好的方法"的共识,即对此信念的接受度很高.
        • 还应该注意以下几点
          • 必须对该项需要有深人的理解， 只是"感知到“ 需要是远远不够的；否则， 就无法确定解决方案的详细规范。
          • 我们也许了解了某个程序， 但是仍然缺乏解决问题所需要的知识。
          • 这个解决方案必须符合人们的工作方式， 并愿意按照这个方案去做。
        • 3个限制条件
          • 我们理解所需要的是什么吗？
          • 我们有解决问题可利用的知识吗？
          • 它可以依靠最新的技术解决吗？
          • 这一解决方案是符合还是违背了预期用户的习惯和价值观？
      • 创新机遇来源四：产业和市场结构
        • 市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员都必须采取应对措施。
        • 一个产业结构发生变化，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。它需要每个人重新问这样的问题：“我们的业务是什么?"
        • 产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可预测的绝佳机遇， 但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。 因此， 从事创新的业外人士能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子， 而且所冒的风险相当低。
        • 四个指标指出产业结构即将发生变化
          • 在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。
          • 到某个产业的产扯迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市 场的方式就有可能不再合时宜了。
          • 另一项导致产业结构突然变化的发展是， 一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。
          • 如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。
            • 这里， 我要提醒大家重视的一点是：在这个领域里， 保持创新的简单性是 非常必要的。 复杂的创新是不会奏效的。
    • 外部
      • 创新机遇来源五：人口统计数据
        • 人口数量、人口规模、 年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况
        • 具有最高预测价值的一点，就是人 口重心的改变。所谓人口重心指的是，在任何特定的时间里，人口结构中最大且增长最快的年龄层。
          • 中国21人口普查年看出45-59岁从22年开始退休
          • 60-70更多是旅游和度假的需求,70-80是养老和医疗的需求
      • 创新机遇来源六：认知的变化
        • 杯子是半满的
          • 一般的认知从认为杯子是 “ 半满的 “ 转变为 “ 半空的 ＂，那么其中就孕育着重大的创新机遇。
            • 中国未来的农村人口城镇化会不会产生重大的认知机会?类似劳动阶级变成中产阶级?
        • 时机问题
          • 许多一 开始看似认知发生变化的现象， 其实是昙花一现的时尚， 在一两年之内就会销 声匿迹。
      • 创新机遇来源七：新知识
        • 基于知识的创新的特征
          • 基千知识的创新所需的时间最长。首先，从新知识的出现到它成为可应用的技术之间，时间跨度相当长。其次，从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。
          • 知识的融合
            • 它们几乎 从不基于一个要素， 相反， 它们是多种不同知识的融合， 而且这些知识并不局限于科学或技术知识。
        • 基于知识的创新有什么要求
          • 首先， 基千知识的创新要求对所有必要的要素（无论是知识本身， 还是社会 、 经济或认知方面的要素）进行深人分析。 通过这种分析， 找出哪一种要 素尚不具备， 由此， 企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来（如同莱特兄弟对所缺乏的数学知识做出的决定一样）， 还是由于创新尚不具备可行性， 最好将它延期。
          • 基于知识的创新的第二个要求， 是要有清晰的战略定位。
          • 最后， 基于知识的创新者一尤其是基千科学或技术知识的创新者一一需要学习并实践企业家管理
        • 独特的风险
          • 即使以知识为基础的创新经过非常仔细的分析，有明确的重点并谨慎地加以管理，它仍然无法摆脱独特的风险和本身固有的不可预测性。
            • 首先， 它的本质就是动荡不安的。
              • 首先， 基于科学和技术的创新者都会发现时间在与他们作对。
              • 由于如今的窗口相当拥挤，任何一个基千知识的创新者存活机会都 会很小。
          • 淘汰期
            • 这种产业发展节奏在高科技 领域尤为明显。 一开始是兴奋期， 接着是投机狂热期，而后就是残酷的淘汰期。
          • 接受度的赌博
            • 想获得成功，基于知识的创新必须是成熟的，它必须具有可接受性。
  • 聪明的创意
    • 我还是建议企业家最好放弃以聪明创意 为基础的创新。
    • 企业家经济也不能傲慢地忽视以聪明创意为基础的创新。 就个别这类创新而言， 这类创新是不可预测、 不可组织和不可系统化的， 而且绝大多数会以失败告终。
