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《5分钟商学院-基础》(工具篇)详细笔记
商业篇是用产品，交换用户的财富； 管理篇是用财富，交换员工的能力； 个人篇是用时间，交换自己的能力； 工具篇是用方法，交换前三者的效率。
编辑于2021-03-25 23:35:24- 管理工具
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工具篇 笔记
战略工具 （1）
透过结构看世界 Mece法则
概念
“相互独立，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
案例
你可以在第一层，从性别的角度把用户分为：男人，女人； 再在第二层，从年龄的角度把用户分为：小孩，青年人，中年人，老年人。 在每一层，这些拼图碎片都符合“不重叠，不遗漏”的MECE法则。
运用
第一，谨记分解目的
对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解； 如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解； 如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。
第二，避免层次混淆
第四项“改进服装生产流程，提高生产效率”，是第三项“减少服装的成本以降低价格”的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰
第三，借鉴成熟模型
PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等
小龙虾餐厅面对的五种竞争作用力 波特五力模型
概念
1979年，年仅32岁的迈克尔·波特提出，每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品”这五个“竞争作用力”的影响
运用
第一，直接竞争对手
每天电梯门“叮”地打开走出来多少人，平均到每一家能不能养活你的餐厅。 如果不能，你要警醒：你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场
可以考虑三个策略： a）组成“地下一层餐饮联盟”，给写字楼施加压力，迫使他们做出引流动作； b）提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮，升级你的个别竞争优势； c）研究退出成本，比如装修费用、保证金等，准备撤出
第二，顾客
顾客作为一股重要的“竞争作用力”，主要体现在他们的谈判力量上
你可以联合几家差异化明显的餐厅，成立地下一层的“天合联盟”，增加餐厅谈判力量。你们还可以发行“联盟折扣储值卡”，增加顾客迁移成本。
第三，供应商
不做大公司的小客户，也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说，你不重要；对后者来说，小龙虾的生意都不重要。
第四，潜在新进公司
你要想办法提高他们的进入门槛，也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。 比如，你联合其他餐厅，一起策略性地降价，让后入者无利可图； 你还可以尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来2～3年的收入，让潜在进入者知难而退。
第五，替代性产品
替代性产品就是，如果不吃你的小龙虾，顾客还能吃什么？ 对你们“地下一层餐饮业”来说，替代性产品就是，让顾客们不再到地下一层了
尽快推出“小龙虾盖浇饭”，“小龙虾生煎包”，“小龙虾青团”，“小龙虾面”，然后和各种外卖平台合作。 或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐，与写字楼里的健身房， 或者健身教练合作，让那些不敢吃糖，不敢吃饭，不敢吃肥肉的健身达人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龙虾。
小结
当你理解你的竞争对手不仅仅是地下一层的那些餐厅，而能用“五力模型”来进行系统性地分析，就算仅仅是一家小龙虾餐厅，都可以得出很多有效的“竞争战略”，从而获得优势。
现金牛、明星、问题和瘦狗 波士顿矩阵
概念
波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合
第一，现金牛业务（Cash Cows）
它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的Windows和Office，谷歌的搜索业务，都是现金牛，印钞机。
第二，明星业务（Stars）
比如从卖书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务，并占据领先地位。 虽然开始不赚钱，甚至需要大量资金的投入，但它是未来。 一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。
第三，问题业务（Question Marks）
问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。
比如谷歌在人工智能、机器人、无人驾驶等业务的投入。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。
第四，瘦狗业务（Dogs）
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务
比如微软的智能手机，腾讯的微博，百度的电商。
运用
第一，发展战略。就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略；
第二，保持战略。就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。
第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。
第四，放弃战略。对于无利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。
不是没有重点，是没有结构 SCQA架构
概念
S，即情境（Situation）；
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）；
Q，即问题（Question）；
A，即答案（Answer）。
运用
第一，开门见山式（ASC） 答案 - 背景 - 冲突
“老板，我今天要向你报告的是：关于把公司的销售激励制度，从提成制，改为奖金制的提议。”这就是开门见山，直接抛出答案。
“公司从创始以来，一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制（提成，奖金，分红）中的一种，它们分别适用于不同的场景。”
“但是，提成制在公司业务迅猛发展，覆盖地市越来越多的情况下，造成了很多激励上的不公平： 富裕地区和贫穷地区的不公平；成熟市场和新进入市场的不公平；甚至出现员工拿到大笔提成，但公司却在亏损的状态。”
第二，突出忧虑式（CSA） 冲突 - 背景 - 答案
“哎哟，你这病不轻啊！”
“还好，能治。美国刚刚有一项最新研究成果，通过了FDA认证。”这就是背景。
“就是 …… 有点贵。”这就是答案。这时候，估计再贵你也无所谓了。
第三，突出信心式（QSCA） 问题 - 背景 - 冲突 - 答案
“今天全人类面临的最大的威胁是什么？”
