战略分析(第二章)完

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战略分析外部环境宏观环境分析(PEST分析)产业环境分析产品生命周期竞争环境分析国家竞争优势(钻石模型)分析政治和法律环境因素经济环境因素社会和文化环境因素技术环境因素政治因素法律因素■企业所在国家和地区的政局稳定状况政府行为对企业的影响(如何对待国家所拥有的资源)执政党所持的态度和推行的基本政策 以及这些政策的连续性和稳定性■各政治利益集团对企业活动产生的影响。立法影响舆论、法律等影响■保护企业,反对不正当竞争(反垄断法)■保护消费者(食品安全法)■保护员工(劳动合同法)■保护公众权益免受不合理企业行为的损害(直销管理条例)■社会经济结构:主要包括:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构■经济发展水平:主要指国内生产总值(GDP)、国民收入、人均国民收入和经济增长速度■经济体制:国家经济组织的形式,规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系■宏观经济政策:是指实现国家经济发展目标的战略与策略,包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入政策、价格政策、物资流通政策等。■当前经济状况和其他经济影响因素(包括:税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等)■其他一般的经济条件和趋势(例如工资、供应者及竞争对手的价格变化人口状况、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观 导入期 成长期 成熟期 衰退期产品特征 不成熟 差异化 标准化 差别小销量 小,增长慢 销售群扩大 稳定,基本饱和 下降 竞争 企业数量少 竞争加剧 价格竞争(最激烈) 有些竞争者先于产品退出市场利润 净利润较低 净利润最高 毛利率和净利润率都下降,利润空间适中 产品的价格、毛利都很低经营风险 非常高 高 中 低成本 成本高 费用高,分销 生产稳定,局部生产力过剩 严重过剩战略目标 “领头羊” 争最大市场份额 巩固市场份额的同时提高投资报酬率。 首先是防御,获取最后的现金流。战略路径 技术改进 市场营销 提高效率,降低成本。 控制成本或尽早退出。产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径产业五种竞争力波特五力分析模型(1)潜在进入者的威胁(2)替代品的威胁供应者、购买者的讨价还价能力产业内现有企业的竞争结构性障碍贝恩的观点现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势行为性障碍(或战略性障碍)进入对方领域 波特的观点:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。规模经济——成本政府政策 品牌优势:主要表现为产品的差异化 限制进入定价(降低价格)直接、间接替代买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小供应者集中度高,议价能力强产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品是标准化产品,或者没有差别(替代品),议价能力弱供应者的产品高度专用化,议价能力强纵向一体化程度供应者表现出前向一体化的现实威胁,议价能力强信息掌握的程度 购买者集中度高,业务量大,议价能力强 供应者的产品存在着差别化,议价能力强购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁,议价能力强产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高对付五种竞争力的战略首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超越它们的竞争对手。其次,公司必须识别在产业哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点。最后,公司必须努力去改变这五种竞争力建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等五力模型的局限性成功关键因素(KSF)随着产品寿命周期的演变,成功关键因素也发生变化随产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重竞争对手分析竞争对手的未来目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力产业内的战略群组特征分析意义有助于很好地了解战略群组间竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也有助于了解某一群体与其他群组间的不同有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会(蓝海市场)生产要素需求条件相关与支持性产业企业战略、企业结构和同业竞争国内需求市场是产业发展的动力内部环境分析企业资源与能力分析价值链分析业务组合分析企业资源分析企业资源的主要类型有形资源无形资源人力资源物质资源财务资源品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验决定企业竞争优势(1)资源的稀缺性(2)资源的不可模仿性(3)资源的不可替代性(4)资源的持久性企业掌握而竞争对手不能获取,则企业获得竞争优势①物理上独特的资源:物质本身的特性所决定的。②具有路径依赖性的资源:必须经过长期的积累才能获得的资源。③具有因果含糊性的资源:有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。④具有经济制约性的资源:企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力企业能力分析研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力企业的核心能力三个关键测试(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?辨识方法功能分析、资源分析、过程系统分析核心能力的评价基准对象占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动能最终影响企业结果的活动。基准类型内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准  直接竞争关系 职能领域竞争性基准 √ √过程或活动基准 × √一般基准 × ×价值链的两类活动五种基本活动四种支持活动内部后勤(进货物流)生产经营外部后勤(出货物流)市场销售服务基础设施人力资源管理技术开发采购(采购管理)将投入转化为最终产品的活动价值链确定(了解)基本原则是:(1)具有不同的经济性;(2)对产品差异化产生很大的潜在影响;(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。企业资源能力的价值链分析(1)确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。(单个活动)(2)明确价值链内各种活动之间的联系。(企业内部联系)(3)明确价值系统内各项价值活动之间的联系。(企业外部联系)SWOT分析波士顿矩阵(市场增长率)通用矩阵指标市场增长率相对市场占有率(高低分界点:10%)(以1为高低分界点)具体内容明星 问题 现金牛瘦狗【市场占有率】高【市场增长率】高 【市场占有率】低【市场增长率】高 【市场占有率】高【市场增长率】低 【市场占有率】低【市场增长率】低在短期内优先供给他们所需的资源采取选择性投资战略采用收获战略采用撤退战略运用发展、保持、收割、放弃波士顿矩阵的贡献波士顿矩阵的局限两大指标产业吸引力经营业务竞争地位三种业务处于左上方三个方格的业务处于右下方三个方格的业务处于对角线三个方格的业务适于采取增长与发展战略,企业应优先分配资源一般就采取停止、转移、撤退战略应采取维持或有选择地发展的战略,维持原有的发展规模,同时调整其发展方向SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境,从而选择最佳经营战略的方法S是指企业内部的优势(Strengths)W是指企业内部的劣势(Weakness)O是指企业外部环境的机会(Opportunities)T是指企业外部环境的威胁(Threats)  外部环境 机会 威胁内部环境 优势 Ⅰ 增长型战略(SO) Ⅳ 多种经营战略(ST) 劣势 Ⅱ 扭转型战略(WO) Ⅲ 防御型战略(WT)
