导图社区 周三多管理学
周三多管理学
花了一个月时间做的第五版—周三多管理学的思维导图，归纳不易，敬请谅解。
编辑于2021-03-18 14:29:14
- 相似推荐
- 大纲
错题
选择题
单选
组织结构
复杂性、规范性和集权性
领导方格理论
X轴是对生产的关心、Y轴是对人的关心
费德勒模型
低LPC：（重视任务）环境差优先保证完成任务；环境好时，任务能够完成，此时目标是搞好人际关系
高LPC：（重视人）环境差优先考虑人际关系；环境好时，人际关系也比较融洽，此时目标是追求完成任务
审计
职能职权
巴纳德
出口
多选
计划
目标管理、滚动计划法、网络计划技术
生命周期的阶段
创业、集合、规范化、精细
不满意有关的情绪
保健，与工作相关的东西
同期控制
亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
平衡积分卡
影响决策主体的因素
网络计划技术
战略发展阶段
组织文化的特征
激励过程理论
名词解释
学习型组织
指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织
非程序化决策
指非例行活动，这些活动不重复出现，处理这类问题没用一成不变的方法或程序，因为这类问题在过去尚未发生过，其性质和结构捉摸不定或极为复杂，所以此类问题需要用个别方法加以处理
领导
就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
激励因素
指那些与人们的满意情绪有关的因素
简答题
梅奥的人际关系学说
目标管理的优缺点
组织文化的含义及其特征
适度控制需要注意的问题
赫兹伯格双因素理论的主要内容
组织分权的主要因素
论述题
改善企业道德的行为途径
案例分析
什么是组织结构、组织结构的类型有那些
管理学
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动
管理的概念
指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程
要点
载体
组织
本质
合理分配协调相关资源的过程，而不是其他
对象
相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
职能活动
信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
目的
实现既定目标
管理的性质
二重性
具有社会化大生产、生产力相联系的自然属性
具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性
科学性
客观性：管理有规律可循，这些规律具有客观性
艺术性
实践性：根据实际情况结合实践经验来解决管理问题
管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
表现形式
决策与计划
通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来
组织
通过组织结构的设计和人员的配备表现出来
领导
通过领导者与被领导者的关系表现出来
控制
通过对偏差的识别和纠正表现出来
创新
通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来
相互关系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策和计划是其他管理职能的依据
组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施
创新是各项管理职能的灵魂和生命；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
管理者的角色和技能
角色 亨利•明茨伯格
人际角色
归因于管理者的正式权利（和地位）
代表人
领导者
联络者
信息角色
监督人
传播者
发言人
决策角色
企业家
冲突管理者
资源分配者
谈判者
技能 罗伯特•卡茨
技术技能
指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能
指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的能力
第二节 中外早期管理思想
中国早期
春秋时代
孙武《孙子兵法》
战国时代
《周礼》
孙膑，运筹学和对策论，“田忌赛马”
中国古代管理思想著作
《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》 《管子》、《齐名要术》、《天工开物》
外国早期
亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
分工是增进劳动生产的重要因素
小瓦特和博尔顿的科学管理制度
马萨诸塞的火车头碰撞事件导致了所有权和管理权的分离
历史上第一次在企业管理中实现所有权和管理权分离
欧文的人事管理
纺织厂中试验
目的
探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度
欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”
巴贝奇的作业研究和报酬制度
对工作方法的研究
提高工作效率必须仔细研究工作方法
对报酬制度的研究
主张按照对生产率贡献大小来确定工人的报酬
工人的收入由三部分组成
亨利·汤的收益分享制度
提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
哈尔西的奖金方案
以工人过去的业绩为基准，旨在鼓励工人比过去进步
第三节 管理理论的形成与发展
古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初
科学管理理论
着重研究如何提高单个工人生产率
泰罗的贡献
泰罗被称为“科学管理之父”
泰罗的科学管理理论包括
工作定额
搬运生铁块试验
标准化
铁楸试验
能力与工作相适应
挑选第一流的工人
差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
用科学的工作方法取代经验工作方法
其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇
动作研究和工作简化，“动作研究之父”
甘特
甘特图
记件奖励工资制
组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔的贡献
著作《工业管理与一般管理》
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，“管理过程理论之父”
企业的基本活动（和管理的五种职能）
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
计划、组织、指挥、协调和控制
管理的14条原则
分工
权利与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
报酬合理
集权与分权
等级链与跳板
秩序
公平
首创精神
集体精神
韦伯的贡献
提出“理想的行政组织体系”理论
一切社会组织的基础
等级
权威
权威个人崇拜式
传统式权威
理性—合法权威
理想组织形式的基础
行政制
"理想的行政组织体系"或理想组织形式的特点
分工
存在明确的分工
职位安排
按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系
选拔员工
根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务要求来任用
公职任命
除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的
行管人员是专职的
行政管理人员是"专职的"管理人员，领取固定的"薪金",有明文规定的升迁制度
行管人员只是工作人员
行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员
组织成员之间的关系
组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响
巴纳德的贡献
《经理人员的职能》
组织是两人或多人经过有意识地协调而形成的系统
经理人员的职能
建立并维护一个信息系统
使组织中每个人都能做出贡献
明确的目标
把组织分为
正式组织
存在和发展的条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
非正式组织
行为管理理论
形成于20世纪20年代
梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）
从这一阶段起，梅奥参加了试验
其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量
研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点
第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）
大部分员工都有自行限制产量
工人对不同级别的上级持不同态度
成员中存在小派系
影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是其他待遇和工作环境
试验总结
《工业文明中人的问题》
人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
行为科学
马斯洛需求层次理论
麦格雷戈的XY理论
麦克利兰、赫兹伯格的双因素激励理论
弗鲁姆的期望理论
数量管理理论
产生于第二次世界大战期间
运筹学
数量管理理论的基础
系统分析
决策科学化
系统管理理论
指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论
权变管理理论
20世纪70年代在美国形成
核心
力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型
强调
管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式
着重考察
有关的环境变量与各种管理方式之间的关系
通常，环境是解释变量，管理方式是被解释变量
全面质量管理
20世纪八九十年代
戴明和朱兰是“质量管理之父”
PCDA戴明环
本质
由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念
要点
关注顾客
注重持续改善
关注流程
精准测量
授权于员工
20世纪90年代的管理理论新发展
学习型组织
指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织
彼得圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
学习型组织标准
人们能不能不断检验自己的经验
人们有没有生产知识
大家能否分享组织中的知识
组织中的学习是否和组织的目标息息相关
五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团体学习
系统思考
精益思想
沃麦克、琼斯和鲁斯《精益思想》
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产
业务再造流程
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《再造公司》
核心能力理论
核心资源
指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉
核心能力
指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产和整合多种多样技术流的能力
须满足五个条件
不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合
不是物理性资产
必须创造顾客看重的关键价值
与对手相比，竞争上具有独特性
超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道
第二章管理道德与企业社会责任
第一节 管理与伦理道德
伦理道德概念
伦理：为了相互协调，共同生产和生活，就必须共同遵守的行为规范，这就是伦理；伦理最初的自然形态就是风俗习惯
道德：道德就是在一定的风俗习惯下所形成的个人品质、气质
伦理和道德作为人类文明的因子，是指评价人类行为善于恶的社会价值形态， 在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则
伦理道德的管理学意义
（一）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求
（二）企业组织
伦理道德对企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系”， 更重要的在于造就真正合理有效的企业组织
巴纳德的组织理论——组织的形成三要素
共同的目的
协作的愿望
信息的沟通
有效组织不仅要在客观上存在共同的目的，更重要的是要在主观上认同共同目的， 并由此产生协作的愿望，从而使个人行为非个人化
（三）人文力与企业精神
科斯洛夫斯基
经济的“最强的动力”与伦理的“最好的动力”的矛盾
“冲动体系”或“人文力体系”
（四）企业及其产品的价值观
汉普登
任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观， 后来则决定于整个企业的工作价值观
伦理道德的着力点
生产者的劳动价值观与管理者的经营观
韦伯所说的“天职”的劳动价值的意义就在于此
第二节 几种相关的道德观
功利主义道德观
“黑猫白猫”
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的
权力至上道德观
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
公平公正道德观
公平公正
指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素
管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
社会契约道德观
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的
