导图社区 阿里巴巴管理三板斧
这是一篇关于阿里巴巴管理三板斧的思维导图，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。
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阿里巴巴管理三板斧
腿部-基层管理三板斧
没有管理不好的人，只有不会管理的人
招开人
招人
招聘常犯的四大错误
抱着能抓耗子就是好猫的想法盲目招人
对空降兵有过高的、不合理的期望值
给职位招到人后就停止招聘
招错人后考虑各项成本便将就使用
招聘是一切战略的开始
谨慎待之
缺少人不会让公司出问题，而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面
招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事
一个管理都至少要花30%的时间和精力在招聘这件事上
提前布局
招聘是最后的选择，要先在内部持续培养，更不能过于依赖空降兵
在其他地方生长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。
招聘从来都不是HR一个人的事，这也是管理者的事
从业务战略开始的人才战略
明确业务战略
明确组织结构与流程分工
人才盘点
招人四步曲：选择大于培养
第一步：闻味道：价值观是否匹配
“闻味官”在阿里工作五年以上的老员工，可以不具备招聘的专业知识，但一定要懂得聊天
聊生活、家庭、实时热点等话题，全方位了解求职者的心态、责任感、使命感等
越是创业型企业，越应该招聘和自己的企业“味道”相近的人
知人善用、同道而谋
第二步：明确人才观-我们需要什么样的人
聪明
智商：专业能力、专业知识
情商：能够走进别人内心，也能够敞开心扉，让别人走进你的内心
裸心会
皮实
抗击打能力、抗挫折能力、经得起折腾
不管别人如何羞辱你、赞扬你，你都内心坚定，坦然处之
乐观
对生活保持开放的好奇心和乐趣
招进一个乐观的人，犹如把一颗太阳放在了你的团队，他可能会使你的整个团队充满活力和激情
自省
使我痛苦的必定使我成长
第三步：设置员工画像-北斗七星选人法
最底层最重要的关键词：诚信
驱动力：要性、职业认同、目标承诺及追求
个性特征：韧性及勤奋、外向及亲和
能力：悟性（学习及思维能力）
第四步：用行为面试法选择正确的人
根据求职者过去的行为，判断他的工作能力。区分找工作能力强的人和做工作能力强的人
两个关键词：逻辑与细节
三个关键原则
用事实说话的原则
针对性的原则
突出重点的原则
运用STAR原则进行有效追问
情景：这件事发生的时间、地点、人物等背景
任务：这件事发生在什么场景之下 ，你要完成什么任务，面对什么样的抉择或者困难
行动：你扮演什么角色？做了哪些事情？
结果：事情的结果如何？你收到了什么反馈？
设计行为面试题的步骤
根据岗位确定要甄选的有关胜任力的维度及其重要性
用上述方法编制题目
对题目进行预实验
形成正式的面试题
面试后进行评价检验效度
形成行为面试题库
面试时不可踩的“坑”
人的能力是经历的产物，而不是意愿的产物
以事驱人、以事育人、成事成人
招人的时候要慎重，如进来以后要欣赏。选育用留、严进宽出、拴心留人
总结：行为面试法是站在过去预测未来，核心逻辑是通过提问识别面试者过去的行为模式预测未来的绩效表现，背后的原理是一个人有稳定的行为模式。
开人：心要慈、刀要快
如果当一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而是某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平、最不应当发生的事情。 他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。
开人三步曲
第一步：双轨制绩效考核-赏明星、杀白兔，野狗要示众
双轨：业绩+价值观
分值结果与四个奖励有关
奖金与贡献有关
调薪和市场有关
晋升和潜力有关
期权和战略有关
小白兔：激励+开除
如果给了钱，仍然达不到业绩要求，直接开除
小白兔往往是放错了位置的明星
野狗
能不用最好不用
姑息可以养奸
牛式：培训+激励
明星式：物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心