“在过去的几十年，科技高速发展，人类拥有的先进武器，已经可以摧毁地球几十次。”
“但是，我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。”
“所以，我们今天面临的最大的威胁，是没有移民外星球的科技。我们公司，将致力于私人航天技术，在可预见的将来，实现火星移民计划。”
打不赢你，那就怼死你 通用电气矩阵
概念
通用电气矩阵，并对波士顿矩阵，做了两个重大的“改变”
第一，用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴；用“行业吸引力”代替了“市场增长率”作为纵轴。
竞争实力，是包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等等这些指标的综合指标。
行业吸引力，是包括了产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标。
第二， 把2x2的四象限矩阵，拓展为了3x3的九宫格
竞争实力，分为强中弱；行业吸引力，分为高中低。这样，通用电气矩阵变成了九宫格。
运用
第一、发展战略
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取“发展战略”，以投资、成长、收获为主。
第二、保持战略
对于竞争实力，和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取“保持战略”，以收获、细分、剥离为主。
第三、放弃战略
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以下的业务，那就应该采取“放弃战略”了，以剥离、退出、攻击为主。
战略工具 （2）
钟形行业，还是尖刀形行 正态分布和幂律分布
概念
正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。 当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布。比如身高。
幂律分布：有些自然或者商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃。 这时的结果分布，就会呈现另外一种“尖刀型”：刀尖的那些有钱人，总体上来说，有钱的会更有钱。
案例
餐饮业是服务业，它和理发一样，“边际交付时间”不为零。什么叫“边际交付时间”？就是我给你做饭时，就不能给他做饭。我每做一顿饭的时间，是刚性的。 我做得再好吃，一天最多做3～5顿，服务不过来的客人，只能让给别人。 “边际交付时间”越高的行业，越是分散市场，符合正态分布：赚大钱的人少，亏大钱的也少，大部分人都趋向赚取平均利润。
而互联网行业呢？它的“边际交付时间”为零，因为第12课讲的“网络效应”，用户越多，就会彼此正向激励，用户就更多。 领先者一旦过了引爆点，就会赢家通吃，产生垄断。这个行业，注定是头部市场，符合幂律分布：不管曾经百团大战、千团大战，最后都会趋向集中在少数几家手中。
运用
还有哪些商业现象 符合正态分布呢？
比如产品质量。大部分产品的质量，都是平庸的，真正的好产品非常少，但烂到骨子里的产品也不多见。
还有哪些商业现象 符合幂律分布呢？
比如GDP。一个城市的GDP越高，它就会越高。越优秀的城市，就会因为马太效应，吸引更多的人，变得越优秀。
仰视微观之前，先俯视宏观 PEST模型
概念
俯视宏观”的四个角度：Political（政治/法律），Economic（经济），Social（社会文化），Technological（技术）。
运用
第一，政治/法律
国家想让你干什么。这些制度，都体现了国家意志，而国家意志，就是政策红利。
第二，经济
经济的海洋中，你看到哪里在潮起，哪里在潮落。
比如，最近几年GDP下滑，人民币贬值。原来外国人到中国买东西，1美元可以买6元人民币的袜子，现在可以多拿走1元的袜子了。 所以，出口跨境电商，相对于进口，更能利用人民币贬值，贡献GDP。
第三，社会文化
90～00年代的出生人口急剧减少，必然导致劳动力短缺、人工成本上涨
必须在产品价格，和人工成本之间，垫上别的东西，支撑利润，比如：品牌价值。
第四，技术
越来越多的品牌，可能会选择在目的地市场国建厂，提高响应客户需求的速度。
小结
经过P-E-S-T四步分析，你已经有了一个总体战略：10年内，从代工厂，转型为自有品牌的出口跨境电商。 你当然知道这条路不容易走，但它虽然不易，却是通往未来的道路。
要下蛋的鹅，还是吃肉的鹅 平衡计分卡
概念
作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度来平衡管理公司
运用
比如你有一家儿童医院，应该如何用“平衡计分卡”来管理？
第一，财务
你当然应该关注整个医院的收入，每个病案的收入，以及每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率，和扣除成本后的净利润。这些都是重要的财务指标。
第二，客户
一定要设定与客户“共赢”的平衡指标，中和对利润的贪婪
比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否“愿意推荐”此医生给好友。得分最差的，定期干掉。
第三，过程
比如把“住院天数”和“满床率”等等，作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层； 把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。
第四，创新与学习
比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平； 用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
小结
用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期
如何用科学的方法追到女神 SWOT分析
概念
很多人知道SWOT分析，但并不是每个人都懂得“SWOT分析”的正确用法。
运用
第一，SO 优势+机会 增长型战略
你的优势和机会匹配吗？也就是说“学习好，智商高”这个优势，能在“联谊舞会”上展现吗？
如果可以，恭喜你，“优势+机会”的“杠杆效应”，会利用内部优势，撬动外部机会，让你闪闪发光
第二，WO 劣势+机会 扭转性战略
“劣势+机会”的“抑制性”，会压制你的优势，放大你的劣势。那怎么办呢？
采取“扭转性战略”，改变劣势，赢得难得的机会。立刻带着王俊凯、王源和易烊千玺的照片飞一趟韩国，整成三合一
第三，ST 优势+威胁 防御型战略
你的优势是“学习好，智商高”，威胁是“全校第一帅哥”也会参加舞会。怎么办？
优势+威胁”，将会体现出“脆弱性”
高智商的你灵机一动，找到团委老师说：老师，为了鼓励大家学习，我觉得今年的联谊舞会可以创新一下。 你看我们理工院校，女同学稀缺，凭学生证入场；男同学过剩，凭期末成绩入场。这样，可以激励同学们考出好成绩。
第四，WT 劣势+威胁 多元化战略
现在能进舞会的，都是“智商至少不差，颜值也未必低”的
你遇到了最困难的“问题性”局面
采用“多元化战略”吧。赶快成立一个“谁说美女学不好数学”的社群，在舞会上招募会员，创造更多的接触机会，不和帅哥在舞会上正面对抗。
商业模式就是“怎么挣钱”吗 商业模式画布
概念
一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块
4个视角：“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”
运用
第一，客户细分
