导图社区 管理学原理（周三多）第三篇 组织设计
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管理学原理（周三多）第三篇 组织设计
组织就是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集体。本章思维导图整理了组织的组织与设计、组织的部门化、组织的层级化相关知识点，希望对大家有参考价值。
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- 组织设计
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- 大纲
组织设计
组织与组织设计
组织设计的必要性分析
概念
组织设计就是对组织的结构进行创构、变革和再设计。
组织设计的目标
是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反应在环境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
同时协调好组织中部门与部门之间、人员与人员之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任。
有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清楚的组织结构，规范和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构
组织结构是指组织的基本架构、是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
复杂性
规范性
集权性
组织设计
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
组织设计的原则
专业化分工的原则
基本原则
横向分工
纵向分工
统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
控制幅度原则
是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
格拉丘纳斯提出：N=n(2n-1+n-1) ，其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。当n呈算术级数增加时N呈几何级数增加
权责对等原则
组织必须委之以自主完成任务所必需的权力。
柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的
组织设计的影响因素
西拉季
环境的影响
一般环境
包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境
包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件
特定环境条件会随着一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
提高组织对环境的应变性的几种方法
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标路径和方法。
战略发展有四个阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构
数量扩大阶段——单一组织结构
地区开拓阶段——建立职能部门
纵向联合发展阶段——建立职能结构
产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯和诺斯的四种战略类型及相关组织结构类型
防御者型
组织处在比较稳定的环境中
探险者型
组织处在动荡变化的环境中
分析者型
组织处在动荡不定的环境中
反应者型
组织处在动荡变化的环境中
技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。
根据制造业复杂程度把技术分为三类
伍德沃德
单件小批量生产技术
如定制和水力发电
大批量生产技术
如家电汽车
流程生产技术
如炼油厂、发电厂、化工厂
单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业采用机械式结构最为有效
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体
技术受到两方面的影响
多变性
是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。
可分析性
是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
可将技术划分为
常规型技术
工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术
汽车装配部门的装配技术、银行出纳的出纳技术
工艺型技术
工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术
服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术
工程化技术
工作的多变性与可分析性都较大，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术
工程设计技术、会计做账技术
非常规化技术
工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术
战略计划的制定
组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高。
组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
组织模式与生命周期的影响
布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素
大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
“帕金森定律”
葛瑞纳最早提出企业生命周期理论
奎因和卡梅隆把组织的生命周期细化为四个阶段
创业阶段
小规模的、非官僚的和非规范化的
集合阶段
迅速成长期
偏重于集权制，欠规范
规范化阶段
成熟期
呈现官僚制特征
精细阶段
僵化、衰退
组织的部门化
组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求活动保持高度的协调一致性。
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
分工协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式
职能部门化
传统而基本的组织形式
优点
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并有效地管理组织地基本活动
符合活动专业化地分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训
缺点
由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远期市场或按照目标顾客的需求组织分工
有可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养提高
不利于“多面手”式的人才成长
产品或服务部门化
品种单一、规模较小的企业
优点
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
有助于培养“多面手”
缺点
需要更过“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门有可能存在本位主义倾向
成本高
地域部门化
按照地域的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
目的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展
优点
组织可把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
可以缓解当地的就业压力
充分利用当地有效资源进行市场开拓
减少了许多外派成本
减小了不确定性
缺点
企业需要能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且难控制
各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
顾客部门化
根绝目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
优点
有利于企业不断改进自己的工作
企业可以持续发挥专长，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点
可能会增加顾客需求不匹配而引发矛盾和冲突
需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
产品与服务结构不合理，影响对顾客需求的满足
流程部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动
优点
组织能够充分发挥集中的技术优势，对市场需求的变动可以快速敏捷地反应
组织内部容易形成良好的相互学习地氛围
缺点
部门之间地紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突
权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才
矩阵型结构
由横纵两套管理系统组成的矩形组织结构，一套式纵向的职能管理系统，另一套是为了完成某一项任务的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