  • 创新的原则
    • 目标明确的创新源于周密的分析、 严密的系统以及辛勤的工作
    • 要做的事惰
      • 有目标、 有系统的创新始于对机遇的分析， 而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。
      • 创新既是理性的又是感性的。
        • 走出去多看、 多问、 多听。
          • 他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后， 他们走进人群， 观察顾客和用户， 了解他们的期望、 价值观和需求。
      • 创新若要行之有效就必须简单明了， 目标明确。
      • 有效的创新始于细微之处， 它们并不宏大， 只是努力去做一件具体的事而已。
        • 创新最好能从小规模开始-只需要少量资金、 少量人手， 而且针对有限的小市场。
          • 否则， 创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。
      • 最后一个 “ 要做的” 事情是， 一项成功创新的最终目标是取得领导地位。
        • 否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。
    • 禁忌
      • 首先就是不要太聪明。
        • 创新必须能由普通人来操作， 而且， 如果创新想要达到一定规模和重要地位的话， 就必须使那些笨人也能操作。
      • 不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。
      • 不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新！
    • 三个条件
      • 创新是工作。 它需要知识， 也往往需要大量的聪明才智。
        • 创新也需要才干、 独创性和个人风格
          • 当所有条件都准备就绪时， 创新就变成了辛苦、 专注和有目标的工作， 需要勤奋、 毅力和承诺。
      • 要想取得成功， 创新者必须立足自己的长处.
        • 在这些机遇中， 哪一个最适合我， 适合这个公司， 而且能够发挥我们（或我）的长处和实力？”
      • 创新是经济与社会活动双重作用的结果。 一般而言， 它是普通人（顾客、 老师、 农民或眼科医生等）行为的一种改变；或是一种程序的改变， 即人们工作或生产方式的变化。 因此， 创新必须与市场紧密相连， 以市场为中心，以市场为导向。
    • "保守的"创新者
      • 他们都设法确定所必须承受的风险， 然后尽量将风险化解到最低限度
• 企业家精神的实践
  • 企业家精神的实践
    • 企业家管理
      • 企业家精神实践指南：各自应做些什么？注意些什么？以及最好避免做些什么事情？
  • 企业家企业
    • 4个主要领域中制定政策，并付诸实施：
      • 第一， 组织必须接受创新， 并愿意视变化为机遇， 而不是威胁。 它必须承担起企业家的艰苦工作， 并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
      • 第二， 必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估， 同时建立起内部学习机制以提高绩效。
      • 第三， 企业家管理要求建立组织结构、 人员任用与管理、 薪酬、 激励和奖励等方面的具体措施。
      • 第四， 企业家管理中有几个禁忌， 也就是不该做的事。
    • 企业家政策
      • 首先，组织中的所有人必须清楚地意识到： 创新才是保护组织， 使组织基业长青的最好方法， 它是管理者的职业保障和事业有成的基础。
      • 其次， 必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。
      • 最后， 必须制定目标明确的创新计划。
        • 只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。
          • 每3年或适当时间， 企业应对每一个产品、 工作程序、 技术、 市场、 分销渠道， 此外还包括每个内部员工的工作， 进行一次全面的审查。
            • 废弃的、 过时的、 没有生产力的， 以及错误的、 失败的和误导性的工作均应放弃。
          • 即为使现有企业 ” 渴望新事物” 而制定的第二个政策， 就是要 正视这样一个事实， 即现有产品、 服务 、 市场、 分销渠道、 程序、 技术的繁荣 和生命周期都非常有限， 且通常都很短暂。
          • X光透视法:公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所 用的分销渠道， 以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。
            • 这种产品还有多长的成长时间？它还将在市场中保持多长时间？在 多长时间内它会开始老化和衰退， 老化和衰退的速度有多快？它什么时候会过时？
          • 有系统地放弃， 用企业X光透视法来检查现有企业及其产品、服务、 市场和技术， 创新差距和创新需求的确定一将这儿方面整合在一起， 公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。
    • 企业家实践
      • 首要的也是最简单的一个做法，就是管理层应将目光放在寻找机遇上。
        • 重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题 的解决；一次专注于机遇的探讨。
        • 每个月的第二个和最后一个星期一分别举行经营会议
          • 第一次次会议专门讨论问题----上个月没有达到预期的项目，以及半年内仍未达到预期的项目.