零售作为一个渠道，其效率 = 流量 x 转化率 x 客单价。门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率，和客单价而战。但是这些，都严重依赖于对客户的深度了解。
第二，价值主张
通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配每个到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成“熟悉的陌生人”
第三，渠道通道
我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。
第四，客户关系
我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。
我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。
第五，收入来源
初装费。也就是人脸识别设备和安装费用。人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。
使用费。门店可以按每次成功识别，单独支付使用费。
会员费。门店也可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌会员，享有“熟悉的陌生人”系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩。
第六，核心资源
我自己在人工智能，尤其是人脸识别领域10年的研究
我们的技术实力，是巨大的壁垒
第七，关键业务
1）建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析； 2）提高识别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应； 3）在全国铺设代理、加盟的渠道体系。
第八，重要合作
我们的第三合伙人，专门负责战略合作。他正在建立和社交平台，硬件供应商，行业协会等等的合作关系。
第九，成本结构
我们最重要的成本，是人员成本。这也是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱
1）扩大团队，加快技术迭代；2）拓展全国性加盟网络；3）做案例营销，获得关注。
博弈工具 （1）
明明可以共赢，为什么他们“损人不利己” 纳什均衡
概念
亚当·斯密认为，通过市场这只“看不见的手”调节，个体追求私利的行为，反而会促进集体利益最大化。但纳什发现好像不对。
如果我投了而他没投，我就死了。这个风险承受不起。博弈到最后，我不投入，你不投入，大家都不投入。
纳什均衡就是一种博弈的稳定结果，谁单方改变策略，谁就会损失。
运用
人民公社
“大锅饭”的理想是共同富裕，但在这个制度设计下，不干活也能吃到饭，偷懒就成了农民的“最优策略”
“包产到户”解决了这个问题。偷懒，分不到别人的劳动成果，农民的“最优策略”就变成了勤奋，最终形成“好的均衡”。
价格大战
寡头们都不降价，收益最大。但如果一家悄悄降价，就会抢占巨大利益。所以，降价是寡头们的最优策略，导致利润微薄的“坏的平衡”。
寡头们通过“制度设计”，组成“托拉斯”，形成价格同盟，走向“好的平衡”。
政府接着通过“制度设计”，出台《反托拉斯》法，打破价格同盟，逼着寡头们走向“坏的平衡”。
小结
不见的手，未必会把自私的力量，导向社会福利最大化。自私，可能会导致“好的纳什均衡”，也可能会导致“坏的纳什均衡”，关键是“制度设计”。
向香港电影学习如何破解“囚徒困境” 囚徒困境
概念
到底什么是囚徒困境？一个典型的囚徒困境，用数学的语言表述，其实就是满足两个条件的博弈：
第一，背叛诱惑 > 合作报酬。在这里，合作报酬是判刑1年，背叛诱惑却是立即释放。这将导致“都不坦白”不构成稳定的纳什均衡；
第二，受骗支付 > 背叛惩罚。在这个案例中，背叛惩罚是判刑8年，受骗支付却是判刑15年。这将导致“都坦白”成为稳定的纳什均衡。
运用
第一，让“合作报酬 > 背叛诱惑”
在香港电影中，如果你死不招供，坐牢时就会有人给你带话：大哥让我告诉你，家里的事情不用担心，家里老人、嫂子、孩子，我们都会照顾好。 你出狱那一天，还会有一大包现金。这就是提高：合作报酬。
其实就是用“有仇必报”的制度降低背叛诱惑。
第二，让“背叛惩罚 > 受骗支付”
你不讲义气？那整个机构，甚至整个江湖都会唾弃你，出来之后让你再也找不到工作。
你被出卖了？兄弟除了给钱，帮你赡养家人之外，你的仇人就是我们的仇人。不管他走到天涯海角，虽远必诛。
小结
什么是“囚徒困境”？“背叛诱惑 > 合作报酬”导致大家都想招供，“受骗支付 > 背叛惩罚”导致大家不愿守口如瓶，这种困境，就叫“囚徒困境”。
第一，提高合作报酬，降低背叛诱惑，把“都不坦白”变成新的纳什均衡；
第二，提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破“都坦白”这个原有的纳什均衡。
不懂搭便车，连小猪都不如 智猪博弈
概念
这是一个博弈论界非常知名的猪圈。猪圈很长，它的一头是一个踏板，另一头是一个食槽。 如果在这一头踩下踏板，那一头的食槽就会掉下10份食物。猪圈里面，有一只大猪，一只小猪。 不管谁去踩踏板，都要消耗相当于2份食物的能量。那问题来了，谁去踩踏板呢？这就有四种情况：
第一，大猪小猪都守在食槽边，等着对方去踩踏板。这样，谁也没得吃。
第二，大猪小猪同时踩踏板，然后同时跑向食槽，同时吃。大猪比较能吃，吃了7份食物，减去跑步消耗了2份体能，实得5份；小猪则只吃了3份，实得1份；
第三，大猪很懒，守在食槽边不动，小猪跑去踩踏板。这时大猪就能吃得更多，独得9份，而且因为没有运动，实得9份；小猪踩完踏板跑到食槽边，就只能吃到1份，减去跑步消耗了2份体能，实得-1份。
第四，反过来，小猪不动，守在食槽边，大猪跑去踩踏板。这时小猪抢先了，能吃到4份，实得4份；大猪跑回来，还能抢到6份，实得4份；
案例
在“智猪博弈”中，居然出现了小猪明显占优的现象，最后的“纳什均衡”是“大猪踩板，小猪不动”下小猪的“搭便车”。
在这个博弈中，对小猪来说，其实没什么好博弈的：不管大猪是踩还是不踩，不踩都是我更好的选择。小猪明显占有优势。不踩，在博弈论的术语中，是小猪的“占优策略”。
运用
第一，小企业，要懂得合理“搭便车”
比如，你是小的房地产商，可以在万达或者万科项目的附近拿地，然后“等待”他们把生地炒熟
比如，你是小的制造企业，可以“等待”大公司投入巨资，推出被验证能赢利的新产品
第二，大企业，要懂得制约“小猪心态”
专利保护，就是防止“小猪心态”的制度设计
在管理中也一样。如果懒人存在“占优策略”，就会劣币驱逐良币，导致勤奋的人受挫，陆续离开。怎么办？ 记住一个原则：踩踏板，一定要比不踩踏板吃得多。激励到个人，不能到团队，否则团队中就会出现小猪。
三根救命毫毛，为何只给孙悟空 公地悲剧
概念
公地悲剧”的理论模型，是1968年英国教授加勒特·哈丁首先提出的。 这个模型，再一次挑战了亚当·斯密的“追求个人利益，将导致集体利益最大化”的假设， 证明了纳什的理论：博弈的多方可能会到达一个稳定的均衡状态，但是这个均衡，未必是对大家都好的“帕累托最优”。
案例
比如过度海洋捕捞，偷偷污染排放等等，都是因为海洋、天空是“公地”，“我不捕捞，你也会捕捞”的这种“捞一把心态”
运用
第一，私有化
比如刚才的牧场。把牧场切割为10份，分给10个家族。
比如刚才的预算制。把所有的预算，分到部门
比如三根救命毫毛，不能给唐僧师徒四人。不然早用完了。观世音很聪明，都给了孙悟空，这就是公共资源私有化。
第二，强管制
比如刚才的牧场。可以把牧场围起来，每头牛收100元的放牧费，发放养殖许可证
比如刚才的预算制。“公共预算池”的使用，必须CEO单独特批，并考核其单独的投资收益率。
