导图社区 岗位管理
岗位是组织中最小的基本单位。它属于组织而非任何组织成员。这个思维导图全面整理了岗位体系的运用、岗位体系包含内容、岗位分析的方法、岗位访谈的具体应用、岗位说明书编写、岗位申请的流程、岗位定编的方法几方面的内容，帮助人力资源或其他管理工作者对这一方面有一个系统的认识。
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岗位管理
岗位管理是组织中最小的基本单位。
岗位体系的运用
薪酬管理体系
确定薪酬和福利的标准
绩效管理体系
作为个人升职，降职、调薪、激励的依据
职业发展体系
岗位体系包含内容
岗位层级
是组织管理的纵向权限分布，是岗位的相对价值分布
岗位族群、序列
是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合
分类
岗位序列
类别
岗位角色
岗位
岗位发展通道
横向职业发展通道
采用工作轮换的方式
双重职业通道
管理通道
技术通道
多重职业通道
岗位图谱
确定图谱中的称谓
确定岗位角色
岗位管理制度
包括
目的
适用范围
原则
定义
支持文件（其他相关的制度和规定）
岗位设置
岗位编制
岗位分类
岗位等级
任职资格
晋升管理
条件
方式
选拔
评定
降级管理
转岗管理
借调管理
待岗管理
转正管理
离职管理
岗位分析的方法
岗位分析是指通过观察和研究，掌握岗位的性质、责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位人员要具备的素质，知识，技能，经验
岗位分析的具体流程
准备工作
建立岗位分析项目小组
分配活动的责任和权限
明确分析活动的流程、方法及安排
分析人员要求：具有一定经验，同时要保证他们活动的独立性
了解企业战略、组织、流程
岗位分析源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到个人
分析人员要求：参与分析岗位的人要对企业战略、组织、流程有很好的理解
选择被分析部门及岗位
应选择有代表性、典型性的部门及岗位
选择信息来源
书面文件
组织设计
业务流程说明书
管理流程
岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员的反馈
注意
不同来源的信息差别
应从不同的角度收集，不要事先抱有偏见
应结合实际，不可照抄照搬
收集资料
岗位分析工作中最重要的一环
岗位名称
工作内容
工作职责
工作环境
判断资料齐全，可以看是否保证回答以下问题
岗位的名称、职级、职等是什么
岗位的上下级汇报情况是什么
岗位存在的基本目的是什么，存在的意义和价值是什么
为了达到这一目的，该岗位的主要职责是什么，为什么
什么是该岗位独有的职责
什么是该岗位最关键的职责和负责的核心领域
该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么
该岗位的工作如何与组织内的其他工作协调
组织的内部和外部需要有哪些接触？何时接触？怎样接触？为什么
怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作
该岗位有怎样的决策权
该岗位的工作其他特点要求
例如
出差
灵活性要高
特殊的工作环境
要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为，技能，知识和经验
分析资料
工作实践法
指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握一手资料
观察法
通过对特定的对象观察，将相关信息整理成资料
问卷法
通过结构化问卷来收集并整理的方法
内容
岗位名称分析
工作职责分析
工作环境分析
任职资格分析
岗位访谈法的具体应用
适用于行政管理、专业技术难以从外部观察到的岗位
单独面谈
团体面谈
面谈准备的重点和注意事项
明确确定面谈目标
事先准备有关资料
让面谈者做好准备
事先做好时间约定
地点选择在不受干扰之处
面谈开始的重点和注意事项
解释面谈的目的
告诉对方你会记一些笔记
获得对该工作的总体认知
采用较友好的方式
营造一个较为宽松的环境
去除偏见
保持目光接触
获得应答的重点和注意事项
要引导整个面谈过程
把对方带回主题
让对方有时间思考
澄清的重点和注意事项
使用提问和倾听技巧
及时澄清任何不清楚的问题
结束面谈的重点和注意事项
核查一下是否已获得所有信息
询问对方是否还有话说
总结关键信息并告知下一步行动
感谢对方所投入的时间和努力
反馈的重点和注意事项
面谈后立即写岗位说明书
及时查看所有问题
向该岗位任职人员或其上级反馈
讨论和修改
提问分类
提问式
提出问题要求回答
根据所提问题性质不同
开放式
对回答内容不限制
封闭式
回答通常为是或否
根据提问内容和时机不同
探究式
对同一个问题进行追问，以获得全面透彻的了解
连接式
对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问
澄清式
对有疑问的问题进行复述已确认自己准确理解了被访者表达的意思
总结式
在被访人基本陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏
注意四种方式
诱导式问题
连珠炮式问题
偏见式陈述
多选式问题
陈述式
直接要求被访人就某一方面进行陈述
岗位说明书编写
流程
确定岗位说明书格式
逐项进行职责概述
该岗位实现了公司及部门哪些目的和作用
如果该岗位不存在，会对公司或部门造成哪些影响
格式为工作依据+工作内容+工作成果
编写时注意
其代表了岗位的主要产出
描述了工作的成果而非过程
每一说明描述了单独的、不同的最终结果
不是广义的、含糊的说明
每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有变，则职责不会改变
是在该岗位工作的人所负有的职责以及工作所要求的最终结果
是岗位长期及经常性的工作，而不是短期或临期性工作
按照岗位职责的重要性顺序填写，重要的职责填写在前面
每条职责描述不超过50字
一份好的岗位说明书包含了准确描述需要做什么的以动词开始的语句
起草
审核
执行
指导
小组讨论
反馈和确认
岗位申请的流程
岗位申请表
岗位定编的方法
劳动效率定编法
根据生产任务和劳动效率等计算
定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动效率*出勤率）
业务数据分析定编法
行业对标比例定编法
预算控制定编法
业务流程分析定编法
管理层或专家访谈定编法