推己及人道德观
儒家“仁义礼智信”
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素
合乎道德管理的7个特征
（1）把遵守道德规范视作组织的责任
（2）以社会整体利益为重
（3）重视利益相关者的利益
（4）把人看作目的
（5）超越了法律的要求
（6）具有自律的特征
（7）以组织的价值观为行为导向
影响管理道德的因素
（一）道德发展阶段
前惯例层次
（1）只受个人利益影响
（2）决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
阶段
（1）遵守规则以避免受到物质惩罚
（2）只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次
（1）受他人期望的影响
（2）包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
阶段
（3）做你周围的人所期望的事
（4）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
（1）受个人伦理准则的影响
（2）这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
阶段
（5）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权力
（6）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
有关道德阶段的研究表明
阶段不能跨越
可能停留，倒退和堕落
多数成人在第四阶段
（二）个人特性
主要指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力
（三）组织结构
内部机构和职责分工，检查、监督机制
内部规章制度
上级示范作用
绩效评估体系
（四）组织文化
（五）问题强度
指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
第四节 改善企业道德行为的途径
一、挑选高道德素质的员工
二、建立道德守则和决策规则
三、管理者在道德方面领导员工
四、设定工作目标
五、对员工进行道德教育
六、对绩效进行全面评价
七、进行独立的社会审计
八、提供正式的保护机制
第五节 企业社会责任
社会责任
是指企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为——18名解
一、企业与现代社会
二、企业的价值观
主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同
发展
阶段1 工业化初期
股东利润最大化
阶段2 工业化中期
企业利润最大化兼顾员工利益
阶段3 工业化后期
追求企业相关利益者价值最大化
阶段4 后工业化时期
追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利
三、企业社会责任的体现
（一）办好企业，把企业做强、做大、做久
（二）企业一切经营管理行为应符合道德规范
（三）社区福利投资
（四）社会慈善事业
（五）自觉保护自然环境
第三章 全球化与管理
第一节 全球化的内涵
世界层面
指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上
国家或地区层面
指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度程度
产业层面
指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及全球国家或地区间相互依赖的程度
企业层面
指公司在各国或各地区的收入份额和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流
第二节 全球化与管理者
全球化管理的环境因素
一般环境
政治与法律环境
国家政治体制
政治的稳定性
政府对外来经营者的态度
法律环境
经济和技术环境
经济体制和经济政策
经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度
科技发展水平
社会基础设施
文化环境
霍夫斯泰德
权力的距离
不确定性的避免
个人主义
男性化或女性化
长期导向或短期导向
任务环境
供应商
销售商
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
全球化管理者的关键能力
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
如何培养
从经历中学习
从工作任务中学习
从关系中学习
第三节 全球化与管理职能
全球化经营的进入方式决策
出口
间接出口
直接出口
非股权安排
特许
合同制造
管理合同
国际直接投资
合资进入
独资进入
新建进入
并购进入
全球化经营的组织模式
全球化的压力
当地化的压力
全球化组织模式的选择
多国组织模式
国际组织模式
全球组织模式
跨国组织模式
全球化经营的领导风格
来自53个国家的下属们评出的杰出领导的22个普遍特性
全球化经营的管理控制
管理控制系统的制定逻辑
管理控制系统的设计
第四章互联网时代的管理
第一节 互联网的特征和趋势
特征
移动化
在线化
去中心化
平台化
个性化
数据化
发展趋势
社会化
智能化
实时化
第二节 互联网时代管理学面临的挑战
“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战
传统的创新机制收到消费者和创客参与、迭代进化的挑战
迭代进化的概念
所谓迭代进化，就是指在研制新产品时，可以不要求达到尽善尽美，可以容忍某些已知但一时还不能解决的缺陷，尽快投入生产，在1.0版新产品销售和生产的同时，加紧研究实施改进方案，很快又生产出新产品2.0版，就这样快速迭代研发新产品，最终会生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本
“企业边界”受到交易费用趋零的挑战
第三节 “互联网+”的转型之路
跨界融合
所谓跨界，就是任何工业互联网产品的推出，都不是原来业界单纯技术的成果，其创意和模式都可能来自其他行业
技术与管理创新
智能产品设计创新
产品工业流程创新
产品生产模式创新
产品服务模式创新
建立生态圈
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
概念
刘易斯、古德曼、范特
管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程
理解
主体
管理者
本质
一个过程
目的
解决问题或利用机会
原则
满意原则
1.获得有关决策的全部信息
2.了解全部信息的价值所在，并据此拟定所以可能的方案
3.准确预测每个方案在未来的执行过程
依据
适量的信息
理论
古典决策理论
假设
“经济人”
决策者是完全理性的
盛行
20世纪50年代以前
决策的目的
为组织获取最大的经济利益
主要内容
决策环境的信息情报
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
备选方案的情况
决策者要充分了解有关备选方案的情况
层级结构，命令的有效执行
决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
决策的目的
决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
行为决策理论
始于
20世纪50年代
赫伯特·A.西蒙《管理行为》
“有限理性”标准
“满意度”原则
主要内容
人是有限理性的
易受知觉上的偏差影响
受到决策时间和可利用资源的限制，因此理性是相对的
决策者对待风险的态度
只求满意的结果
原因
1.决策者不注意发挥继续进行研究的积极性，只满足于在现有可行方案中进行选择
2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择
3.评估所有方案并选择其中最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失
林德布洛姆
“渐进决策”模式
第二节 决策过程
诊断问题（识别机会）
明确目标
长期目标五年
战略决策
中期目标三年
战术决策
短期目标一年
业务决策
拟订方案
筛选方案
执行方案
评估效果
第三节 决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
垄断程度高易容易使组织形成以生产为导向的经营思想
激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
保守型组织文化
倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败
进取型组织文化
欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败
组织的信息化程度
高质量的信息和先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策
组织对环境的应变模式
如何思考问题
如何选择行动方案
决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型决策
知识敏感型决策
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
事实成分（对组织外部环境的描述、对组织自身问题的描述）是决策的起点；个人价值观通过影响决策中的价值成分（对所描述的事物所做的价值判断）来影响决策
第四节 决策方法
定性决策方法
集体决策方法
①头脑风暴法
特点
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
倡导创新思维；时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜
四项原则
1.各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
2.建议不必深思熟虑，越多越好
3.鼓励独立思考、奇思妙想
4.可以补充完善已有的建议
②名义小组技术
选择成员
成员将自己提出的备选方案写成文字资料
召集会议，小组成员一一陈述自己的方案
投票选出方案
③德尔菲技术
⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
⑵将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写出书面材料
⑶管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。 如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
⑷如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
企业经营单位组合分析图
χ横轴：相对竞争地位 γ纵轴：业务增长率
幼童
市场份额↓和业务增长率↑，有前途，应采取判断，转变成“明星”型
廋狗
市场份额↓和业务增长率↓，不景气，应采取收缩甚至放弃的战略
明星
市场份额↑和业务增长率↑，最佳投资机会，应投入必要资金，扩大生产规模
金牛
市场份额↑和业务占有率↓，有利润，大量现金可以满足企业经营的需要
政策指导矩阵
荷兰皇家-壳牌公司
政策指导矩阵示意图
χ横轴：市场前景吸引力 γ纵轴：经营单位的竞争分析
“3X3”
定量分析法（统计学）
方差分析
线性回归
主成分分析
时间序列分析
定量决策方法（运筹学）
确定型决策方法
量本利分析法、线性规划、非线性规划、动态规划
普通的连续型规划、整体规划
单目标规划、多目标规划、目的规划
数学规划
不确定性决策方法
小中取大法
悲观态度
大中取大法
乐观态度
最小最大后悔值法
最小遗憾法
风险型决策方法
最大期望收益准则
最大期望效用准则
面对小概率事件需要注意的问题
多阶段决策问题与决策树
计算机模拟决策方法（蒙特卡罗方法）
模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术
决策模拟演练
企业竞争模拟及软件简介
企业竞争模拟的组织特点
第六章计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
概念
名词意义：指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划与决策
区别
决策是对组织活动方向、内容及方式的选择
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求
联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
决策和计划是相互渗透的，有时是不可分割地交织在一起
性质
目的性:计划工作为实现组织目标服务
首位性:计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
普遍性:计划工作具有普遍性和秩序性
效率性:计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
时间长短（期限）
长期计划
中期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上） 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划
指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是 组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
第三节 计划编制过程
确定目标
认清现在
研究过去
确定计划的前提条件
拟定和选择可行性行动方案
制定主要计划
制定派生计划
制定预算
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略环境分析
战略性计划
战术性计划
指规定如何实现总体目标的细化计划，其需要解决的是组织具体部门在未来各个较短时期内的行动方案
5个外部一般环境（或称总体环境）
政治环境
社会文化环境
经济环境
技术环节
自然环境
行业环境（波特五力）
现有企业间的竞争研究