皇帝很讲究“御臣之术”。他们会故意设计一块公共权力，就是不讲清楚这归谁管，让大臣们在公地上打得你死我活，彼此争斗制衡，消耗内力，同时还对君王死心塌地。
诚信是与这个世界重复博弈的心态 重复博弈
概念
你在那家饭店老板的眼中，就是“一锤子买卖”，专业术语叫：一次博弈。在一次博弈中，你猜饭店老板的“最优策略”是什么？那当然是宰你了！
把一次博弈，变成重复博弈
运用
如果你是景区政府
和大众点评合作，或者建立类似的评价体系，把一次博弈，变成重复博弈
如果你是个消费者
对餐厅，你的基本策略是告诉对方：我是本地人
对商铺呢？你的基本策略是说：我家就住在旁边
对品牌呢？你的基本策略是说：我是你们的老客户
小结
诚信，就是把一次博弈，变成重复博弈；文明的商业社会，就是把有限次重复博弈，变成无限次重复博弈
博弈工具 （2）
你有你的“空城计”，我有我的“木马计” 不完全信息博弈
概念
不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下的博弈。
案例
A公司通过长期耕耘，占据了支配性的市场地位和丰厚的利润。 另一家B公司非常眼红，也想进入市场分一杯羹。 这时，A公司就面临一个艰难的选择：是通过第42课讲的“撇脂定价法”，降低售价， 让B公司觉得无利可图，从而阻挠其进入市场呢？还是不降价，默许B公司进入市场呢？
运用
我们假设A公司的阻挠成本很高。在“完全信息博弈”中，也就是这个信息两家公司都知道， 那么，不加阻挠，默许B公司进入市场，是对双方最有利的“纳什均衡”，虽然因此A公司会有所损失。
现在不是“不完全信息博弈”嘛，我的阻挠成本高，只有我知道，你不知道啊
你可以对着媒体哈哈大笑，说：欢迎友商加入市场，等你进入了，我会关门打狗，让你25年都赚不到钱。
那B公司呢？他既然可以用“空城计”，你就可以用“木马计”。你派人假装面试A公司的各个高级职位，和副总裁们深入交流他们的真实运营情况。
《36计》，什么瞒天过海，围魏救赵，声东击西，暗渡陈仓，混水摸鱼，当然还有空城计等等，本质上都是一回事：通过制造信息不对称，获得策略优势。
让时间最不值钱的旅客下飞机 拍卖博弈
概念
拍卖，是一个非常聪明的，在“不完全信息博弈”中，非常重要的策略。
运用
第一，英国式拍卖
就是从一个底价开始，通过不断竞价，激发参与者报出越来越接近其心理价位的价格，最后价高者得的拍卖模式。
如果你担心成交价过低，可以设定一个“保留价”，叫价最后没超过保留价，交易作废。
如果你担心报价不踊跃，可以设定一个“速胜价”，或者“一口价”，当某竞拍者选择不逐级加价，从底价直接报到“速胜价”，就不再竞拍，直接成交。
第二，荷兰式拍卖
是一种“降价拍卖”，因为荷兰人以前用这种方法拍卖郁金香而得名。郁金香的价值随着时间不断递减，卖家也因此不断降低报价，直到买家大喊一声“我要了！”
日本式拍卖
就是：只有上一轮出价者，才能参与下一轮出价。
比如你想采购一批办公用品，邀请10家供应商参与竞标。 你用荷兰式拍卖，从10万开始降价竞拍。 假如有8家同意用10万元供货，请另2家退场，不再参与下一轮竞标。 然后，你把招标价降为9万。 这8家中，也许就只有5家能接受了。 你再降为7万，有2家接受；降为6万，只剩1家。 最后，你用6万的价格，和这家供应商签署采购合同。
第三，密封式拍卖
把各自的报价写在密封的信封里分别交给你。 这种密封式的荷兰式拍卖，由最低价中标，又叫暗标。 上海的汽车牌照，是密封式的英国式拍卖，由最高价中标，又叫暗拍。
第四，维克瑞拍卖
第二价格密封式拍卖：出价最高者竞拍成功，但是只要支付第二高的报价，而不是他自己的报价。
因为，密封式拍卖，会让竞拍者保守地叫出略低于自己心理价位的最高价。 但如果出价最高者赢得拍卖，却只需要支付第二高价，就会激发每个人都写出高于自己心理价位的更高价，最后真正的成交价，会远高于预期。
谷歌，百度，阿里的竞价排名广告，用的都是维克瑞拍卖。
博弈游戏，有时也是吃人的陷阱 博弈游戏
概念
第一个游戏 拍卖美元
就是一张普通的1美元。我们从零底价开始，以5美分为增幅，拍卖这张1美元，出价最高者得。但是请记住：出价次高者，也需要向我支付你的报价。
“拍卖美元”是一个著名的“博弈陷阱”。它的机制设计，让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，几乎必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。
怎么跳出庄家的“博弈陷阱”？
第一，不要参与。一旦参与，就有套牢的可能性；
第二，在出价不到50美分时，玩家结成同盟，用5美分拍下1美元，然后分享95美分的差价收益；
第三，如果同盟很难结成，第一个人直接出价1美元，不赚不赔，也让其他玩家失去了出价的意义；
第四，进入两家纠缠时，比如0.95美元和1美元，你直接报价2美元，用损失1美元终止游戏，避免纠缠升级到失控。
第二个游戏 三分之二
找一群朋友，请每个人写1个0～100之间的整数交给你。谁写的数最接近所有这些数平均数的三分之二，就算赢，发大奖。
你会写多少呢？0～100的平均数是50，其三分之二是33，那就写33吧。 你突然想，只要不是太笨，都能想到这一层，都会写33吧？那我是不是应该写33的三分之二，也就是22呢？ 你刚要写，又想也不对，我的同学们都那么优秀，他们估计都会想到两层，都会写22，我要不然还是写22的三分之二，也就是15吧？
这个实验的结果，取决于参与者脑回路的圈数。脑回路圈数越多的群体，最后获胜的数字越低。
吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的 零和博弈
概念
有一些零和博弈很显然。比如“剪刀、石头、布”。你赢，必然是建立在我输的基础上的。 再比如赌博，你赢一元，必然我就会输一元。 而且因为赌场有抽头，你赢的和我输的，加一起甚至会小于零。这叫“负和博弈”。
但是另一些就没那么显然了。比如我们俩打高尔夫球，各出了1000元赌输赢。这是零和博弈吗？ 是的，这是零和博弈，因为你赢1000元，必然建立在我输1000元的前提上。
但是，如果有人赞助了比赛呢？ 你赢的1000元，不用我出，而是由赞助商出，这还是零和博弈吗？这就不是了。 因为不管我们俩谁赢，收益加一起都是1000元，大于零。这就变成了“正和博弈”。
“零和博弈”存在吗？存在。但是它只存在于你的封闭系统内部
运用
第一，打开封闭系统
吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，寻求增量。有了外来的太阳能，地球上所有的生物，才不是零和博弈。
第二，确定“存量分配规则”，不容博弈
比如，交通资源是有限存量，如果汽车可以在马路上随便开，再宽的马路都会水泄不通。怎么办？ 制定存量交通资源的分配规则《交通法》，比如“所有车辆必须靠右行驶”，杜绝零和博弈，甚至负和博弈。
比如，逃生资源是有限存量，大家都跑就会堵在门口，最后一个都跑不掉。 怎么办？宣传“社会规范”：孩子，妇女，老人先走。为什么？ 必须有个顺序，杜绝零和博弈，或者负和博弈，这样才能更多人获救。
比如，公司创业，已经获得的利润是有限存量。 如果赚到了钱，大家再讨论怎么分，就会你争我夺，惟恐吃亏， 最后都没人有心思关心客户。怎么办？ 先分钱，再赚钱。分钱逻辑确定后，不容博弈，大家才去想怎么创造增量。
小结
什么是零和博弈？你赢1元，我就会输1元，输赢之和为零的博弈，叫零和博弈。
用惩罚回报恶行，用善行回报善行 一报还一报
概念
基本逻辑是：第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一回合对手的策略。这也就是所谓的：人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。
运用
第一，本性善良
你和商业伙伴签署合作协议，就要严格兑现自己的承诺。
第二，以直报怨