优点
可以取得专业分工化的好处，可以跨越部门获取他们所需要的各种支持活动
资源可以在不同产品之间灵活分配
缺点
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾
协调处理矛盾会付出更多的组织成本
成员需要由较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能
动态网络型结构
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效地发挥核心业务领域的协作型组织形式
优点
组织结构具有更大的灵活性和柔性
组织结构简单、精炼，效率高
缺点
可控性太差
组织的层级化
是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度
组织的层级化与管理幅度
管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属的数量
由于组织任务存在递减行，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级
组织层级与组织规模呈正比，组织层级与组织幅度呈反比
组织幅度与组织层级的反比关系决定了两种基本的组织结构形态
扁平式
优点
信息的沟通和传递比较快
信息不容易失真
有利于下属人员的积极性和创造性
缺点
增加了主管对下属的监督和协调控制的难度
下属缺少了提升的机会
锥形式
优点
主管能对下属进行及时的指导和控制
有利于工作任务的衔接
为下属提供了更多的提升机会
缺点
影响信息的传递速度
信息失真度可能会比较大
增加了高层和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
管理幅度设计的影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
权力的性质与特征
直线职权
管理者直接指导下属工作的职权
参谋职权
管理者拥有某种特定的建议权或审核权，提出建议或提供服务
职能职权
是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权
职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
要充分发挥参谋职权的作用，目的在于有利于直线人员决策的有效性
职能职权介于直线职权和参谋职权之间
组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散
判断一个组织分权程度的四条标准
戴尔
较低的管理层次做出决策数量越多，分权的程度就越大
较低的管理层次做出决策重要性越大，分权的程度就越大
较低的管理层次做出决策影响面越大，分权的程度就越大
较低的管理层次做出决策审核越少，分权的程度就越大
影响组织分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策的统一性
员工数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
组织层级化设计中的授权
授权的含义及其有效性
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级
授权与分权有所不同
授权的含义略大于分权
授权是上级把权力授予下级
分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
授权的含义
分派任务
授予权力或职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
组织就是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
人力资源管理
人力资源计划
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划的过程
编制人力资源计划
评估现有的人力资源状况
评估未来人力资源状况
制定一套相适应的人力资源计划
招聘员工
选用员工
发掘有能力的人才并加以选用
职前引导
培训
职业生涯发展
确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长远发展提供机会
人员配备的原则
因材器使
指根据人的能力和素质的不同去安排不同要求的工作
因事择人
是人员配备的首要原则
根据职位空缺来选拔人员
人事动态平衡
用人所长
用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处
员工的招聘和解聘
员工招聘的标准
含义
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程
需要招聘的情况
新设立一个组织
组织扩张
调整不合理的人员结构
员工因故离职而出现的职位空缺
对管理人员的要求
管理的愿望
有效展开工作的前提
良好的品德
基本素养
勇于创新的精神
使组织更具新活力
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
员工招聘的来源
来源
广告应聘者
广播、报纸、电视等
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
校招
选择和填补空缺的方式
外部招聘
优点
具备难得的“外部竞争优势”
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
局限性
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升
含义
是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补直至中由于发展或其他原因而空缺了的管理
优点
有利于调动员工的积极性
有利于吸引外部人员
有利于保障选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速开展工作
缺点
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
可能会引起同事之间的矛盾
选聘时注意的因素
所需选聘人才的层次
高层次管理人才选拔应内部优先
企业经营环境的特点
外部环境剧烈变化时，应从外部选聘适合的人才
企业所处的发展阶段
处于成长期的企业，应选择外部招聘；处于成长后期和成熟期，应选择内部选聘
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
企业战略不变，需要原有的文化支持，应选择内部提升
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测试
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
选定录用员工
员工的解聘
解聘方案
解雇
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
员工培训
人力资源最好的投资
员工培训的目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
员工培训的方法
导入培训
应聘者被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况予必要的介绍和引导
在职培训
员工技能培训的重点
工作轮换、实习（学徒）
离职培训
脱岗培训
教室教学、影片教学、模拟演练
管理人员培训的方法
工作轮换
管理工作轮换
非管理工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
临时职务指某个职务在一定时期内空缺（可有意为之），让受培训者临时担任这项工作
彼得原理是指不断提拔管理人员，直到他能力的天花板，每个阶段都会经历从“表现平平”到“超越职务需要”的过程
绩效评估
含义
是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的的一种正式制度
作用
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据
绩效评估为组织发展提供了重要的支持
绩效评估为员工提供了一面有益的镜子
绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
程序与方法
步骤
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见
根据考评结论，将绩效评估的结论备案
为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据
方法
传统绩效评估方法
个人自我评价法
小组评议法
工作标准法
业绩表评估法
排列评估法
平行对比评估法
现代绩效评估方法
目标管理法
组织变革与组织文化
组织变革的一般规律
变革的动因
组织变革的必要性分析
顾客customer
竞争competition
变革change
最重要
组织变革的动因
外部环境因素
宏观社会经济环境变化
政治、经济体制的调整，经济体制的变革以及市场需求的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求
保障信息通畅的要求
客服组织低效率的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型和目标
类型
按照变革的程度与速度不同
渐进式变革
当环境变化缓慢时
激进式变革
当环境变化多端时
按照工作对象的不同
以组织为重点的变革
以人为重点的变革
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
以技术为重点的变革
按照组织所处经营环境状况不同
主动性变革
被动性变革
按组织变革的侧重点不同