        • 最后一个星期一召开的会议
          • 讨论公司在哪些领域超出了预期
            • 一个产品的销售增长速度超过了预计；或新产品的订单来自意料之外的市场。
        • 半年举行一次为期两天的管理会议， 约有四五十人参加， 包括公司各事业部、市场和主要产品的高层管理人员。 第一天上午， 由三四个高层管理人员报告过去一年来， 他们所负责部门的杰出的创新与企业家表现。 他们解释成功的原因： 我们如何取得成功？ 我们如何发现机遇?我们学到了什么?我们现在有哪些创新与企业家计划?
      • 第三项实践尤其对大型企业特别重要， 一年不要超3次,就是派一位高层管理者与研发、工程、 生产、 营销和财会等部门的基层人员座谈－这是一个非正式会议， 但必须提前做好计划和准备。
        • 这位高管人员的开场白是这样的： 我来这里并不是来做演讲或告诉你们什么事情， 而是要听听你们的想法。 我想知道你们渴望什么， 但更重要的是， 你们看到公司面临哪些机遇， 受到哪些威胁。 在尝试新事物、 开发新产品、 设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司,公司的政策,公司发展方向.......以及公司在业内,在技术上及市场中的位置有什么要问的问题?
    • 衡量创新绩效
      • 首先， 在每一个创新项目中， 建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。 这一反馈系统可显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。
        • 我们从该 项目中期望获得什么结果？预计何时可得到这个结果？何时对项目进展做出评 估， 以便对其进行控制？
          • 检查他们的期望与实际情况是否相符。所有这些反馈信息， 可以表明他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成， 或是等待的时间过长；是高估还是低估成功的研究计划所带来的影响。这样，他们能够及时纠正他们的方向， 辨别出他们擅长的领域和干得不 好的地方。
        • 首要目的就是找出我们做得较好的领域。
          • 第二个目的， 就是要找出那些限制我们优势的因素，
            • 有些人对所需时间有高估或低估的倾向；有些人则一方面高估某领域所需投入的研究资源， 另一方面却低估把研究成果发展成产品或工作流程所需的资源；还有些人当新事业即将突飞猛进时， 却放慢了市场推广或促销的工作， 这种倾向非常普遍， 而且非常具有破坏性。
      • 第二步就是将所有创新努力汇总， 进行系统评估。
        • 哪些创新努力需要获得更多支持并加以推动？哪些创新努力已经开启了新的机遇大门？而哪些创新努力没有达到我们的预期目标， 我们应该采取哪些措施？现在是放弃某些创新努力的时候呢， 还是需要加倍努力的时候呢？如果的确到了加倍努力的时候，那么期望的结果及最后的期限又是什么？
      • 最后， 企业家管理必须根据公司的创新目标、 绩效、 在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。
        • 也许每隔5年， 高层管理人员要与每个重要领域的相关人员一起座谈
          • 在过去5年中， 你们为公司做了哪些与众不同的事情？在未来5年中， 你们打算做出什么贡献？
    • 结构
      • 为使现有企业能够创新， 公司必须创建一种结构， 进而使公司的员工具有企业家精神。 它必须以企业家精神为中心设计各层关系， 必须确保其奖励和激励措施、 薪酬待遇、 人事决定和政策都鼓励企业家行为， 而不是惩罚这种行为。
        • 首先， 这意味着我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、 已有的企业分开组织。
        • 这还意味着组织必须专为新项目留有一席之地， 而且必须由高层管理者直接负责。
          • 即使新项目从当前的规模、 收益和市场来说都不及现有产品， 高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份， 担负起为新项目的明天而奋斗的特殊任务。
          • 必须考虑让一个有权威和有威信的人来全权负责。 一般而言， 这些人也将负责制定在现有事业中建立企业家精神的政策， 负责分析应当放弃的业务， 负责企业X光透视法， 以及负责设立创新目标， 从而弥补现有产品和服务的发展潜力与公司生存和发展所需做出的努力之间的差距。另外， 他们通常还负责创新机遇的系统分析,他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与具有企业家精神的想法