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            • ■执政党所持的态度和推行的基本政策 以及这些政策的连续性和稳定性
            • ■各政治利益集团对企业活动产生的影响。立法影响;舆论、法律等影响
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              • 结构性障碍
                • 波特的观点:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
                • 贝恩的观点
                  • 规模经济——成本
                  • 现有企业对关键资源的控制
                  • 现有企业的市场优势
                    • 品牌优势:主要表现为产品的差异化
                    • 政府政策
              • 行为性障碍(或战略性障碍)
                • 限制进入定价(降低价格)
                • 进入对方领域
            • (2)替代品的威胁
              • 直接、间接替代
            • 供应者、购买者的讨价还价能力
              • 买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小
                • 购买者集中度高,业务量大,议价能力强
                • 供应者集中度高,议价能力强
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                • 购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁,议价能力强
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            • 产业内现有企业的竞争
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              • 产业中存在过剩的生产能力
              • 产业进入障碍低而退出障碍高
          • 对付五种竞争力的战略
            • 首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超越它们的竞争对手。
            • 其次,公司必须识别在产业哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点。
            • 最后,公司必须努力去改变这五种竞争力建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等
          • 五力模型的局限性
        • 成功关键因素(KSF)
          • 随着产品寿命周期的演变,成功关键因素也发生变化
          • 随产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
          • 即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
      • 竞争环境分析
        • 竞争对手分析
          • 竞争对手的未来目标
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          • 特征
          • 分析意义
            • 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也有助于了解某一群体与其他群组间的不同
            • 有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
            • 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
            • 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会(蓝海市场)
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        • 生产要素
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        • 企业资源分析
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            • 人力资源
          • 决定企业竞争优势
            • (1)资源的稀缺性
              • 企业掌握而竞争对手不能获取,则企业获得竞争优势
            • (2)资源的不可模仿性
              • ①物理上独特的资源:物质本身的特性所决定的。
              • ②具有路径依赖性的资源:必须经过长期的积累才能获得的资源。
              • ③具有因果含糊性的资源:有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
              • ④具有经济制约性的资源:企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
            • (3)资源的不可替代性
            • (4)资源的持久性
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          • 研发能力
          • 生产管理能力
          • 营销能力
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          • 财务能力
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        • 企业的核心能力
          • 三个关键测试
            • (1)它对顾客是否有价值?
            • (2)它与企业竞争对手相比是否有优势?
            • (3)它是否很难被模仿或复制?
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            • 基准类型
              • 内部基准
              • 竞争性基准
              • 过程或活动基准
              • 一般基准
              • 顾客基准
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            • 生产经营
              • 将投入转化为最终产品的活动
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