新进入者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
企业自身
辅助活动
基本活动
顾客（目标市场）
总体市场分析
市场交易便利程度分析
市场细分
确定细分变量并细分市场
细分结果描述
目标市场确定
评价各细分市场
选择目标市场
产品定位
为各细分市场确定可能的定位选择
产品定位选择
第二节 战略性计划选择
企业基本战略
成本领先战略
特色优势战略
目标集聚战略
企业核心能力与成长战略
成长战略I：核心能力企业内扩展（发展型战略）
①一体化战略
前向一体化
后向一体化
横向一体化
②多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
③加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略II：核心能力企业外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御性战略
收缩战略
剥离战略
清算战略
第三节 计划的组织实施
目标管理 彼得•德鲁克
基本思想
1954年提出，我国于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效
目标的性质
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
富有挑战性
伴随信息反馈性
目标管理的过程
制定目标
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩
制度新目标并开始新的目标管理
滚动计划法
定义
在已编制出的计划的基础上，从确保实现计划目标出发，每过一端固定的时间便依据变化了的环境条件和计划的实际执行情况对原计划进行调整，并逐期向前推移
优点
使计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施更加贴合实际
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
大大加强了计划的弹性，以提高组织的应变能力
网络计划技术
基本步骤
网络图
评价
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
概念
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
组织设计的任务和原则
概念
是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
任务
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
原则
专业化分工
基本原则
统一指挥
控制幅度
权责对等
柔性经济
结构
复杂性、规范性和集权性
组织设计的影响因素
环境因素
提高组织对环境的应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略影响
战略
是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法
战略发展四个阶段（钱德勒）
第一个阶段：数量扩大阶段
第二个阶段：地区开拓阶段
第三个阶段：纵向联合发展阶段
第四个阶段：产品多元化阶段
四种战略类型 （梅尔斯和斯诺）
防御者型
比较稳定的环境
高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
探险者型
动荡变化的环境
构建更为柔性、分权化的组织结构
分析者型
动荡不定的环境
构建柔性灵活、分权化的组织结构
反应者型
动荡变化的环境
被动反应
技术影响
技术
指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力
根据制造业技术的复杂程度把技术分为 （伍德沃德）
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
技术受两方面的影响：工作的多变性与可分析性 （佩罗）
常规性技术
非常规性技术
工艺性技术
工程性技术
组织规模
（布劳）认为组织规模是影响组织结构最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
“帕金森定律”
生命周期
组织生命周期各个阶段的特点 （奎因和卡梅隆）
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细化阶段
第二节 组织的部门化
基本原则
因事设职和因人设职相结合
分工与协作相结合
精简高效的部门设计
基本形式
职能部门化
按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发部门等
优点
突出业务重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
可能助长部门主义风气
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化
地域部门化
就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
流程部门化
按照工作或业务流程组织业务活动
矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
动态网络型结构
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
第三节 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度
管理幅度
组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
管理幅度与组织层级的互动性
扁平式
优点：信息传递速度较快，失真度较低，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调难度，下属缺少提升机会
锥形式
优点：能够及时对下属进行领导和控制；层级之间的关系紧密，利与工作任务衔接
缺点：信息传递速度较慢，失真度较大，增加高层与基层的沟通成本，增加了管理工作的复杂性
管理幅度设计的影响因素
工作能力
综合能力
理解能力
表达能力
工作内容和性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理事物的多少
工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
工作环境
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
权力的性质与特征
职权
指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关
职权在被接受之前必须具备的条件
在做决定时，下属
必须能够了解沟通内容
必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的
必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的
在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
职权形式
直线职权
参谋职权
职能职权
职权来源
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
由于个人能够有效地鼓励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权
组织层级化设计中的集权与分权
集权
分权
判断一个组织分权程度的四条标准（戴尔）
较低的管理层次做出决策数量越多，分权程度越大
较低管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大
较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策的统一性
组织的可控性
员工的数量和基本素质
组织所处的成长阶段
组织层级设计中的授权
授权的含义及其有效性
授权
就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性
适度
权责一致
级差授权
第九章 人力资源管理
第一节 人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
人力资源计划的编制原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
第二节 员工的招聘与解聘
概念：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程
员工的招聘标准
对管理人员的一般要求
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
员工招聘的来源
获取人力资源的渠道
广告招聘
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
选择和填补管理岗位的空缺
外部招聘
优势
具备难得的“外部优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
局限性
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升
优势
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作
弊端
可能会导致内部“近亲繁殖”现象发生
可能会引起同事之间的矛盾
选择招聘方式时应注意的因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
企业所处的发展阶段
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测试
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
选定录用员工
评价和反馈招聘效果
员工的解聘
解聘
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
第三节 员工培训
员工培训的目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
员工培训的方法
导入培训
职前引导
在职培训
工作轮换和实习
离职培训
教室教学、影片教学、模拟演练
管理人员培训的方法
工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
第四节 绩效评估
概念：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测量的一种正式制度
绩效评估的作用
为最佳决策提供了重要参考依据
为组织发展提供了重要的支持
为员工提供了一面有益的“镜子”
为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的程序与方法
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因
就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求
组织变革的必要性分析
哈默和钱皮《公司再造》，三“C”力量
顾客
竞争
变革
影响市场竞争最重要的三种力量
组织变革的根本目的
提高组织的效能
组织变革的原因
外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的转变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息畅通的要求
克服组织效率低的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
不同的标准
变革程度和速度
渐进式和激进式
工作的对象
以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革
经营环境状况
主动性变革和被动性变革
类型
战略性变革
结构性变革
流程主导性变革
以人为中心的变革
目标
提高组织、管理者、员工的环境适应性；员工是最直接的感受者
组织变革的内容
具有互动性和系统性
人员变革
结构变革
技术与任务变革
第二节 管理组织变革
组织变革的过程与程序
过程
解冻解冻
变革阶段
再冻结阶段
程序
诊断组织现状，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施改革计划
评价变革效果，及时进行反馈
组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响
人际关系的影响
消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的助力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革中的压力及其管理
定义
在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
起因
组织因素
个人因素
特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
组织冲突及其管理
组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
竞争胜利对组织的影响
组织内部更加团结
组织内部氛围更加轻松
强化了组织内部的协作
组织成员容易感到满足和舒畅
竞争失败对组织的影响
如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点，而忽视对方的长处
当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本情况，可分为两种情况
团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终趋于解散
全体成员知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作， 以求走出失败的困境
竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思
组织冲突的结果
建设性冲突