          • 创新工作， 特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向负责创新的管理者” 汇报， 而不是向原有组织层级中的直属上司汇报， 并且绝不应该向负责日常运作的管理者汇报。
        • 创新项目之所以要分开建立还有另一个原因， 就是让它避免背负过重的 包袱。
          • 3M和强生公司所采取的方法非常有效。 它们承诺凡成功地开发了新产品、新市场或新服务， 并将其建立成为一个新事业的人，公司将聘其为该事业部的总经理、 副总裁或分支机构总裁， 享受与该职位相匹配的薪酬、红利和优先股权。 这是相当丰厚的报酬。 但是， 如果没有成功， 公司将无须兑现任何承诺。
          • 另外一个方法就是让负责新项目开发的人员享受未来利润的分红。 该方法在很大程度上取决于当时的税法。 例如， 将这个新项目视为单独的一个公司， 创业经理在该项目中享有股权， 比方说是25%。 当这个项吕果真发展成一家成熟企业时， 公司再按事先约定的基于销售和利润的公式回购股权。
          • 在现有企业中负责创新工作的人是要冒 风险的，所以， 雇主也应分担风险才算公平。 如果创新失败， 他们应该有权选择回到原来的工作职位， 并享有原来的薪酬。 诚然， 他们由于失败而不可能得到奖励， 但也不能因为尝试创新而遭受惩罚。
          • 在讨论个人薪酬时， 我们提到创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量
            • 只有对公司的创新经验及创新绩效的反馈加以分析， 公司才能确定自己在市场和产业中， 对创新的恰当期望。恰当的时间跨度是多少？如何最优配置资源？在创新初期， 是应该投入大量的资金和人力， 还是开始工作时仅限于一个人？是再给他配备一两个助手还是让他一个人单打独斗？什么时候加大投入？创新 ”发展” 到什么时候才能转为 企业”，产生大量的常规回报？
          • 使现有企业具有创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创新的个人或小组的责任。
        • 用人
          • 这些公司的大多数更高层管理人员则是从 ”项目管理” 做起， 然后进入 “产品管理”，再进人 “ 市场营销管理”，最后进人管理整个公司事务的高级职位。
            • 首先必须全面考虑所要做的工作，然后考虑一批人选，仔细审查他们过往的绩效，最后通过与候选人一起工 作过的几个同事，再对他们一一进行审核。该过程适用于一切用人决策。
        • 禁忌
          • 最重要的一个告诫， 就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。
          • 创新努力如果脱离已有的事业领域， 也很少会成功。
  • 服务机构的企业家精神
    • I
      • 公共服务机构是依靠 预算＂ 拨款， 而不是根据成果来获得报酬的。
      • 服务机构的存在需要依赖众多因素。
      • 最重要的原因是， 公共服务机构的存在就是要 “ 做好事" (do good), 这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务， 而不是要用成本／利润来计算的经济性任务。
      • 为什么在现有的公共服务机构内创新， 会比在一般的企业里遭遇更多的障碍
    • 企业家政策
      • 公共服务机构需要明确地界定其使命。
      • 公共服务机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。
      • 倘若公共服务机构未能达成目标， 这就意味着目标设定是错误的， 或至少对目标定义有错误。
      • 公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分
    • 创新的需求
      • 这些公共服务机构必须具有生产力， 并创造出经济效益。 公共服务机构必须学习如何创新．并学习运用企业家精神来管理自己。
  • 新企业
    • 新企业拥有创意。它可能还有产品或者服务。它甚至还有销售，销售昼有时还相当可观。当然它也必须支出成本费用，但它可能有收入，甚至还有利润。 然而，它并非真正意义上的企业.