第二步：271制度，抓2辅导7解决1
第一档2：超出期望的员工，占全体员工的20%
树标杆、立榜样，并给予物质与精神的褒奖
在团队里，榜样的力量是无穷的
要让优秀的人得到最好的奖励
第二档7：符合期望的员工，占全体员工的70%
做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识
大多数员工缺的不是简单的培训，他们缺的是辅导，缺的是管理都手把手传授，就像师傅带徒弟一样，教会他们工作的技能。
我做你看，我说你听，你做我看，你说我听
第三档1：低于期望的员工，占整体的10%
心要慈，刀要快，不教而杀谓之虐
对得起好的人，对不起不好的人，一定不能让优秀的员工吃亏。
第三步：离职面谈-TRF&情景法原则
小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人
TRF
train him 培训他
能力跟不上的
remove him 撤换他
能力与岗位匹配有问题，轮岗
fire him 开除他
经过组织和个人努力之后仍无法提升绩效
做事法理情，对人情理法
进行感情沟通：管理者要理解员工的障碍和痛苦，但这不代表要认同他的做法。
给员工讲清道理：给出明确的制度依据，让管理行为能服从。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详细说清楚 。
管理是动态的，沟通是随时的，要奖励一个人必须马上奖励，批评同理。不是最后凭借一次打分决定员工的去留。
要在法律上站得住脚
离职面谈的落地
离职面谈问题的设计
了解离职原因
询问是否愿意接受调动和轮岗
了解其对公司、部门、岗位的改善建议
离职薪酬、补偿结算、竞业限制协议的权利及义务
离职程序办理
面谈时间和地点的安排
时间
第一时间点了解有助于挽留
确定员工要被开除之后
地点
让人精神放松的地方，自由地谈论
隐私性
面谈人员的选择
管理者与员工一对一、政委在一旁边协助
面谈内容
小白兔员工，侧重激发进取心，并提高要求
野狗式员工：侧重于传递企业价值观
牛式员工：侧重于传递希望，提升他的内驱力
明星式员工：要在他们看到问题的时候给出希望，在他们充满希望的时候看到问题；做到不骄不躁，起到真正的模范作用。
反馈与总结
负面反馈要客观、准确、不指责，要对事不对人
正面反馈：让员工知道自己在整个考核过程中是团队中的“明星”
建团队
一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事
团队意义
有情有义
有情：大到愿景使命、小到兄弟之间的感情
有义：道义、规则、底线
有价值、有意义
有价值：创造了什么样的客户价值、提升了多少效率、降低了多少成本
有意义：有你而不同
彼此信任、共同拼搏，不抛弃、不放弃的团队氛围，加上深入人心的团队意识。
思想团建
统一的团队语言、符号和精神
名称、logo
把口号融入邮件开关等场景
把logo放入内部沟通场景中
把logo放到客户沟通场景中
对于你想要强调的事情，需要不断重复。不同的时间重复，不同的方式重复。
把我的梦想变成我们的梦想
管理者自己要有清晰的梦想和愿景，要全然地相信梦想，更要情有饱满的激情去追求他
我有清晰的梦想和愿景吗
我全然相信梦想吗
我饱含激情地去追求梦想了吗
要和你的团队共享愿景而不是愿景共享
把团队带成命运共同体
生活团建
三个关键点
释放点
让团队成员互相“祼心”，让彼此走进对方的内心
工具
烛光夜谈：管理者一定要管住自己的嘴，认真倾听团队成员内心的声音
情感过山车
甜蜜点：一个能够让大家感动的环节
生日寄礼物给母亲
录视频
记忆点：留下可以记忆的存证，视频、照片
五个一工程
一次体育活动
一次娱乐活动
一次集体聚餐
一次深度沟通
一次感人事件
深度沟通注意的两点
倾听：一名优秀的管理者必定是一位优秀的倾听者
不轻易打断对方
不要立即下判断
反馈
同理心：己所不欲，勿施于人
没有任何道路通往真诚，因为真诚本身就是一条道路
目标团建
战争启示录
“打仗”是最完美的团建，是团建的最高表现形式。
创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化
如何带领团队打好一场仗
大战前：启动会“四件宝”，要有仪式感
启内心