破坏性冲突
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免
第三节 组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
概念
是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称
特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构
浅层次的精神层
表层的制度系统
显现层的组织文化载体
内容
组织的价值观
组织精神
伦理规范
组织文化的功能与塑造
功能
整合功能
导向功能
发展功能
持续功能
形成
管理者的倡导
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
提炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
领导和管理
领导的作用
概念
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导者必须具备的三个要素
领导者必须有部下或追随者
领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
领导行为具有明确的目的，可以通过部下来实现组织的目标
作用
指挥作用
协调作用
激励作用
领导权力的来源
法定权
奖赏权
惩罚权
感召权
专长权
第二节 领导风格类型
按权力运用方式划分
集权式领导者
民主式领导者
按创新方式划分
魅力型领导者
变革型领导者
按思维方式划分
事务性领导者
战略型领导者
第三节 领导理论
领导特性论
有效的领导者具有的共同特性
努力进取，渴望成功
强烈的权利欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论
密歇根大学的研究
R.李克特及其同事
工作（生产）导向型的领导行为
员工导向型领导行为
俄亥俄州立大学的研究
费莱希曼及其同事
关怀维度
定规维度
管理方格论
布莱克和谬顿
乡村俱乐部型管理（1,9）型
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率
贫乏型管理（1,1）型
领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心很少， 很难维持组织成员的关系，也很难有良好的绩效
中庸之道型管理（5,5）型
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
任务型管理（9,1）型
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
团队管理型（9,9）型
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气
领导情景论
菲德勒权变理论
职位权力
任务结构
上下级关系
路径—目标理论
罗伯特·豪斯
路径—目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明现实目标所应遵循的路径
领导生命周期理论
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德
成熟度
工作成熟度
心理成熟度
两种领导维度
任务行为
关系行为
细化
指导型领导（高任务—低关系）
推销型领导（高任务—高关系）
参与型领导（低任务—高关系）
授权型领导（低任务—低关系）
第十二章 激励
激励原理
概念与对象
概念
通常与动机连在一起；指以满足个体的某种需要为前提，通过高水平的努力实现组织目标的过程
三要素
组织目标
需要
努力
对象
人，即组织范围中的员工或领导对象
激励与行为
效价
个人对达到某种预期可能带来的满足程度
期望值
某一具体行动可带来某种预期成果的概率
激励力=效价×期望值
产生的原因
内因——认知知识
外因——所处的环境
管理学意义
出发点；激发人未满足的需要，使人产生期望值
需要；是领导者指挥和鼓励下属的行为基础
激励的需要理论
马斯洛需求层次理论
生理的需要
衣食住行
安全的需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要
社交的需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要
尊重的需要
内部尊重
自尊、自主和成就感
外部尊重
地位、认可和关注或者说受人尊重
自我实现的需要
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要
双因素理论 （也叫“保健—激励理论”，赫茨伯格）
保健因素
与人们的不满情绪有关的因素
激励因素
与人们的满意情绪有关的因素
成就需要论 （大卫·麦克利兰）
成就的需要
渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
依附的需要
渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
权力的需要
渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
X理论和Y理论 （道格拉斯·麦格雷戈）
积极的Y理论
消极的X理论
激励的过程理论
公平理论 （称社会比较理论，亚当斯）
横向比较；自我与他人
纵向比较；当下与过去
期望理论 （弗鲁姆）
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
努力—绩效的联系
绩效—奖赏的联系
奖赏—个人目标的联系
激励的强化理论 （斯金纳）
正强化
负强化
激励实务
薪酬管理
绩效工资
总奖金
分红
知识工资
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
个体目标设定过程推理的四个阶段 （克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利）
1、确定要达到的标准
2、判断这个标准能否达到
3、判断这个标准与个体目标是否相匹配
4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动
第十三章 沟通
沟通的原理
概念及其作用
概念
是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应
沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人取得社会成功的基本前提
作用
是协调各方，使企业成为一个整体的凝聚剂（协调作用）
是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径（激励作用）
是企业与外部建立联系的桥梁（桥梁作用）
主要目的
向交往对象提供行为建议
以积极或消极的方式激励或约束他人行为
获得与组织的活动相关的各种信息
向上司、下属或合作单位（他人）提供与决策制定或执行有关的各种信息
沟通的7个过程 （信息的传递过程） 理解
发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息
发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号
将上述符号传递给接收者
接收者接受这些符号
将上述符号译为具有特定含义的信息
接受者理解信息的内容
发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受
沟通的类别
按功能划分
工具式沟通
感情式沟通
按行为主体划分
个体间沟通
群体间（或团队间）沟通
按所借助的中介或手段划分
口头沟通
语调沟通
体态语音沟通
非语言沟通
书面沟通
电子媒介沟通
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
按方向划分
上行沟通
下行沟通
平行沟通
按是否进行反馈
单向沟通
双向沟通
组织沟通
个体间沟通 （最基本内容）
指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程
团队沟通
指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式
三要素
两个或两个以上的成员
有规律的相互接触
共享绩效目标
组织间沟通
组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程
目的
通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益
沟通管理
有效沟通的障碍
个人因素
有选择地接受
沟通技巧的差异
人际因素
沟通双方的相互信任
信息来源的可靠度
发送者与接受者之间的相似度
结构因素
地位差别
信息传递链
团体规模
空间约束
技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍准则
明了沟通的重要性，正确对待沟通
培养“听”的艺术
创造一个相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
组成非管理工作组
加强平行沟通，促进横向交流
组织冲突与谈判
组织内冲突的原因
个体差异
结构差异
沟通差异
冲突的管理
谨慎地选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善地选择处理方法
有效谈判的实现
谈判的基本方法
零和谈判
双赢谈判
原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
第十四章 控制与控制过程
管理控制的必要性及其类型
控制的内涵
概念
控制工作就是确立标准、衡量绩效和纠正偏差，并且及时识别和确定对组织经营可能造成严重冲突的危机，以保证组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程
对象
人员
财务
作业
信息
绩效
必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
作用
有助于提高绩效，提高组织工作的质量
有助于正视组织环境因素的变化并及时做出反应
有助于加快产品和服务的改进和更新
有助于提升产品和服务的价值
有助于推动授权和团队工作
管理控制的基本原理
任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法分类
程序控制
统计报告、信息传递等必须严格按照事先规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一，Ζ=∫(t)
跟踪控制
不断测量标准与自身行为的偏差以调整行动计划，Z=∫(w)
自适应控制
通过学习过去的经验，对活动中遇到的各种情况采取相应的行动，Z=∫(k₁)
最佳控制
运用数学方法求解问题，使其达到效率最高，Z=max/min∫(X,S,K,C)
根据时机、对象和目的的分类
前馈控制
在企业生产经营活动开始之前进行的控制；目的是防止问题的发生，而不是问题出现后再补救
同期控制
也称现场控制、过程控制，指企业经营过程开始后，对活动中的人和事进行指导和监督
反馈控制
也称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，为未来制定计划、安排活动等提供借鉴。
按照组织系统分类
正视组织控制
非正式组织控制
自我控制
管理控制的工作内容及其要求
管理控制的过程
确立标准
确定控制对象
关于环境特点及其发展趋势的假设
资源投入
组织的活动
选择控制的重点
制定标准的方法
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量成效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
选择和实施过程中需要注意的问题
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
有效控制的特征
适时控制
适度控制
防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系、使花费一定费用的控制得到足够的控制效益
客观控制
弹性控制
危机与管理控制
概念
在企业生产经营活动中由于企业内外部的突发事件引发的可能危及企业生存发展的严重问题
特征
危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存
引发危机的根源是企业内部或外部的突发事件
危机的类型
从危机诱发的原因分类
外源危机
内源危机
从危机涉及领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
可预见、可控
不可预见、不可控
危机的控制
危机辨识
危机消解
危机沟通
危机后的学习
第十五章 控制方法
第一节 预算控制
预算的编制
分预算
不一定要用统一的货币单位计量
全面预算
必须要用统一的货币单位来衡量
预算的总类
收入预算
支出预算
直接材料预算
直接人工预算
附加费预算
现金预算
资金支出预算
资产负债预算
预算的作用及缺点
第二节 生产控制
对供应商的控制
库存控制
概念
为了保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益
模型
经济订货批量模型（EOQ），使订购成本和保管费用最小化
精益库存系统（JIT），其目标是实现零库存
质量控制
质量检查阶段→统计质量管理阶段→全面质量管理阶段
第三节 财务控制的方法
比率分析
财务比率
流动比率
速动比率
负载比率
盈利比率
经营比率
库存周转率
固定资产周转率
销售收入与销售费用的比率
经营审计
外部审计
内部审计
管理审计
其他方法
第四节 综合控制的方法
标杆控制
内涵
以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
步骤
确定标杆控制的项目
确定标杆控制的对象和对比点
组成工作小组，确定工作计划
资料收集和调查
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
明确改进方向，制定实施方案
沟通与修正方案
实施与监督
总结经验
进行再标杆循环
作用和缺陷
平衡记分卡控制
卡普兰和诺顿
内涵
优点
平衡记分卡将企业的战略地位置于核心地位