比如商业伙伴欺骗你，提供劣质产品，延期交付，你要毫不犹豫地报复、惩罚，扣除违约金。
第三，以德报德
商业伙伴更换了劣质商品，赔礼道歉，并做出真诚的补偿后，你要不计前嫌，就当没发生过一样，继续合作。
第四，规则清晰
本性善良，以直报怨，以德报德，这三步一定要毫无悬念地坚决执行
过去未去
商业世界的左脚右脚，一步一步从不踏 商业篇总结
一、传递价值， 就是利用效率的手段，降低定倍率
传递价值，就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流
你可能就会推测，未来越来越多线下店，将不再是代理商开的，而会是品牌商开的。你觉得贵？没关系，上网买啊。反正在线下买，网上买，都是我这个品牌的。
无人超市用同样高的成本展示商品，提供信息流；东西还是要用户自己拿回家，物流也没变；只是没有了收银员。 似乎提高了效率，但因为无人，可能会增加货物重新摆放、损耗、丢失的成本。 它并没有明显提高信息流、资金流和物流的效率。 所以，无人超市，只是一种有趣的零售，并不是更高效率的零售。
二，创造价值 就是用创新的方法，提高定价权
所谓创新，就是“人无我有，人有我优”。我就是要做出一个你做不出来的东西。你做不出来？那我就卖10000元
无我有，就是科技创新。今天的人工智能，就属于此类。
人有我优，就是工匠精神。
战略大于组织，组织大于人，一错全错 管理篇总结
一、所有企业与员工， 本质都是合伙关系
金融市场中，有种分级基金，叫“优先劣后”。 什么意思？我出1000万，你出3000万，共同成立基金。 如果亏了，先亏我的1000万，不亏你的钱， 如果这1000万都亏完了，我们可以选择关闭基金，把3000万还给你。你说还有这种好事？是的。 但反过来，如果赚钱了，8%以内的收益归你，超过8%的部分，我都拿走。 就是说你不承担风险，收益也因此是封顶的
雇佣关系，就是“优先劣后”的合伙关系
工资。工资是我用固定的价格，把你的时间全买走，责任越大工资越高，你不要跟我谈赚了钱后分多少，我一次性全买断了。
奖金的本质，还是工资，是补发工资。人才超额完成业绩，资本一定要发奖金
股权。股权有很多形式，比如分红权、期权，或者股票。股权的本质，是种“利润分成制”。它是基于利益的合伙关系的最高形式。
二、一切管理问题的思考顺序都是 战略，组织，人。
战略大于组织，组织大于人。但是哪一个错了，都会全错。
所有问题，最终都是个人的问题 个人篇总结
一，最可怕的能力， 是获得能力的能力
从现在开始，和其他《5商》同学一起，组织演讲俱乐部，开始讲，公开地讲，持续公开地讲； 从现在开始，在微信公众号，或者简书上开始写作，公开地写，持续公开地写。 从现在开始，用“高效而可怕的勤奋”，把时间换成能力。
二，人与人最大的差别 是认知的差别
人最大的悲哀,是在低层次上早早形成了自己的逻辑闭环。
不要做装备派，要做装备精良的实力派 工具篇总结
一，君子性非异也，善假于物也。
在工具篇，我们讲了很多，帮助“商业、管理、个人篇”里的“道”，提高结果确定性和品质稳定性的“术”和“工具”
第二，不要做装备派，要做一个装备精良的实力派
知其然，也要知其所以然，才能变通使用兵器，不让兵器伤到自己
从基本功到格斗术 系列总结
一，每一件事情背后， 都有其商业逻辑
商业的本质，是交换
商业篇是用产品，交换用户的财富； 管理篇是用财富，交换员工的能力； 个人篇是用时间，交换自己的能力； 工具篇是用方法，交换前三者的效率。
为什么机场的牛肉面，看不见牛肉，还那么贵？ 因为你“交换”的是“在机场”吃面这件事； 为什么线下零售，受到电商那么大的冲击？因为过去你的价格中，交换了地产的租金，现在不需要了； 为什么小区门口的便利店反而越来越好？因为你还需要付钱交换“立刻就要”这个急迫性； 为什么电商要搞无人机送货？因为你交换用无人机实现的“立刻就要”，比交换用店面实现的“立刻就要”，更便宜。
二，你以为的顿悟 可能只是别人的基本功
一定要学好这些经济学、管理、商业大师用顶级的智慧，和一生的经验教训，为你总结的“基本功”。 记住，思考，无法代替学习；要懂得用学习，省去你瞎琢磨的时间。
三，巨人过河 是不需要策略的，踏水而过
不管创业还是打工，你干得那么辛苦，可能真是因为基础能力不够。悲情叙事，不如苦练基本功。
未来已来
商业世界，必须要有一个中心吗 去中心化
概念
在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。 节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。 任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。 节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。 这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构。
案例
区块链对商业世界的本质价值是：去中心化。比特币，就是基于区块链技术上的，“去中心化”的“货币”。
运用
什么叫区块链，告诉他一句话：区块链，就是一种分布式记账技术。 他再问你，什么叫“分布式”记账技术，你可以说：过去，我们有多少钱这件事，是存在银行账户，这个“中心化”的数据库里的。 区块链，就是把你有多少钱这件事，通过互联网记录在了无数独立的电脑上，并通过密码学让它变得不可被篡改，从而让“中心”消失了，提高了效率，甚至降低了“中心”想骗你钱的道德风险。
什么是比特币呢？今天的货币是由各国央行，也就是一个“中心化”机构来发行的。比特币，就是基于区块链技术的货币，是一个没有央行的货币系统，虽然它并不被大多数国家认可为货币。
未来会不会所有商品都免费 零边际成本社会
概念
边际成本，就是每多生产，或者每多卖一件产品，所带来的总成本的增加。
案例
整个工业革命，就是一个降低“边际成本”的革命。机器人技术、流水线管理，都是降低边际成本的努力。设备、机器人不断取代人的体力劳动，导致商品越来越便宜，人类财富爆发式增长。
当体力劳动和脑力劳动，都被取代，物质极大丰富的零边际成本社会，说不定真的会到来。到时，人类无需工作，你工作也是添乱，效率太低。你只管消费就好。
运用
人类的劳动有两个作用：创造财富和分配财富。如果以后人类不需要通过劳动创造财富了，那财富该如何分配呢？ 按需分配吗？圣雄甘地说过：“地球可以满足每个人的需要，但不能满足他们的贪婪之心”。 再多的财富，在贪婪、攀比之下，都是不够分的。分配财富，可能是那时商业社会存在的第一目的。
怎么分呢？继续脑洞大开，那时的人类社会，可能会创造出一种计算机模拟的“虚拟劳动”，大家在电脑里创造虚拟财富，通过竞争获得“积分”，然后根据“积分”高低，分配实际财富。 你可以给这个“虚拟财富”起个名字：网络游戏。那时候，主宰人类财富分配的，可能是：王者荣耀。
未来的工作，会被人工智能取代吗 人工智能
概念
人工智能，大概是指四件事：语音识别，视觉识别，数据挖掘和机器学习
案例
语音识别
科大讯飞的语音输入法，可以每分钟输入400个汉字，准确率极高
视觉识别
无人驾驶技术，就严重依赖视觉识别
数据挖掘
通过数据挖掘，沃尔玛找到了啤酒和尿片销量的正相关性
机器学习
小结
下面七个领域，人工智能在可预见的将来，很难超越。我们人类队，还可以暂时领先：1)跨领域推理；2)抽象能力；3)知其然，也知其所以然；4)常识；5)自我意识；6)审美；7)情感
据说2045年，“奇点”将要临近 奇点临近
概念
什么是奇点理论？简单来说，他认为，科技的发展是符合幂律分布的。前期发展缓慢，后面越来越快，直到爆发。
案例
100年前，莱特兄弟发明了飞机，而今天人类都已经开始想移民火星了； 70年前，人类发明了第一台计算机，占地四室一厅，每秒能计算5000次， 而今天一只带在你手腕上的苹果手表，计算速度都比它快十几万倍。
