导图社区 2023年CPA《公司战略与风险管理》随课整理导图
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2023年CPA《公司战略与风险管理》随课整理导图
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编辑于2023-11-10 15:54:58- 公司战略与风险管理
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公司战略与风险管理
1.基本概念
内涵概念
传统概念（波特）
关注“终点+途径”
现代概念（明茨伯格）
只关注“途径”
综合概念（汤姆森）
既是“预先性”的，又是”反应性“的
公司的使命
①目的
“盈利还是非盈利”是否为所有者带来经济价值
Key：立命之本（盈利还是非盈利）
②宗旨
①经营“业务范围”
②企业的“定位”
Key：经营范围
③经营哲学
应该做什么？不应该做什么？比如诚信
Key：价值观，信念，行为准则
公司的目标
概念
公司目标是公司使命的具体化，是衡量标准
公司目标是一个体系
目标体系的建立需要所有管理者的参与
种类
财务目标体系
各种“率”+股票价格评价，现金流，公司信任度
战略目标体系
使整体成本低于竞争对手的成本
长期目标→“愿景”
战略的层次
总体战略
公司最高管理层
选择企业可以经营的“经营领域”
Key：“经营领域”企业级资源配置
业务单位战略（竞争战略）
事业部门管理层
Key：各自领域“有效竞争”“赛道”业务单位级的资源配置
职能战略
职能部门管理层
Key：“协同作用”
战略管理
战略管理“必须”由企业的高层领导来推动和实施
战略管理的过程
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
产业环境分析
竞争环境分析
内部环境分析
企业资源与能力分析
价值链分析
业务组合分析
战略选择
总体战略
发展战略
稳定战略
收缩战略
竞争战略
基本竞争战略
中小企业的竞争战略
蓝海战略
职能战略
市场营销、生产运营、研究与开发、采购、人力资源、财务
评估战略备选方案：适宜性（SWOT），可接受性（利益相关者），可行性
战略实施
战略创新管理
“变革”与“创新”
Key：“有无新的构想”→创新有，变革没有
创新一定带来变革，但变革未必来带创新
“发明”与“创新”
Key：发明是单独行为，创新是一系列的活动
发明是创新的一个环节，可以不产生收益，但创新要产生经济效益
战略创新的类型
产品创新
产品和服务的变化
Key：是面向用户的创新，“自研”“研发”“凭借新技术”“推出新产品”
流程创新
生产和交付方式的变化
Key：是企业内部的创新，“生产流程变革”“设备更新”
定位创新
重新定位
Key：“定位”二字
范式创新
思维模式=“商业模式”+“盈利模式”
Key①：“管理者认为、公司决定”
Key②：“盈利模式改变”
选择题： ①产品创新→流程创新; ②定位创新→范式创新（管理者认为）; ③产品创新和定位创新同时发生,那便意味着该题目有可能全选。
Key：“差异性”“与xx不同”“摒弃了xx做法”“然而”
创新决策考虑的四个方面
①创新的程度
渐进性/持续性创新
全面质量管理
学习曲线
精益化→lean
突破性创新
创造性毁灭（熊彼特）
②创新的平台
“基础产品”
“产品家族”
③创新的层面
组件层面
架构层面（通过技术融合）
④创新的时机
创新生命周期（A→U模型）
①流变阶段
Key：产品性能，客户需求，技术投入，定制，频繁变化
②过度阶段
Key：差异化，“主导设计”，重大流程创新
③成熟阶段
Key：降低成本，“标准化”，渐进性的产品创新和流程创新
成功的战略创新赖以实现的（条件）关键情境
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织结构
”有机的“，”机械的“模式之间寻找平衡
环境越不确定、越复杂，越需要采用灵活的结构和流程
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
外部导向，与利益相关者建立联系
创新管理的主要过程
①搜索阶段
Key：信号，计划
②选择阶段
Key：研究市场，分析自身，创新与业绩的关系
③实施阶段
Key：汇集，巩固
④获取阶段
Key：流程创新，知识产权，再创新
企业主要利益相关者
内部
股东与机构投资者
图利
经理阶层
图名
企业员工
收入和职业稳定
外部
政府
税收
购买者，供应者
价值增值
债权人
按时偿付本息
社会公众
承担社会责任
利益矛盾与均衡理论
1.鲍莫尔“销售最大化模型”
2.马里斯增长模型
3.威廉姆森管理权限理论
协调：投资者与经理人
4.列昂惕夫模型
协调：员工与企业（股东/经理）
企业利益与社会效益
⭐️保证企业利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
扶贫、慈善、平等、教育
企业最后确定的目标是一种妥协，就是“组织呆滞”
企业利益相关者的“权力来源”
职权是权利的子集
①对资源的控制与交换的权力
②在管理层次中的地位（正式权利）
法定权
奖励权
强制权
③个人的素质和影响（非正式权利）
榜样权
专家权
比正式权利更具有持久性，在非正式组织中大量存在
④参与或影响企业的战略决策与实施过程（权利中心）