平衡记分卡是战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达成一致
平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一
指标
财务方面
客户方面
内部经营过程
学习和成长
最关键的因素
人才
信息系统
组织程序
作用
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动
管理的概念
指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程
要点
载体
组织
本质
合理分配协调相关资源的过程，而不是其他
对象
相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
职能活动
信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
目的
实现既定目标
管理的性质
二重性
具有社会化大生产、生产力相联系的自然属性
具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性
科学性
客观性：管理有规律可循，这些规律具有客观性
艺术性
实践性：根据实际情况结合实践经验来解决管理问题
管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
表现形式
决策与计划
通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来
组织
通过组织结构的设计和人员的配备表现出来
领导
通过领导者与被领导者的关系表现出来
控制
通过对偏差的识别和纠正表现出来
创新
通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来
相互关系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策和计划是其他管理职能的依据
组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施
创新是各项管理职能的灵魂和生命；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
管理者的角色和技能
角色 亨利•明茨伯格
人际角色
归因于管理者的正式权利（和地位）
代表人
领导者
联络者
信息角色
监督人
传播者
发言人
决策角色
企业家
冲突管理者
资源分配者
谈判者
技能 罗伯特•卡茨
技术技能
指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能
指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的能力
第二节 中外早期管理思想
中国早期
春秋时代
孙武《孙子兵法》
战国时代
《周礼》
孙膑，运筹学和对策论，“田忌赛马”
中国古代管理思想著作
《孙子兵法》、《周礼》、《墨子》、《老子》 《管子》、《齐名要术》、《天工开物》
外国早期
亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
分工是增进劳动生产的重要因素
小瓦特和博尔顿的科学管理制度
马萨诸塞的火车头碰撞事件导致了所有权和管理权的分离
历史上第一次在企业管理中实现所有权和管理权分离
欧文的人事管理
纺织厂中试验
目的
探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度
欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”
巴贝奇的作业研究和报酬制度
对工作方法的研究
提高工作效率必须仔细研究工作方法
对报酬制度的研究
主张按照对生产率贡献大小来确定工人的报酬
工人的收入由三部分组成
亨利·汤的收益分享制度
提出采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
哈尔西的奖金方案
以工人过去的业绩为基准，旨在鼓励工人比过去进步
第三节 管理理论的形成与发展
古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初
科学管理理论
着重研究如何提高单个工人生产率
泰罗的贡献
泰罗被称为“科学管理之父”
泰罗的科学管理理论包括
工作定额
搬运生铁块试验
标准化
铁楸试验
能力与工作相适应
挑选第一流的工人
差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
用科学的工作方法取代经验工作方法
其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇
动作研究和工作简化，“动作研究之父”
甘特
甘特图
记件奖励工资制
组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构
法约尔的贡献
著作《工业管理与一般管理》
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，“管理过程理论之父”
企业的基本活动（和管理的五种职能）
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
计划、组织、指挥、协调和控制
管理的14条原则
分工
权利与责任
纪律
统一指挥
统一领导
个人利益服从集体利益
报酬合理
集权与分权
等级链与跳板
秩序
公平
首创精神
集体精神
韦伯的贡献
提出“理想的行政组织体系”理论
一切社会组织的基础
等级
权威
权威个人崇拜式
传统式权威
理性—合法权威
理想组织形式的基础
行政制
"理想的行政组织体系"或理想组织形式的特点
分工
存在明确的分工
职位安排
按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系
选拔员工
根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务要求来任用
公职任命
除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的
行管人员是专职的
行政管理人员是"专职的"管理人员，领取固定的"薪金",有明文规定的升迁制度
行管人员只是工作人员
行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员
组织成员之间的关系
组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响
巴纳德的贡献
《经理人员的职能》
组织是两人或多人经过有意识地协调而形成的系统
经理人员的职能
建立并维护一个信息系统
使组织中每个人都能做出贡献
明确的目标
把组织分为
正式组织
存在和发展的条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
非正式组织
行为管理理论
形成于20世纪20年代
梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927年）
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）
从这一阶段起，梅奥参加了试验
其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量
研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点
第三阶段：大规模访谈（1928-1931年）
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年）
大部分员工都有自行限制产量
工人对不同级别的上级持不同态度
成员中存在小派系
影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是其他待遇和工作环境
试验总结
《工业文明中人的问题》
人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
行为科学
马斯洛需求层次理论
麦格雷戈的XY理论
麦克利兰、赫兹伯格的双因素激励理论
弗鲁姆的期望理论
数量管理理论
产生于第二次世界大战期间
运筹学
数量管理理论的基础
系统分析
决策科学化
系统管理理论
指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论
权变管理理论
20世纪70年代在美国形成
核心
力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型
强调
管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式
着重考察
有关的环境变量与各种管理方式之间的关系
通常，环境是解释变量，管理方式是被解释变量
全面质量管理
20世纪八九十年代
戴明和朱兰是“质量管理之父”
PCDA戴明环
本质
由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念
要点
关注顾客
注重持续改善
关注流程
精准测量
授权于员工
20世纪90年代的管理理论新发展
学习型组织
指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织
彼得圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
学习型组织标准
人们能不能不断检验自己的经验
人们有没有生产知识
大家能否分享组织中的知识
组织中的学习是否和组织的目标息息相关
五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团体学习
系统思考
精益思想
沃麦克、琼斯和鲁斯《精益思想》
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产
业务再造流程
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《再造公司》
核心能力理论
核心资源
指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉
核心能力
指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产和整合多种多样技术流的能力
须满足五个条件
不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合
不是物理性资产
必须创造顾客看重的关键价值
与对手相比，竞争上具有独特性
超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道
第二章管理道德与企业社会责任
第一节 管理与伦理道德
伦理道德概念
伦理：为了相互协调，共同生产和生活，就必须共同遵守的行为规范，这就是伦理；伦理最初的自然形态就是风俗习惯
道德：道德就是在一定的风俗习惯下所形成的个人品质、气质
伦理和道德作为人类文明的因子，是指评价人类行为善于恶的社会价值形态， 在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则
伦理道德的管理学意义
（一）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求
（二）企业组织
伦理道德对企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系”， 更重要的在于造就真正合理有效的企业组织
巴纳德的组织理论——组织的形成三要素
共同的目的
协作的愿望
信息的沟通
有效组织不仅要在客观上存在共同的目的，更重要的是要在主观上认同共同目的， 并由此产生协作的愿望，从而使个人行为非个人化
（三）人文力与企业精神
科斯洛夫斯基
经济的“最强的动力”与伦理的“最好的动力”的矛盾
“冲动体系”或“人文力体系”
（四）企业及其产品的价值观
汉普登
任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观， 后来则决定于整个企业的工作价值观
伦理道德的着力点
生产者的劳动价值观与管理者的经营观
韦伯所说的“天职”的劳动价值的意义就在于此
第二节 几种相关的道德观
功利主义道德观
“黑猫白猫”
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的
权力至上道德观
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
公平公正道德观
公平公正
指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素
管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
社会契约道德观
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的
推己及人道德观
儒家“仁义礼智信”
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素
合乎道德管理的7个特征
（1）把遵守道德规范视作组织的责任
（2）以社会整体利益为重
（3）重视利益相关者的利益
（4）把人看作目的
（5）超越了法律的要求
（6）具有自律的特征
（7）以组织的价值观为行为导向
影响管理道德的因素
（一）道德发展阶段
前惯例层次
（1）只受个人利益影响
（2）决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
阶段
（1）遵守规则以避免受到物质惩罚
（2）只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次
（1）受他人期望的影响
（2）包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
阶段
（3）做你周围的人所期望的事
（4）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
（1）受个人伦理准则的影响
（2）这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
阶段