如果能活120岁，如何规划人生 基因技术
运用
第一，人类的生命周期，越来越长
从6岁到22岁的16年，是第一阶段，用来读书；从22岁到60岁的38年， 是第二阶段，用来工作；从60岁到百年， 是第三阶段，用来退休。 今天中国人的平均寿命是76岁，也就是说平均退休16年。
第二，产业的生命周期，越来越短。
这将带来一个结果，我们这一代人，将成为第一批，在职业生涯中，不得不彻底变换行业的一代人； 我们这一代人，将成为第一批，大学学的东西，注定某天将几乎毫无用处，必须重学的一代人。 也就说，我们将经历几段完全不同的商业人生。
沟通工具
请把和下属的11会议放入日程表 1：1会议
概念
你们缺乏的是“按他的需求发起，被他的目标主导，用他的逻辑进行” 的沟通。这些沟通的关键词是“他”。在以“你”为核心的沟通中，是听不到“他”的心声的。
1:1会议，是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通，都是从你到他，从上到下；而1:1会议，是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。
运用
第一，严格定期沟通
在你的日程表上，早早锁死未来1年的与每个员工的“1:1会议”
第二，少说少问多听
要尽量遵守“25/25/50”原则：25%问，25%说，50%听
第三，主动帮助员工
1:1会议的最终目的，是解决问题。遇到什么困难吗？我如何帮助你？
第四，及时表达感谢
关心员工职业发展，询问最近情绪变化
小结
用“十二原则六步法”开好一个会 罗伯特议事规则
概念
第一步 动议
动议，就是行动的建议，必须包括时间、地点、人员、资源、行动、结果
动议中心原则：先动议后讨论，无动议不讨论
第二步 附议
主持中立原则：主持人有控场权，必须从讨论中抽离。不得发表意见，不得总结别人发言
只要有一个人说：我附议。就可以进入议事流程
第三步 陈述议题
主持人清楚陈述一遍议题，让大家明确到底讨论的靶子是什么
第四步 辩论
机会均等原则：任何人发言前，必须得到主持人允许。先举手者优先，未发言者优先。同时，尽量让正反双方轮流发言，保持平衡
立场明确原则：发言人要先表明立场，再说明理由。
发言完整原则，不能打断别人
面对主持原则：发言要面对主持人，参会者之间不得直接辩论。
限时限次原则：一个议题，每人最多发言3次，每次最多2分钟
一时一件原则：不得跑题
遵守裁判原则：主持人最大，无条件服从
文明表达原则：不得人身攻击、不得质疑他人动机、习惯或偏好。
第五步 表决
宣布充分辩论原则：还有发言机会的人，都讲完了吗？讨论充分方可表决。
启动多数裁决原则：赞成，大于反对，即为通过。平局算未通过。
主持人必须最后举手
第六步，宣布结果
死磕自己”是种精神，更需要方法 Scrum
概念
它是由三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）组成的一套项目管理方法。
案例
首先，要有一份“产品积压”。积压，就是自带“赶快处理我吧”这种情绪的需求清单。
然后，举行冲刺计划会。“冲刺”，是一次竭尽全力的短跑。Scrum的核心，是把整个项目分成若干个冲刺，每次2-4周，冲完一次再来一次。
召开冲刺计划会 定下三件事
1. 冲刺目标。本月冲刺35篇文章。定下来后，我把它们从产品积压，移入“冲刺积压”。
2. 冲刺方法。分为6步：概念起点，初始想法，案例文稿，原始录音，录音终稿，最终交付。你不用记住这6步，你的项目步骤不一定相同。
3. 分配任务。团队成员5人，在6个步骤中，各自主动领取任务。
燃尽图
燃尽，是烧完了的意思。随着时间推移，剩余工作量越来越少。把计划进度，画成一根从左上到右下的直线。然后，把实际进度用红线标在旁边
红线在蓝线上方，这说明进度落后了。落后了
冲刺评审会
由产品负责人主持，一起审阅交付产品，也就是文章
冲刺回顾会
讨论开始做什么，停止做什么，继续做什么
让右脑一起来开会 视觉会议
概念
视觉会议，就是将思维视觉化，通过图画将会议的内容逻辑清晰呈现的沟通工具。
运用
逻辑结构视觉图
利弊图，是把好处和坏处用两列表示，比较权衡；
二维四象限图，我们在230课讲过，是用对立统一的方法，讨论两个概念组成的四种可能；
分布图，是把数据放在图表中，寻找它们的关系；
系统图，是画出要素间的相互作用，寻找规律。
时间顺序视觉图
甘特图，是把任务列表放入时间轴，看清它们的关系；
流程图，注重任务的先后顺序，和相互依存的逻辑；
历史图，是在时间轴上表明关键事件和节点。
发散思维视觉图
思维导图，帮助你从一点出发，发散性地拓展思维；
鱼骨图，帮助你从结果开始，发散性地寻找原因；
曼陀罗图，帮助你从核心开始，发散性地拓展到外围。
外部越是剧烈变化，内部越要集中办公 作战指挥室
概念
这是VUCA，也就是“易变、不确定、复杂、模糊”的战争局势，对“沟通效率”的变态要求倒逼的。
运用
一，专用的作战指挥室
作战指挥室要专用，墙上最好贴满项目机会、最新数据、客户反馈等资料。最好让大家搬进去办公
二，专设的快速作战组
屋里只有两类人，”亚马逊组建“快速作战组”时说：“决策者和按动开关的人。”每个部门只选一个人，只要一种声音，因为你没时间争论。
三，专业的信息展示板
大型项目，比如天猫双十一，都有无数屏幕显示关键信息，供作战组决策。
在小公司或小项目组，你至少要有足够多的白板，把最新的数据贴在上面。
思考工具
用数量带动质量，用点子激发点子 头脑风暴
概念
基本理念是：要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。
运用
第一，自由思考
圆桌讨论，不要打印头衔，不要座位主次。不要自谦地说：“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”。
第二，延迟评判
禁止批评，甚至禁止评论别人的想法
第三，以量求质
数量比质量重要
第四，结合改善
讨论尽量要小范围（10～20人左右）；任何时候只能有一个人发言；不可以交头接耳开小会；把前面的想法都贴在大白板上，激发更多新想法。
用它记笔记，还是把它当作思考工具 思维导图
概念
人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是放射性的
运用
第一，先从目标开始
你的目标是什么？这个目标可能是：如何在3个月内提升业绩？企业的愿景、使命、价值感是什么？怎样才能让她爱上我？下一年我的时间应该怎么分配？
第二，不被导图限制
不要被层次限制，不要被形式限制，不要被逻辑限制
第三，善用各种工具
集齐七个问题，让思维更缜密 5W2H法
概念
Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），和How Much（要多少）
案例
Who是谁？韩梅梅。做What？复印报告。How去做呢？用高品质复印。When给你？下班前。交到Where？总经理室；复印How Many？2份。Why这么做？给客户做参考。
运用
第一，用5W2H法找到问题
What：前员工俱乐部的互动越来越少；
Where：减少的是微信群里的发言数量；
When：最近三周，尤其是最近一周；
Who：都不怎么发言了，尤其是以前最活跃的几个人；
How Much：500人的群，过去每天有1000条以上的发言，现在降到了几十条；
Why：这可能是因为群里水平高低不齐，话题价值不一，越来越多人疲累了。
这样，就把“前员工俱乐部最近不温不火”这个问题，具体化了。
第二，用5W2H法变革创新
围绕七个问题层层展开。你甚至可以试着把这七个问题中的每一个，继续深入四个层次，寻找创新机会。
第三，用5W2H法分配任务
会议结束时一定要带着3W（Who do What by When）离开。这个3W，其实就是5W2H的一个子集。
5个为什么？ 5WHY法