      • 一个真正的企业应拥有健全的组织，拥有能独立生存、发展以及经营的“今天”，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果应该是什么。
    • 新企业的企业家管理应具备以下四项要求：
      • 首先，要关注市场。
        • 新企业应该在创立伊始就假设， 它的产品或服务会在一些意想不到 的市场中找到顾客， 当初设计的产品或服务可能会用在意想不到的用途上， 同 时被一些意想不到的顾客， 甚至不被新企业所知的顾客购买。
        • 首先， 它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外的失败（见第3章）。 企业家不能凭借主观膀断， 把意外事件当做例外” 而加以忽略。 相反， 企业家应当走出去， 仔细研究这些特别的机遇。
        • 新企业可以通过提供一些免费样品给 没有预料到的市场,观察该市场的顾客对其产品的兴趣程度和对产品用途的看法;若希望进入该市场,这项产品需要做哪些改进.此外， 新企业还可以在行业的各报刊上做宣传,以了解顾客的兴趣从哪里产生,等等.
        • 新企业最大的危险， 莫过它认为自己比顾客 ”更了解“ 产品或服务应该 是什么样子， 应该如何被销售， 以及应该具有何种用途。
      • 其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。
        • 新企业失败的原因总是：资金匮乏， 无力筹集扩张所需的资本， 以及管理 失控导致各类开销、 库存和应收账款一片混乱。
        • 新企业应该首先注意现 金流动、 资本和控制。 没有它们， 利润就是虚幻的数字
          • 一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金， 何时需要，用于什么目的。
          • 成功的新企业常常由于成长迅速， 而不再适合原有的资本结构。
          • 新企业的资本规划
            • 分企业是由位于不同 地区但标准统一的分部构成的， 例如连锁餐厅，一个分部均可以作为独立的企业而 筹集资金。针对这种情况， 有一个解决方案就是特许经营
            • 另一个办法就是把每个地区分部独立转制成为一家公司， 并吸纳当地的投资者成为公司 ”有限责任 ” 的合伙人。
            • 然而使它奏效的前提是
              • (1)每个分部必须很快达到盈亏平衡点， 最多在两三年内；
              • (2)当经营步入正轨后， 那些管理能力有限者， 例如具有特许 经营权的业主或当地独立外科中心的业务经理可以独立、 出色地完成自己的工作；
              • (3)每一个独立分部能够靠自身迅速达到适当的规模， 不仅不需要额外的 资金投入， 反而产生现金盈余， 以资助新分部的成立。
          • 如果一个成长中的新企业能事先合理地为资本需求和资本结构做好三 年规划（这意味着必须假设最大而不是最小的资金需求）， 那么等到将来需要资金时， 不论资金的种类、 需要的时间及需要的方式有多么不同， 通常都不会遇到困难。
        • 企业需要制定一套财务体系， 来管理企业的成长。
          • 首先需要的是仔细思考企业的关键领域
            • 第一可能是产品的质量
            • 第二可能是服务
            • 第三是应收账款和库存
            • 第四是生产成本
            • 第五管理费用
            • 新企业必须提前三年建立这些关键领域的控制系统。
      • 第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。
        • 首先， 企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组， 共同考虑企业的关键活动。
          • 哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？ 每一个人必须列出这些主要领域。
            • 如果意见不一致或发生分歧、那么他们就必须严肃认真地解决， 因为这是一个重要问题。 团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动， 都应被列人议事日程， 仔细加以考虑。
        • 下一步， 从创始人开始， 团队的每一个成员都要自问： “我最擅长哪些工 作？我的这些重要同事， 每个人真正擅长哪些工作？” 然后， 他们应对彼此的能力及长处达成共识。 同样， 也必须认真对待不同的意见。
          • 接下来， 要继续自问：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活动？某项具体活动应由谁负责才合适？”
        • 组建团队的工作就可以开始了
          • 公司创始人如果发现自己并不适合 人事工作， 就应该约束自己不再插手企业的这项关键活动。 也许他的长处在新 产品和新技术上， 也许他的关键活动是运营 、 生产、 产品分销和服务， 也许是资金和财务；而另外的人可能更适合人事管理。但是， 所有关键的活动都必须 有人来负责， 而且这些人必须具备公认的工作能力。
        • 最后， 企业的每个主要领域都应设定目标。