（5）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权力
（6）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
有关道德阶段的研究表明
阶段不能跨越
可能停留，倒退和堕落
多数成人在第四阶段
（二）个人特性
主要指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力
（三）组织结构
内部机构和职责分工，检查、监督机制
内部规章制度
上级示范作用
绩效评估体系
（四）组织文化
（五）问题强度
指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
第四节 改善企业道德行为的途径
一、挑选高道德素质的员工
二、建立道德守则和决策规则
三、管理者在道德方面领导员工
四、设定工作目标
五、对员工进行道德教育
六、对绩效进行全面评价
七、进行独立的社会审计
八、提供正式的保护机制
第五节 企业社会责任
社会责任
是指企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为——18名解
一、企业与现代社会
二、企业的价值观
主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同
发展
阶段1 工业化初期
股东利润最大化
阶段2 工业化中期
企业利润最大化兼顾员工利益
阶段3 工业化后期
追求企业相关利益者价值最大化
阶段4 后工业化时期
追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利
三、企业社会责任的体现
（一）办好企业，把企业做强、做大、做久
（二）企业一切经营管理行为应符合道德规范
（三）社区福利投资
（四）社会慈善事业
（五）自觉保护自然环境
第三章 全球化与管理
第一节 全球化的内涵
世界层面
指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上
国家或地区层面
指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度程度
产业层面
指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及全球国家或地区间相互依赖的程度
企业层面
指公司在各国或各地区的收入份额和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流
第二节 全球化与管理者
全球化管理的环境因素
一般环境
政治与法律环境
国家政治体制
政治的稳定性
政府对外来经营者的态度
法律环境
经济和技术环境
经济体制和经济政策
经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度
科技发展水平
社会基础设施
文化环境
霍夫斯泰德
权力的距离
不确定性的避免
个人主义
男性化或女性化
长期导向或短期导向
任务环境
供应商
销售商
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
全球化管理者的关键能力
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
如何培养
从经历中学习
从工作任务中学习
从关系中学习
第三节 全球化与管理职能
全球化经营的进入方式决策
出口
间接出口
直接出口
非股权安排
特许
合同制造
管理合同
国际直接投资
合资进入
独资进入
新建进入
并购进入
全球化经营的组织模式
全球化的压力
当地化的压力
全球化组织模式的选择
多国组织模式
国际组织模式
全球组织模式
跨国组织模式
全球化经营的领导风格
来自53个国家的下属们评出的杰出领导的22个普遍特性
全球化经营的管理控制
管理控制系统的制定逻辑
管理控制系统的设计
第四章互联网时代的管理
第一节 互联网的特征和趋势
特征
移动化
在线化
去中心化
平台化
个性化
数据化
发展趋势
社会化
智能化
实时化
第二节 互联网时代管理学面临的挑战
“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战
传统的创新机制收到消费者和创客参与、迭代进化的挑战
迭代进化的概念
所谓迭代进化，就是指在研制新产品时，可以不要求达到尽善尽美，可以容忍某些已知但一时还不能解决的缺陷，尽快投入生产，在1.0版新产品销售和生产的同时，加紧研究实施改进方案，很快又生产出新产品2.0版，就这样快速迭代研发新产品，最终会生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本
“企业边界”受到交易费用趋零的挑战
第三节 “互联网+”的转型之路
跨界融合
所谓跨界，就是任何工业互联网产品的推出，都不是原来业界单纯技术的成果，其创意和模式都可能来自其他行业
技术与管理创新
智能产品设计创新
产品工业流程创新
产品生产模式创新
产品服务模式创新
建立生态圈
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
概念
刘易斯、古德曼、范特
管理者识别并解决问题的过程， 或者管理者利用机会的过程
理解
主体
管理者
本质
一个过程
目的
解决问题或利用机会
原则
满意原则
1.获得有关决策的全部信息
2.了解全部信息的价值所在，并据此拟定所以可能的方案
3.准确预测每个方案在未来的执行过程
依据
适量的信息
理论
古典决策理论
假设
“经济人”
决策者是完全理性的
盛行
20世纪50年代以前
决策的目的
为组织获取最大的经济利益
主要内容
决策环境的信息情报
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
备选方案的情况
决策者要充分了解有关备选方案的情况
层级结构，命令的有效执行
决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
决策的目的
决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
行为决策理论
始于
20世纪50年代
赫伯特·A.西蒙《管理行为》
“有限理性”标准
“满意度”原则
主要内容
人是有限理性的
易受知觉上的偏差影响
受到决策时间和可利用资源的限制，因此理性是相对的
决策者对待风险的态度
只求满意的结果
原因
1.决策者不注意发挥继续进行研究的积极性，只满足于在现有可行方案中进行选择
2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择
3.评估所有方案并选择其中最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失
林德布洛姆
“渐进决策”模式
第二节 决策过程
诊断问题（识别机会）
明确目标
长期目标五年
战略决策
中期目标三年
战术决策
短期目标一年
业务决策
拟订方案
筛选方案
执行方案
评估效果
第三节 决策的影响因素
环境因素
环境的稳定性
市场结构
垄断程度高易容易使组织形成以生产为导向的经营思想
激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织文化
保守型组织文化
倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败
进取型组织文化
欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败
组织的信息化程度
高质量的信息和先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策
组织对环境的应变模式
如何思考问题
如何选择行动方案
决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型决策
知识敏感型决策
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
事实成分（对组织外部环境的描述、对组织自身问题的描述）是决策的起点；个人价值观通过影响决策中的价值成分（对所描述的事物所做的价值判断）来影响决策
第四节 决策方法
定性决策方法
集体决策方法
①头脑风暴法
特点
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
倡导创新思维；时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜
四项原则
1.各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
2.建议不必深思熟虑，越多越好
3.鼓励独立思考、奇思妙想
4.可以补充完善已有的建议
②名义小组技术
选择成员
成员将自己提出的备选方案写成文字资料
召集会议，小组成员一一陈述自己的方案
投票选出方案
③德尔菲技术
⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
⑵将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写出书面材料
⑶管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。 如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
⑷如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
企业经营单位组合分析图
χ横轴：相对竞争地位 γ纵轴：业务增长率
幼童
市场份额↓和业务增长率↑，有前途，应采取判断，转变成“明星”型
廋狗
市场份额↓和业务增长率↓，不景气，应采取收缩甚至放弃的战略
明星
市场份额↑和业务增长率↑，最佳投资机会，应投入必要资金，扩大生产规模
金牛
市场份额↑和业务占有率↓，有利润，大量现金可以满足企业经营的需要
政策指导矩阵
荷兰皇家-壳牌公司
政策指导矩阵示意图
χ横轴：市场前景吸引力 γ纵轴：经营单位的竞争分析
“3X3”
定量分析法（统计学）
方差分析
线性回归
主成分分析
时间序列分析
定量决策方法（运筹学）
确定型决策方法
量本利分析法、线性规划、非线性规划、动态规划
普通的连续型规划、整体规划
单目标规划、多目标规划、目的规划
数学规划
不确定性决策方法
小中取大法
悲观态度
大中取大法
乐观态度
最小最大后悔值法
最小遗憾法
风险型决策方法
最大期望收益准则
最大期望效用准则
面对小概率事件需要注意的问题
多阶段决策问题与决策树
计算机模拟决策方法（蒙特卡罗方法）
模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术
决策模拟演练
企业竞争模拟及软件简介
企业竞争模拟的组织特点
第六章计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
概念
名词意义：指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
计划与决策
区别
决策是对组织活动方向、内容及方式的选择
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求
联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
决策和计划是相互渗透的，有时是不可分割地交织在一起
性质
目的性:计划工作为实现组织目标服务
首位性:计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
普遍性:计划工作具有普遍性和秩序性
效率性:计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
时间长短（期限）
长期计划
中期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上） 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划
指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是 组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
第三节 计划编制过程
确定目标
认清现在
研究过去
确定计划的前提条件
拟定和选择可行性行动方案
制定主要计划
制定派生计划
制定预算
计划及其概念
名词解释
计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织及组织不同部门不同成员有关活动方向、方式安排的管理文件
动词解释
为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
si个性质
计划工作为实现组织目标而服务
计划工作是管理工作的桥梁，是组织、控制和领导等管理活动的基础
计划工作具有普遍性和秩序性
计划工作要追求效率
第二节 计划的类型
时间长短（期限）
长期、中期和短期
职能空间
业务、财务、人事
综合性程度
战略性
是指运用整体组织的，在未来较长时期内，设立组织总体目标寻求组织在环境中地位的计划
战术性
是指规定实现总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织内不同部门或职能在未来较短时期内的行动方案
明确性
具体性
具有明确的目标，制定了明确的程序，预算方案及日程进度表，这就是具体性计划
指导性
程序化程度
程序化和非程序化
第三节 计划编8过程
确定目标
认清现在
研究过去
确定计划的前提条件
拟定和选择可行性的行动方案
制定主要计划
制定派生计划
制定预算
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略环境分析
战略性计划
战术性计划
指规定如何实现总体目标的细化计划，其需要解决的是组织具体部门在未来各个较短时期内的行动方案
5个外部一般环境（或称总体环境）
政治环境
社会文化环境
经济环境
技术环节
自然环境
行业环境（波特五力）
现有企业间的竞争研究
新进入者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
企业自身
辅助活动
基本活动
顾客（目标市场）
总体市场分析
市场交易便利程度分析
市场细分
确定细分变量并细分市场