概念
5WHY法：从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。
案例
有一次大野耐一到生产线上视察，发现机器停转了。于是他问了一个问题：“为什么机器停了?”员工答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
他接着又问了第二个问题：“为什么会超负荷?”答：“因为轴承的润滑不够。”
第三个问题：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
第四个问题：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
第五个问题：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
运用
第一、提出正确的问题。
“因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。”这时，如果你追问的不是“为什么要全面清洗”，而是“为什么要用洗洁精？ ”那这个方向，又偏离了根本原因，走向了次要的“哪种清洗方式更好”的问题。
第二、区分原因和借口
你问：“为什么会超负荷?”如果员工答：“是因为安排的工作量太大，机器都受不了，人就更受不了了”。 如果你接着问：“为什么工作量这么大？”员工说：“因为车间主任真不是个好东西”。完了，这次讨论就会被情绪带走。
要区分客观原因，和主观借口。
太极生两仪，两仪生四象 二维四象限
概念
把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。
运用
比如，你想分析风险管理，可以从“可能性”和“损失”两个维度，生成“转嫁，规避，降低和自留”这四个象限。于是，我们就有了第119课讲的“风险管理模型”。
比如，你想分析对自我的认知，可以从“自己知不知道”和“别人知不知道”这两个维度，生成“公开的自我，秘密的自我，盲目的自我，和未知的自我”这四个象限。 于是，我们就有了第172课讲的“乔韩窗口理论”。
比如，你想分析企业的产品布局，可以从“相对市场份额”和“市场增长率”这两个维度，生成“现金牛，明星，问题，和瘦狗”这四个象限。于是，我们就有了第198课讲的“波士顿矩阵”。
管理工具
KPI是秒表，OKR是指南针 OKR
概念
简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
案例
你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。 这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。
那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？
主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。
OKR，不解决绩效考核问题。他是目标管理工具。
管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。 指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
运用
目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。
最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。
目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。 下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。
所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法 SMART原则
概念
代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）
运用
Specific 具体的
比如“KR1：持续提高产品质量”，什么叫产品质量？没有具体的界定，就无法评判、衡量与执行。你可以试着把它修改为：
消灭致命的产品缺陷数；降低严重的产品缺陷数；提高应用商店中APP的评分
Measurable 可衡量的
降低多少严重的产品缺陷数，算是降低？提高多少质量评分，算是提高？
Attainable 可实现的
跳一跳，够得着，你的团队才会有斗志
Relevant 相关的
相关的意思，就是一刀砍掉无关目标。应用商店中APP的评分，从4.1分提升到4.5分，真的和产品质量有关吗？分数提升，会不会是新功能导致的呢？ 或者是因为用户太喜欢新界面了？应用评分和产品质量有相关性，但还不足够强。我们可以进一步改为：
致命的产品缺陷数保持为零；严重产品缺陷数减少50%；应用商店中APP的差评中，汇报产品缺陷的比率减少50%。
Time-Based 有时间限制的
如果没有时间限制，这个目标设置就无意义
交代的事办完了，就不能回个话吗 PDCA循环
概念
戴明循环：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）
运用
Plan 计划
一个“戴明循环”式的计划会议，有四步：1、根据现状找出问题；2、根据问题找出原因、3、确定主要原因；4、针对主要原因，提出计划。
Do 行动
因为有了计划，以及基于计划分解的，分配到每个人任务栏里
Check 检查
确保每件事情，都要接受检查。它们最终只有“完成，放弃”这两种可能，不存在“然后，就没有然后了”这种状态
Act 处理
总结成功经验，是“处理”这个环节极其重要的工作
把所有经验教训都变成组织能力 复盘
概念
“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”
运用
第一，回顾目标
就是要准确、客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？
第二，评估结果
通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异（Highlight），和坏的差异（Lowlight）。
第三，分析原因
是什么导致了好的差异，和坏的差异
成功主要看客观原因；失败主要看主观原因
第四，总结规律
总结规律。这一步，是把“隐形知识显性化”的关键一步。
小结
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
MBTI是算命、娱乐，还是性格测试 MBTI
概念
第一，心理能量：外向的人代号E，从人际交往中获得能量；内向的人代号I，从安静独处中获得能量；
第二，信息获取：实感的人代号S，用五感理解真实的世界；直觉的人代号N，用第六感理解抽象世界；
第三，决策方式：思考的人代号T，用逻辑客观地方式决策；情感的人代号F，用情感和价值观来决策。
第四：生活态度：判断的人代号J，结构化组织化喜欢控制；知觉的人代号P，弹性化自发化开放探索。
案例
比如对IF、SE（内向情感、外向实感）型的人，就渲染印度璀璨的文明，和自由发挥空间； 对ET、NI（外向思考、内向直觉）型的人，就强调升职加薪，和能力提升
SJ（用五感理解真实的世界 + 结构化组织化喜欢控制）的人，适合做金融和会计
决策工具
如何用决策树来选择相亲对象 决策树
概念
西蒙说：管理就是决策。而决策树，就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
80%可能脾气不错，30%可能将来会有钱，你还去不去相亲？这就难决定了。这是，我们就往“决策树”中引入了一个“概率”。