          • 每一项关键活动的负责人， 无论是负责产品开发或人事管理还是财务管理， 都应该对下列问题做出回答： “你能为企业做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？“ 当然， 这属千最基本的管理范畴。
        • 总之， 创始人必须学会成为一个管理团队的领导， 而不是成为一个有 “许多随从“ 围绕的 “ 明星” 。
      • 最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。
        • 随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化。 如果创始人拒绝接受这个事实，他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业。
        • 当企业刚显露出成功的迹象时， 企业创始人就必须深入思考 “ 我究竟属千 哪个领域” 这个问题。 但是， 回答这一问题应该更早一些。 事实上， 在新企业还未启动时， 创始人最好就仔细思考这个问题。
        • 从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？
          • 每当发展 中的新企业（或公共服务机构）有了巨大发展，或改变经营方向或特性（即改变产品、服务、市场或它所需要的人才） 时，它的创始人都必须问这个问题。
        • 我的专长是什么？在企业所有需求中， 我可以做出什么独特的贡献？
        • 我真正想做什么事情？我的信念是什么？尚且不说后半生的发展，那么 我未来几年想在哪方面发展？这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗？
        • 对千自己的新企业正处千发展阶段的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。
• 企业家战略
  • 孤注一掷
    • 采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。
    • 它还需要企业付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。
    • 通过孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。
    • 运用“孤注一掷”战略容易失败的原因有些是因为缺乏坚定的意志，另一些则是因为努力不够。
    • 只能用于重大创新上
  • 攻其软肋
    • 创造性模仿
      • 这就是 “ 创造性模仿“ 战略。 它总是等到别人创造了新的事物， 但还差一 点儿火候时， 才开始伺机行动。这样， 在短时间内， 这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求， 做顾客想要， 并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准， 并夺取了市场。
      • 造性模仿者并没有发明任何产品或服务， 他只不过将原始的创新变得更完善， 并对其进行恰当的定位。
      • 它既是以市场为中心， 又是以市场为导向
      • 用创造性模仿战略的前提要求
        • 它需要一个快速成长的市场。
          • 创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的， 而是要服务于那些创新先驱者创造的， 但没有提供合适服务的市场.
          • 采取该战略自然有它的风险， 而且风险还很大。 创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量。 另一个危险， 就是对未来趋势判断失误， 对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。
          • 由于创造性模仿战略的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产 工艺或服务，例如个人电脑、全球钟表市场或如止痛药这样拥有广大市场的产 品但是，与孤注一掷”战略相比，该战略对市场的要求较少，风险也较低
          • 在创造性模仿者采取行动之前，市场已经形成，需求也已经产生。然而， 创造性模仿者必须具备警觉性和灵活性，并且要乐意接受市场的意见。最重要 的是，必须辛勤工作，并投入巨大的努力。
    • 企业家柔道
      • 五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略， 与已有的实力强大的企业对抗， 并获得业内的领导地位。
        • 第一个坏习惯是美国俚语所称的 "NIH" (Not Invented Here) , 意为 “ 不是业界发明的＂。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的， 否则任何新发明都不可能有什么价值。
        • 第二个坏习惯是想从市场撇脂， 即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。
        • 第三个坏习惯更糟糕， 就是迷信质量。 产品或服务的 ” 品质” 并不是生产商赋予的， 而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西.