细分结果描述
目标市场确定
评价各细分市场
选择目标市场
产品定位
为各细分市场确定可能的定位选择
产品定位选择
第二节 战略性计划选择
企业基本战略
成本领先战略
特色优势战略
目标集聚战略
企业核心能力与成长战略
成长战略I：核心能力企业内扩展（发展型战略）
①一体化战略
前向一体化
后向一体化
横向一体化
②多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
③加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略II：核心能力企业外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御性战略
收缩战略
剥离战略
清算战略
第三节 计划的组织实施
目标管理 彼得•德鲁克
基本思想
1954年提出，我国于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效
目标的性质
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
富有挑战性
伴随信息反馈性
目标管理的过程
制定目标
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩
制度新目标并开始新的目标管理
滚动计划法
定义
在已编制出的计划的基础上，从确保实现计划目标出发，每过一端固定的时间便依据变化了的环境条件和计划的实际执行情况对原计划进行调整，并逐期向前推移
优点
使计划更加贴合实际，并且使战略性计划的实施更加贴合实际
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
大大加强了计划的弹性，以提高组织的应变能力
网络计划技术
基本步骤
网络图
评价


第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
概念
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
组织设计的任务和原则
概念
是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
任务
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
原则
专业化分工
基本原则
统一指挥
控制幅度
权责对等
柔性经济
结构
复杂性、规范性和集权性
组织设计的影响因素
环境因素
提高组织对环境的应变性
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略影响
战略
是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法
战略发展四个阶段（钱德勒）
第一个阶段：数量扩大阶段
第二个阶段：地区开拓阶段
第三个阶段：纵向联合发展阶段
第四个阶段：产品多元化阶段
四种战略类型 （梅尔斯和斯诺）
防御者型
比较稳定的环境
高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
探险者型
动荡变化的环境
构建更为柔性、分权化的组织结构
分析者型
动荡不定的环境
构建柔性灵活、分权化的组织结构
反应者型
动荡变化的环境
被动反应
技术影响
技术
指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力
根据制造业技术的复杂程度把技术分为 （伍德沃德）
单件小批量生产技术
大批量生产技术
流程生产技术
技术受两方面的影响：工作的多变性与可分析性 （佩罗）
常规性技术
非常规性技术
工艺性技术
工程性技术
组织规模
（布劳）认为组织规模是影响组织结构最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
“帕金森定律”
生命周期
组织生命周期各个阶段的特点 （奎因和卡梅隆）
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细化阶段
第二节 组织的部门化
基本原则
因事设职和因人设职相结合
分工与协作相结合
精简高效的部门设计
基本形式
职能部门化
按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发部门等
优点
突出业务重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
可能助长部门主义风气
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化
地域部门化
就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
流程部门化
按照工作或业务流程组织业务活动
矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
动态网络型结构
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
第三节 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度
管理幅度
组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
管理幅度与组织层级的互动性
扁平式
优点：信息传递速度较快，失真度较低，有利于发挥下属人员的积极性和创造性
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调难度，下属缺少提升机会
锥形式
优点：能够及时对下属进行领导和控制；层级之间的关系紧密，利与工作任务衔接
缺点：信息传递速度较慢，失真度较大，增加高层与基层的沟通成本，增加了管理工作的复杂性
管理幅度设计的影响因素
工作能力
综合能力
理解能力
表达能力
工作内容和性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理事物的多少
工作条件
助手的配备情况
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
工作环境
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
权力的性质与特征
职权
指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从
职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关
职权在被接受之前必须具备的条件
在做决定时，下属
必须能够了解沟通内容
必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的
必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的
在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
职权形式
直线职权
参谋职权
职能职权
职权来源
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
由于个人能够有效地鼓励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权
组织层级化设计中的集权与分权
集权
分权
判断一个组织分权程度的四条标准（戴尔）
较低的管理层次做出决策数量越多，分权程度越大
较低管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大
较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策的统一性
组织的可控性
员工的数量和基本素质
组织所处的成长阶段
组织层级设计中的授权
授权的含义及其有效性
授权
就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性
适度
权责一致
级差授权
第九章 人力资源管理
第一节 人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
人力资源计划的编制原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
第二节 员工的招聘与解聘
概念：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程
员工的招聘标准
对管理人员的一般要求
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
员工招聘的来源
获取人力资源的渠道
广告招聘
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
选择和填补管理岗位的空缺
外部招聘
优势
具备难得的“外部优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
局限性
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升
优势
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作
弊端
可能会导致内部“近亲繁殖”现象发生
可能会引起同事之间的矛盾
选择招聘方式时应注意的因素
所需选聘人才的层次
企业经营环境的特点
企业所处的发展阶段
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测试
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
选定录用员工
评价和反馈招聘效果
员工的解聘
解聘
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
第三节 员工培训
员工培训的目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
员工培训的方法
导入培训
职前引导
在职培训
工作轮换和实习
离职培训
教室教学、影片教学、模拟演练
管理人员培训的方法
工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
第四节 绩效评估
概念：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测量的一种正式制度
绩效评估的作用
为最佳决策提供了重要参考依据
为组织发展提供了重要的支持
为员工提供了一面有益的“镜子”
为确定员工的工作报酬提供依据
为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的程序与方法
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因
就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求
组织变革的必要性分析
哈默和钱皮《公司再造》，三“C”力量
顾客
竞争
变革
影响市场竞争最重要的三种力量
组织变革的根本目的
提高组织的效能
组织变革的原因
外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的转变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息畅通的要求
克服组织效率低的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
不同的标准
变革程度和速度
渐进式和激进式
工作的对象
以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革
经营环境状况
主动性变革和被动性变革
类型
战略性变革
结构性变革
流程主导性变革
以人为中心的变革
目标
提高组织、管理者、员工的环境适应性；员工是最直接的感受者
组织变革的内容
具有互动性和系统性
人员变革
结构变革
技术与任务变革
第二节 管理组织变革
组织变革的过程与程序
过程
解冻解冻
变革阶段
再冻结阶段
程序
诊断组织现状，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施改革计划
评价变革效果，及时进行反馈
组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响
人际关系的影响
消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的助力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革中的压力及其管理
定义
在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
起因
组织因素
个人因素
特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
组织冲突及其管理
组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
竞争胜利对组织的影响
组织内部更加团结
组织内部氛围更加轻松
强化了组织内部的协作
组织成员容易感到满足和舒畅
竞争失败对组织的影响
如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点，而忽视对方的长处
当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本情况，可分为两种情况
团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终趋于解散
全体成员知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作， 以求走出失败的困境
竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败体验之后不得不重新进行检讨和反思
组织冲突的结果
建设性冲突
破坏性冲突
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免