战略性变革
业务收缩，剥离非关联业务；战略扩张，考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构
结构性变革
是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革
以人为中心的变革
目标
提高组织的环境适应性
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
变革的基本目标是提高组织的适应能力； 变革的根本目的是提高组织的效能
组织变革的内容
人是最主要的因素
人员变革
指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
实现的途径
持续学习
改变组织中的人员构成
改变组织发展
对员工进行培训
必须注重员工的参与
注重改善人际关系并提高实际沟通的质量
变革的主要任务是组织成员之间权力和利益等资源方面的重新分配
结构变革
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化
技术与任务变革
包括对作业流程与方法的重新设计、修正与组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法
管理组织变革
组织变革的过程与程序
组织变革的过程
解冻阶段
改革前的心里准备阶段
解冻阶段的中心任务是改变员工原有的观念和态度
变革阶段
变革过程中的行为转换阶段
再冻结阶段
变革后的行为强化阶段
其目的是要通过对组织变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定
组织变革的程序
诊断组织现状，发现变革征兆
分子变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施变革计划
评价变革结果，及时进行反馈
组织变革的阻力及其管理
阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团队阻力
组织结构变动的影响
人际关系调整的影响
消除阻力的管理对策
客观分析变革的推力和阻力的强弱
温勒曾提出运用立场分析的方法研究变革的阻力
创新组织文化
创新策略方法和手段
管理变革中的压力及其管理
压力的定义
压力实在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力的起因及其特征
组织因素
组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素
个人因素
如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶失业、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素
A型人格和B型人格
压力的特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
压力的释解
深呼吸、改善营养平衡、做形体操等
管理冲突压力及其管理
含义
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为
组织冲突的影响
竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异，以及信息沟通上的失真等
竞争胜利对组织的影响
有利于加强和保持团体的凝聚力
容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪
对于完成工作及任务的关心有减少的趋势
组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补
竞争失败对组织的影响
只看到对方的弱点而忽视对方的长处
团体内部发生混乱或耻而奋起
组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
成员以往的自信心会受到极大的打击
无论竞争失败还是竞争胜利都会产生两种结果
建设性冲突
可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
破坏性冲突
导致组织效率下降，影响了员工的工作热情
组织冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力
参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考筹划和建议的权力
委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免
正式组织与非正式组织之间的冲突
建立良好的组织文化、规范非正式组织的行为
引导非正式组织积极贡献，使其目标与组织的目标一致
直线与参谋之间的冲突
授予参谋人员必要的职能关心
明确必要的职权关系
委员会成员之间的冲突
选择勇于承担责任的和各成员加入委员会
对委员会的规模提出限制
追求沟通效果和代表性要取得平衡
做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用
冰山理论
冰山理论认为，加入把冰面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么水面之下的冰体便是组织的价值体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化
组织文化及其发展
组织文化的概念及其特征
组织文化的基本概念
广义
指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义
指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神
文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
组织文化的主要特征
超个体的独特性
由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的
如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作、家族精神
相对稳定性
组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化
融合继承性
接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系（继承）；注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断充实和发展自我（融合）。
发展性
组织文化的结构与内容
组织文化的结构
潜层次的精神层
精神层
是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等
表层次的制度系统
制度层
指体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构
核心层与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介
显现层的组织文化载体
物质层
又称“物质层”，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在表现
既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等
如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等
是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分
组织文化的内容
组织的价值观
就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
组织精神
指组织经过共同的努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心里趋势、价值取向和主导意识
反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉
伦理规范
指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为
组织文化的功能与塑造
组织文化的功能
整合功能
通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员和组织之间相互信任和依存关系，是个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机的整和在一起
适应功能
从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念
导向功能
发展功能
随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进
持续功能
组织文化的形成
企业文化首先是再企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的
管理者的倡导
企业文化首先是企业家文化
在日常生活中，不仅言传，而且身教
借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同
组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
社会化是指通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入
组织文化的塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
提炼定格
精心分析、全面归纳、精炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善