        • 第四个坏习惯与前述的 ＂ 撇脂” 和 “ 品质” 这两个坏习惯相关联， 就是对"高价格” 的错觉。 “高价格” 总会引来竞争对手。
        • 最后一个坏习惯， 就是追求最大化而不是最优化。
          • 随着市场的逐步成长和发展， 这些公司仍试图用同一种产品或服务满足每一个用户。
      • 企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。
        • 通常这个滩头阵地是 那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节
          • 一且占据了这个滩头阵地， 也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后， 它们就开始向另一片 海滩 进军， 直至最终占领整个 岛屿 ＂。
      • 运用企业家柔道战略总能取得特别的成功
        • 第一种情况比较常见， 就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措，
        • 第二种情况是施乐公司遇到的情况。 一项新技术出现了， 并且发展迅猛。但是， 将它推向市场的创新者却以一个传统 ”垄断者” 的姿态行事,它们利用自己的领导地位从市场 撇脂 ，制定 高价格” 战略。 只有 “ 仁慈的垄断者” （熊彼特创造的名词）， 才能保住自己的领导地位。
          • 一位 仁慈的垄断者” 会在竞争对手降价之前就自行削减价格， 而且， 它会在竞争对手推出新产品之前， 就主动淘汰自己的旧产品， 同时推出新产品。
        • 最后一种情况是， 当市场或产业结构快速变动时， 采取企业家柔道战略也非常奏效。
          • 企业家柔道战略总是以市场为中心， 并以市场为导向。
      • 使用企业家柔道战略， 首先需要对所处的行业进行充分分析， 要分析行业的生产者以及供给商的关系、 它们的习惯（特别是它们的坏习惯）以及它们的政策。然后， 再研究整个市场， 设法找到能取得最大成功、 遭受最小抵制的突破口。
  • 三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位；三种战略主要是针对企业如何在一个大市场或重要产业中取得一席之地.三个战略都是竞争性战略；
  • 生态利基
    • 战略的目标则是取得控制权。
      • 战略的目的在于在一小范围内获得实际的垄断地位。战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。
    • • 收费站战略
      • 首先， 该产品必须是某个流程中至关重要的部分， 不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。
      • 它还必须是个真正的 “生态利基”，也就是说它只容纳一种产品， 而且又因它是又小又低调的， 因此不足以招来其他竞争对手。
      • 基本而言， 它是相当平稳的。 一旦占据了这个生态利基， 公司就不会有多大的发展。 占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。 由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分， 所以无论其产品有多好， 价格有多么便宜， 其销量往往取决于市场对千那种程序或主要产品的需求。
      • 如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户， 那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。
    • • 专门技术战略
      • 时机是建立专门技术利基的基本要素。 它必须要在一个新 产业、 新习惯、 新市场、 新趋势刚开始形成之时， 就立刻开始行动。
      • 专门技术利基一般不会是偶然发现的。 在上述每一个例子中， 这些利基都 是系统调查创新机遇的结果。
      • 专门技术战略有三个要点
        • 第一个要点是， 在新产业、 新市场或新趋势形成的早期， 就必须抓住时机， 有系统地寻找有关专门技术的机遇， 然后充分利用时间研发这一专门技术。
        • 第二个要点是， 专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。
        • 第三个要点是， 采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术， 必须保持技术上的领先优势。
      • 不足之处
        • 虽然专门技术战略有其独特的优势， 但也有严重的不足。 首先， 占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。 要保持它们的控制地位， 公司就不能左顾右盼，必须直接专注千它们狭窄的专业领域。
        • 第二个严重不足是， 占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。
        • 最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍，而变成了一项普及的技术。
      • 围绕产品或服务而建立
    • • 专门市场战略
      • 围绕市场的专门知识而建立。
      • 如果带着以下问题研究一项新发展，那么很快就能找到专门市场：这项新发展中有什么机遇能给我们提供一个独特的位置？我们必须如何做才能率先占领这个位置？
      • 采用专门市场战略与采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样.