第三节 组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
概念
是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称
特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构
浅层次的精神层
表层的制度系统
显现层的组织文化载体
内容
组织的价值观
组织精神
伦理规范
组织文化的功能与塑造
功能
整合功能
导向功能
发展功能
持续功能
形成
管理者的倡导
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
提炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
领导和管理
领导的作用
概念
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导者必须具备的三个要素
领导者必须有部下或追随者
领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
领导行为具有明确的目的，可以通过部下来实现组织的目标
作用
指挥作用
协调作用
激励作用
领导权力的来源
法定权
奖赏权
惩罚权
感召权
专长权
第二节 领导风格类型
按权力运用方式划分
集权式领导者
民主式领导者
按创新方式划分
魅力型领导者
变革型领导者
按思维方式划分
事务性领导者
战略型领导者
第三节 领导理论
领导特性论
有效的领导者具有的共同特性
努力进取，渴望成功
强烈的权利欲望
正直诚信，言行一致
充满自信
追求知识和信息
领导行为论
密歇根大学的研究
R.李克特及其同事
工作（生产）导向型的领导行为
员工导向型领导行为
俄亥俄州立大学的研究
费莱希曼及其同事
关怀维度
定规维度
管理方格论
布莱克和谬顿
乡村俱乐部型管理（1,9）型
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率
贫乏型管理（1,1）型
领导者不愿努力工作，对工作绩效和人员的关心很少， 很难维持组织成员的关系，也很难有良好的绩效
中庸之道型管理（5,5）型
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
任务型管理（9,1）型
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
团队管理型（9,9）型
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气
领导情景论
菲德勒权变理论
职位权力
任务结构
上下级关系
路径—目标理论
罗伯特·豪斯
路径—目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明现实目标所应遵循的路径
领导生命周期理论
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德
成熟度
工作成熟度
心理成熟度
两种领导维度
任务行为
关系行为
细化
指导型领导（高任务—低关系）
推销型领导（高任务—高关系）
参与型领导（低任务—高关系）
授权型领导（低任务—低关系）
第十二章 激励
激励原理
概念与对象
概念
通常与动机连在一起；指以满足个体的某种需要为前提，通过高水平的努力实现组织目标的过程
三要素
组织目标
需要
努力
对象
人，即组织范围中的员工或领导对象
激励与行为
效价
个人对达到某种预期可能带来的满足程度
期望值
某一具体行动可带来某种预期成果的概率
激励力=效价×期望值
产生的原因
内因——认知知识
外因——所处的环境
管理学意义
出发点；激发人未满足的需要，使人产生期望值
需要；是领导者指挥和鼓励下属的行为基础
激励的需要理论
马斯洛需求层次理论
生理的需要
衣食住行
安全的需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要
社交的需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要
尊重的需要
内部尊重
自尊、自主和成就感
外部尊重
地位、认可和关注或者说受人尊重
自我实现的需要
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要
双因素理论 （也叫“保健—激励理论”，赫茨伯格）
保健因素
与人们的不满情绪有关的因素
激励因素
与人们的满意情绪有关的因素
成就需要论 （大卫·麦克利兰）
成就的需要
渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
依附的需要
渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
权力的需要
渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威
X理论和Y理论 （道格拉斯·麦格雷戈）
积极的Y理论
消极的X理论
激励的过程理论
公平理论 （称社会比较理论，亚当斯）
横向比较；自我与他人
纵向比较；当下与过去
期望理论 （弗鲁姆）
员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断
努力—绩效的联系
绩效—奖赏的联系
奖赏—个人目标的联系
激励的强化理论 （斯金纳）
正强化
负强化
激励实务
薪酬管理
绩效工资
总奖金
分红
知识工资
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
个体目标设定过程推理的四个阶段 （克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利）
1、确定要达到的标准
2、判断这个标准能否达到
3、判断这个标准与个体目标是否相匹配
4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动
第十三章 沟通
沟通的原理
概念及其作用
概念
是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应
沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人取得社会成功的基本前提
作用
是协调各方，使企业成为一个整体的凝聚剂（协调作用）
是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径（激励作用）
是企业与外部建立联系的桥梁（桥梁作用）
主要目的
向交往对象提供行为建议
以积极或消极的方式激励或约束他人行为
获得与组织的活动相关的各种信息
向上司、下属或合作单位（他人）提供与决策制定或执行有关的各种信息
沟通的7个过程 （信息的传递过程） 理解
发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息
发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号
将上述符号传递给接收者
接收者接受这些符号
将上述符号译为具有特定含义的信息
接受者理解信息的内容
发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受
沟通的类别
按功能划分
工具式沟通
感情式沟通
按行为主体划分
个体间沟通
群体间（或团队间）沟通
按所借助的中介或手段划分
口头沟通
语调沟通
体态语音沟通
非语言沟通
书面沟通
电子媒介沟通
按组织系统划分
正式沟通
非正式沟通
按方向划分
上行沟通
下行沟通
平行沟通
按是否进行反馈
单向沟通
双向沟通
组织沟通
个体间沟通 （最基本内容）
指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程
团队沟通
指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式
三要素
两个或两个以上的成员
有规律的相互接触
共享绩效目标
组织间沟通
组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程
目的
通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益
沟通管理
有效沟通的障碍
个人因素
有选择地接受
沟通技巧的差异
人际因素
沟通双方的相互信任
信息来源的可靠度
发送者与接受者之间的相似度
结构因素
地位差别
信息传递链
团体规模
空间约束
技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍准则
明了沟通的重要性，正确对待沟通
培养“听”的艺术
创造一个相互信任、利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
组成非管理工作组
加强平行沟通，促进横向交流
组织冲突与谈判
组织内冲突的原因
个体差异
结构差异
沟通差异
冲突的管理
谨慎地选择想处理的冲突
仔细研究冲突双方的代表人物
深入了解冲突的根源
妥善地选择处理方法
有效谈判的实现
谈判的基本方法
零和谈判
双赢谈判
原则
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
第十四章 控制与控制过程
管理控制的必要性及其类型
控制的内涵
概念
控制工作就是确立标准、衡量绩效和纠正偏差，并且及时识别和确定对组织经营可能造成严重冲突的危机，以保证组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现的过程
对象
人员
财务
作业
信息
绩效
必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
作用
有助于提高绩效，提高组织工作的质量
有助于正视组织环境因素的变化并及时做出反应
有助于加快产品和服务的改进和更新
有助于提升产品和服务的价值
有助于推动授权和团队工作
管理控制的基本原理
任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
控制类型
根据确定控制标准Z值的方法分类
程序控制
统计报告、信息传递等必须严格按照事先规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一，Ζ=∫(t)
跟踪控制
不断测量标准与自身行为的偏差以调整行动计划，Z=∫(w)
自适应控制
通过学习过去的经验，对活动中遇到的各种情况采取相应的行动，Z=∫(k₁)
最佳控制
运用数学方法求解问题，使其达到效率最高，Z=max/min∫(X,S,K,C)
根据时机、对象和目的的分类
前馈控制
在企业生产经营活动开始之前进行的控制；目的是防止问题的发生，而不是问题出现后再补救
同期控制
也称现场控制、过程控制，指企业经营过程开始后，对活动中的人和事进行指导和监督
反馈控制
也称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，为未来制定计划、安排活动等提供借鉴。
按照组织系统分类
正视组织控制
非正式组织控制
自我控制
管理控制的工作内容及其要求
管理控制的过程
确立标准
确定控制对象
关于环境特点及其发展趋势的假设
资源投入
组织的活动
选择控制的重点
制定标准的方法
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量成效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
选择和实施过程中需要注意的问题
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
有效控制的特征
适时控制
适度控制
防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系、使花费一定费用的控制得到足够的控制效益
客观控制
弹性控制
危机与管理控制
概念
在企业生产经营活动中由于企业内外部的突发事件引发的可能危及企业生存发展的严重问题
特征
危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存
引发危机的根源是企业内部或外部的突发事件
危机的类型
从危机诱发的原因分类
外源危机
内源危机
从危机涉及领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
可预见、可控
不可预见、不可控
危机的控制
危机辨识
危机消解
危机沟通
危机后的学习
第十五章 控制方法
第一节 预算控制
预算的编制
分预算
不一定要用统一的货币单位计量
全面预算
必须要用统一的货币单位来衡量
预算的总类
收入预算
支出预算
直接材料预算
直接人工预算
附加费预算
现金预算
资金支出预算
资产负债预算
预算的作用及缺点
第二节 生产控制
对供应商的控制
库存控制
概念
为了保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益
模型
经济订货批量模型（EOQ），使订购成本和保管费用最小化
精益库存系统（JIT），其目标是实现零库存
质量控制
质量检查阶段→统计质量管理阶段→全面质量管理阶段
第三节 财务控制的方法
比率分析
财务比率
流动比率
速动比率
负载比率
盈利比率
经营比率
库存周转率
固定资产周转率
销售收入与销售费用的比率
经营审计
外部审计
内部审计
管理审计
其他方法
第四节 综合控制的方法
标杆控制
内涵
以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
步骤
确定标杆控制的项目
确定标杆控制的对象和对比点
组成工作小组，确定工作计划
资料收集和调查
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
明确改进方向，制定实施方案
沟通与修正方案
实施与监督
总结经验
进行再标杆循环
作用和缺陷
平衡记分卡控制
卡普兰和诺顿
内涵
优点
平衡记分卡将企业的战略地位置于核心地位
平衡记分卡是战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达成一致
平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一
指标
财务方面
客户方面
内部经营过程
学习和成长
最关键的因素
人才
信息系统
组织程序
作用