这种被概率化了的决策树，又叫：概率树（Probability Tree）。
运用
在80%好脾气，30%会有钱的不确定下，你是见，还是不见呢？如果决定不见，你没有得失，收益是“0”。但是如果见呢？那就有四种可能性：
脾气差，但有钱的概率是20% x 30% = 6%。对这种情况，你打了-5分。也就是这条概率分支，你的收益是：6% x (-5分) = -0.3分。
脾气差，没钱呢？概率是：20% x 70% = 14%，收益是：14% x （-10分） = -1.4分。
脾气又好又有钱的概率是：80% x 30% = 24%，收益是：24% x 10分 = 2.4分。
脾气好，但是没钱的概率是：80% x 70% = 56%，收益是：56% x 3分 = 1.68分。
所以，如果你选择了见，你的总收益是：（-0.3分） + （-1.4）分 + 2.4分 + 1.68分 = 2.38分。
70年前的高科技：人脑云计 德尔菲法
概念
德尔菲法是一种预测方法，它是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的
德尔菲法就是“把专家的独立观点不断收敛”的预测法。
案例
第一，邀请专家
从各个领域，邀请20位真正权威的专家，比如经验丰富的出版人，新华书店、机场书店等线下渠道负责人，当当、亚马逊、京东等电商渠道负责人，文化产业资深人士，读书俱乐部负责人，书评家，读者等等。
第二，独立预测
请每位专家独立的，认真地，根据提供的数据，自己的经验，提供三个数字：你认为的最低销售量，最高销售量，和最可能销售量是多少，并给出理由。
第三，统计回归
把20位专家的意见收集起来，归纳整理后，匿名返回给各位专家，然后要求专家们参考别人的意见，对自己的预测重新考虑
接着，再把20位专家的意见收集起来，归纳整理后，再匿名返回给各位专家，请大家做第三次预测，第四次预测。第四次预测时，大部分专家已经不再修改自己的意见，彼此预测的也越来越接近（专业术语叫：收敛）
第四，分析结果
经过计算，20位专家最终预测结果，最低销量平均是26万册，最高销量平均是60万册，最可能销量平均是46万册。
然后，我们用“主观概率加权平均法”，赋予最低销量25%的概率，最高销量25%的概率，最可能销量50%的概率
专家们预计最终的销量是：26万册 x 25% + 46万册 x 50% + 60万册 x 25% = 44万册
运用
第一，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。
第二，专家不一定是咨询公司，也可以是第一线的管理人员，甚至是客户。
把决策的艺术变成一门技术 KT法
概念
兰德公司的凯普纳和特雷高，受美国宇航局委托，对1500位善于分析问题、做出决策的人进行调查，把他们“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法。
案例
第一，状况分析
什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。
应该的结果是：团队积极性受到巨大激励。实际的结果是：两个团队拒签“合伙人制度”。这个差异，就是目前的状况
第二，问题分析
首先，你可以用3W1E法（WHAT对象；WHEN何时；WHERE何地；和EXTENT程度），对问题做“是/而不是”的精准描述。
对象：是杭州、南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；
何时：是公布“合伙人计划”之后，而不是公布合伙人计划之前；
何地：是杭州、南京，而不是无锡；
程度：是2/3的地方拒签，而不是另外的1/3。
然后，你可以假设到底是什么原因
杭州、南京团队负责人都是坏人
以前没问题
公司没有狼性文化
无锡没问题
合伙人制度有问题。
公司从项目总金额中，提留15%收入，这其实已经把公司置于安全之地，根本没打算和员工“合伙”。
提留15%收入后，无锡尚有利润，而杭州、南京的项目，完全无利润可言。他们去年有项目奖金，但在新的“合伙人制度”下，颗粒无收。
销售不在“合伙人制度”中。为了完成任务，他们可能会签回一些垃圾项目，把项目变成“绞肉机”。
第三，决策分析
你用“目标分类法”，设定了调整的“必须目标”（MUST）：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和“希望目标”（WANT）：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金。
在此基础上，你评估了三个方案：
一、取消“合伙人制度”，继续沿用基于KPI的奖金制；
实现了必须目标，但是实现不了希望目标
二、在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%的预留，与员工同风险，共利润；
有机会实现希望目标，但必须目标反而有风险
三、设计“鸡尾酒式的合伙人制度”。常规利润，用奖金制；超额利润，用分成制。
实现必须目标，员工收入不减；拼命的话，有可能实现希望目标
第四，潜在问题分析
第三个方案没有解决“销售签回垃圾项目”的问题
做个调整，销售一半的奖金的基数是销售额，另一半的基数是最终利润。
如何选择人生中最大的那支麦穗 麦穗理论
概念
西蒙的“满意决策”论。他认为：一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案。为了满意，而不是最优，你的决策应该遵循以下原则：
第一，定下最基本的满意标准；
第二，考察现有的可选方案；
第三，如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案。
概念
第一个三分之一，观察，并把“大类”麦穗作为“最基本的满意标准”；第二个三分之一，验证这个标准；第三个三分之一，采用西蒙的“满意决策”论，摘下“大类”中的第一支，就不再寻找更优方案。
运用
关于如何确定“最基本的满意标准”，《指导生活的算法》的作者布莱恩·克里斯汀和汤姆·格里菲斯， 提供了另一个方法：分两段就行，第一段的37%用于确定“最基本的满意标准”，第二段的63%，选择满足“最基本的满意标准”的第一个方案。
比如，你打算在19岁-40岁之间，也就是用21年寻找理想的人生伴侣。 如果你相信37%理论，那就可以用这21年的37%，7.77年来交往不同的男士。 到19 + 7.77 = 26.77岁时，坐下来，确定“最基本的满意标准”。 然后，嫁给从那一天开始你遇到的，第一个好于这个标准的男士，并不再寻找更优方案。
再比如，你想在1个月之内买房子。那你可以先用37%的时间，也就是11天看房，确定“最基本的满意标准”，然后从第12天开始，遇见第一个好于这个标准的，就毫不犹豫地下手。
小结
麦穗理论，就是用三分之一时间做观察，用三分之一时间验证这个观察，得出“最基本的满意标准”，然后在最后一个三分之一的时间里，用西蒙的“满意决策”论，选择第一个好于这个标准的，并不再寻找更优方案。
决策，就是与这个世界的博弈 基于数据的决策
运用
第一，对显性数据的统计
关于自身运营的显性数据，可以建立IT系统；关于行业趋势的显性数据，可以购买统计报告。
第二，对隐性数据的调查
你希望马车怎么改进？福特说，如果你这么问，用户会说，我需要一匹更快的马，他们想不出汽车的。
微软在产品发布前，常会邀请典型用户，比如办公室文员，家庭妇女到装有单向玻璃的观察室，请他们独立完成一项任务，比如网上购物，并用摄像头记录他们的所有行为。
这就是焦点小组。看他怎么做，而不是怎么说。
第三，对全体数据的分析
企业检测设备
芝麻信用
决策工具
儒佛尔定律
吉德林法则
布利丹效应
羊群效应
财务工具
财务分析五力分析
零基预算
本福特定律
计算企业价值
独立P&L