      • 专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。
  • 改变价值和特征
    • 创造客户---这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的.
    • 四个不同的方式达到这个目的
      • • 创造效用
        • 在创造效用的战略中， 价格通常并不重要。 该战略是否成功， 应该看它是否符合顾客的需求， 并且君它是否能回答： “对顾客而言， 什么才是真正的 ＇ 服务'和真正的｀效用'?"
        • 每 个美国新娘都希望得到一套 ” 上好的瓷器”。然而， 由千整套瓷器太过昂贵， 而且送礼的人既不知道新娘的品位， 也不清楚她巳拥有的瓷器， 于是他 们最后都改送别的礼物。 换言之， 顾客的需求已经存在， 但是缺乏效用。 雷诺克斯瓷器公司(Lenox China Company)是一家中等规模的餐具制造商， 它发现 了这个创新机遇。 雷诺克斯只不过采用了一个传统的做法： “结婚登记簿＂ 。但 这本 ”登记簿“ 上只允许登记订购雷诺克斯的瓷器。 准新娘先选择一个瓷器零售商， 然后告之自己喜爱哪一种雷诺克斯瓷器， 并交给他一份可能送礼的宾客 “ 名单。 随后， 瓷器零售商逐个询问这些宾客： 您准备送多少钱的礼物？” 并解 释说： “您的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。 ” 或者解释道： “新娘已经有全 套咖啡杯茶具了， 她现在需要的是甜点盘。“ 最后的结果是， 新娘、 送礼人和雷 诺克斯公司皆大欢喜。
          • 成功的关键在千它针对顾客的需求提供服务。
      • • 定价
        • 吉列所采用的方活是按照顾客每刮一次脸的成本来定价，而不是根据产品 本身来定价。
        • 大多数供应商（包括公共服务机构）从未想到将定价视为一种战略。 然而， 定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西一—一一次修面或一份文件复印件一一而不是为供应商所生产的东西付钱。
        • 价格应该反映消费者真正得到的＂价值”，而不是供应商的 ” 成本” 。
      • • 适应客户的社会和经济现状
        • 只有懒惰的生产商。“ 我们应该假设顾客都是理性的， 只不过他的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。
      • • 向客户提供所需的真正价值
        • 最后一个所要讨论的创新战略是向客户提供所需的价值， 而不是提供厂商心目中的 “产品” 。
          • 价值是客户所想实现的最终目的
        • 顾客真正想购买的是什么？
          • 至于顾客 会怎样支付则取决于什么对他最合理，取决于该产品能为顾客带来的东西，取决于该产品是否符合他的现实情况，还取决于顾客所看重的价值。”
    • 越是从用户的角度出发一—考虑他们需要的效用、 他们所看重的价值和他们所面对的现实情况， 企业家战略的成功几率就越大。所谓创新， 就是市场或社会的一项变化。 它能为用户带来更大收益， 为社会带来更强的财富创造能力， 以及更高的价值和更强烈的满足感。 检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。 所以， 企业家精神永远应该以市场为中心， 以市场为导向。
• 企业家社会
  • 首先为创新与企业家精神不是对原有的一切斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。
  • 无效的政策
    • 创新最好是从小规模做起，一边试验一边灵活地进行。
  • 社会创新的需要
    • 在一个企业家社会中， 有两个领域需要大量的社会创新。
      • 第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。
      • 第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织、有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。
  • 新任务
    • 我们需要学会对政府的新政策或措施提出以下问题：它是否能推进社会的创新能力？它是否有助千社会和经济的灵活性？它是否会干涉或惩罚创 新与企业家精神？
  • 在企业家社会中， 个人面临着巨大挑战， 那就是需要不断学习， 再学习。 对于这种挑战， 应该将其视为一种机会并加以利用。