看视频、做拓展、量目标和争荣誉
给信心
让曾经成功过的员工做真实的分享
给方法
可落地的有效方法作为支撑
推气氛
营造氛围、促进竞争、勇于突破
报目标、PK、授旗等
大战中：黄金五件事
激励和节奏
不懂得自我激励是无效的激励
不融入感情的激励是无效的激励
不懂得人心、人性的激励是无效的激励
检查
时刻检查，实时报道数据，及时复盘。
每天分享会、总结和复盘会，每周根据“271”进行排名
树标杆
关怀
刚要刚到骨子里，柔要柔到内心里
文化
大战后：及时兑现荣誉
站在聚光灯下接受奖励
借假修真，透过现场看本质
借打仗修精神，借精神修成长
借机制修团队，借团队修成长
爱一个员工的方式有很多，最重要的是要让他成长
拿结果
以始为终，结果背后的结果
体现客户价值
让团队得到成长
要结果更要过程，自循环
工具：黄金圈法则
why
how
what
定目标
制定目标
SMART原则
有效的目标能够帮助团队实现自我突破（今天最好的表现是明天最低的要求）
跳一跳才能够得着的目标
团队目标是每个员工目标的总和，而不是管理翥层层加码
目标宣讲
根据员工的类型分别宣讲目标
宣讲目标要集体沟通
适当地给员工提出建议
鼓励员工“晒”出目标，相互监督
人不会持续不断地去做自己都不知道为什么要做的事情 列出十条以上实现它的理由 目标宣讲的过程就是不停问为什么的过程
目标分解
剥洋葱法
追过程
辅导员工成长的五秘密武器
培训机制
分享机制
互相教、互相学，收获实战经验
晒“KPI”
演练机制
陪访机制
我说你听、我做你看，你说我听、你做我看
review机制
找到藏在日常管理动作中的诀窍
日报
员工不会做你希望的，只会做你检查的； 团队的执行力就是主管的执行力，员工的行为底线就是主管的管理底线。
管理者要用日报去追核心关键点
KPTP工作法
Keep 今天做了哪些工作及其完成进度
problem 遇到了哪些问题
try 计划如何解决这些问题
plan 明天的计划
早会
1.小游戏
2.管理者通知企业的重大事项
3.宣讲目标
4.员工设定自己当天的工作目标
周会
结果是对过程最好的检验，要去除伪过程
做好产品培训（拿出一个产品的点进行深度的培训探讨）
环节要简单，复杂是落不了地的
月会
月总结
客户盘点分析
动员大会
review
做好review的三 个重要维度
结果维度
今天最好的表现是明天最低的要求
策略维度
系统地总结目标成达过程中的成功经验和失败教训
团队维度
团队永远是管理者做业务工作最大的保障，所以最需要花时间来沟通
review机制的落地方法
第一步：倾听
三分提问、七分倾听
第二步：排毒
瞄准大家共同发现的问题进行深入剖析，找出背后真实原因
第三步：给反馈
review机制对管理者的作用和意义
照镜子
以自己为镜，可以做别人的镜子，以别人为镜子，能够将自我完善
闻味道
只有志同道合的人在一起，才能走得更远
揪头发
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力
客户盘点，锁定高价值用户
腰部-中层管理三板斧
修炼管理者的眼界
培养这理者的向上思考、全面思考和系统思考的能力
杜绝屁股决定脑袋和小团队的现象
从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题
培养见木又见林的系统思维
思维层次上的“三揪”
揪眼皮：开阔眼界，看得更清楚
揪胸膛：让自己受得了委屈，修炼自己强大的内心
管理者的胸怀是被委屈撑大的
揪屁股：超越伯乐，成就他人
修炼管理者的胸怀
心镜：做自己的镜子
找到内心强大的自己
我想要什么？我有什么？我能付出什么？
镜观：做别人的镜子
从不同的镜子中发现自己、认知自己，从而完善自我，成就团队组织
镜像：以别人为镜子
如果别人说你有，那你就是有；如果别人说你没有，那就是没有。
对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝
以自己为镜，突破自我的天花板； 做别人的镜子，对事苛刻，对人宽容； 以别人为镜，知得失而明真理。
修炼管理者的心力
望：观察
闻：感受
问：沟通
切：调查
头部-高层管理三板斧
定战略
造土壤（文化）
断事用人（组织能力）
德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。