⑤利益相关者集中或者联合的程度（团结就是力量）
在战略决策与实施过程中的“权利运用”
①对抗（Key：迫使对方就范，与和解组合出现）
②和解（Key：单方面让步）
成对出现
③协作（Key：双方都满足）
④折中（Key：双方让步，积极消极均可）
⑤规避（Key：事先跑，事后跑）
总结：
2.战略分析
外部环境分析
⭐️⭐️宏观环境分析PEST
（P）政治和法律环境
Key：政策（包括税收政策）
（E）经济环境
Key：产业结构+消费结构（消费结构，税收水平，失业率，政府补助，财政政策，货币政策，产业政策，国民收入分配政策）
（S）社会和文化环境
Key：与“人”相关，（人口因素，社会流动性，⭐️消费心理，价值观，文化传统，⭐️生活方式/传统）
（T）技术环境
KEY：技术，科技
①PEST模型的应用层次是外部环境分析中的宏观环境分析,如果题目中提及“国家政策”“经济发展”“行业情况”等词汇,则适用该模型。
②但如果题目中提及“经营思路”“战略举措”“经验技术”等,则应当属于内部环境分析的范畴。
产业环境分析
⭐️⭐️⭐️产品生命周期
阶段： 导入期 → 成长期 → 成熟期 → 衰退期
成长期：
（销量）销量节节攀升；
（质量）参差不齐；
（价格/利润）价格利润最高；
（竞争）竞争加剧，出现资源争夺和兼并；
成熟期：
（质量）出现产品标准化；
（竞争）出现挑衅性的价格竞争；
经营风险：
导入到衰退→经营风险单边下降
⭐️战略目标：
（快）扩大市场份额 → （好）争取最大市场份额 → （争）巩固市场份额，提高投资报酬率 → （转）防御，获取最后现金流
⭐️战略路径：
（研发）R&D → （市场）MKT → （高效率）OPS → （降成本）OPS
⭐️⭐️⭐️产业五种竞争力（波特五力模型）：
横向：
①供方 → 买方
威胁：讨价还价
讨价还价能力大小（四化水平）
集中化
集中度高↑ 数量少↓ 能力强↑
差异化
差异化高↑ 能力强↑
一体化
前向一体化：（供→产→销）
后向一体化：（供←产←销）
透明化
信息掌握程度↑ 能力强↑
应对：内部发展、外部发展、建立联盟
纵向：
②（潜在进入者）→
“外行人抢饭碗”，直接替代品进行“直接”竞争
威胁：瓜分份额、激发竞争
应对（进入障碍）：
结构性障碍（城墙）
波特七分法：①规模经济、②产品差异、③资金需求、④转换成本、⑤分享渠道、⑥其他优势、⑦政府政策
贝恩四分法：
①（成本优势）规模经济
量大成本低
②（资源优势）对关键资源的控制
包括学习曲线
③（特指→品牌优势）市场优势
④（政策优势）
学习曲线（智慧女神，经验积累）VS规模经济（傻白甜，产量增加）
①不存在必然的关系
②通常交叉影响成本下降
行为性障碍（士兵）
限制性定价（防守）
进入对方领域（进攻）
③（替代品威胁）→
非本行业产品影响了本行业产品的竞争地位，“间接”替代品之间的竞争
威胁：性价比之争
应对→老产品：降低成本和价格
④（现有企业做内斗）→
“直接”替代品之间的竞争
威胁：争夺市场占有率：价格战，广告战等；
应对→基本竞争战略
同业竞争强度影响因素：
①产业内有众多势均力敌的竞争对手；
②产业发展缓慢（市场需求降低）
③顾客认为所有的产品都是同质的（无法加价）
④产业中存在过剩生茶能能力；
⑤产业进入障碍低，退出障碍高；
应对五种竞争力的战略：
①改变自身：成本领先战略+差异化战略
②改变定位：识别细分市场→集中化战略
③改变五力：建立长期战略联盟（友），寻求进入阻绝战略（敌）
五力模型局限性：
静态
适用性
盈利/非盈利
理想化
信息不对称
忽略竞合
第六种力（互动互补作用力）
产业初期→供应互补品
产业发展→反补互补品
总结：
⭐️成功关键因素（KSF）
在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产“共性特征”
动态性
产业差异
不同的行业→成功关键因素不一样（特性）
周期差异
产品寿命周期不同→市场、生产经营、财力、人力资源、研究开发
导入期→“新”
成长期→“质量”
成熟期→“成本”
衰退期→“转行”+“变革”
个体差异
稀缺性：极少有超过三四个成功关键因素的情况
竞争环境分析
⭐️竞争对手分析（一头“猪”VS 一头“牛”）
1.竞争对手的假设
假设自己；
假设对手；
2.竞争对手的未来目标
如果竞争对手是某较大公司的子公司
①（总）母公司的总体目标和经营现状
②（事）母公司对子公司及其业务的态度
③（人）母公司招聘、激励、约束经理人员的方法
3.竞争对手的先行战略
①了解在各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针；
4.竞争对手的“能力”
①核心能力：
类似KSF
②成长能力：
（新、人、生、财）企业人员、技术开发、创新、生产、财务能力
③快速反应能力（快速）：
⭐️自由现金储备（扣除了资本性支出）
留存借贷能力、厂房设备余力、新产品储备
④适应变化的能力（慢速顺应）：
调整资源配置、经营方式以顺应环境变化的趋势；
⑤持久力（偏管理）：
⭐️现金储备
长远财务目标等
⭐️战略群组分析（“猪”队友 VS “牛”队友）
示意图
①（单个群组）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（Key：注重、专注于、竞争格局）
②（多个群组）有助于了解战略群组之间的竞争状况（Key：竞争、竞争格局）
③（多个群组）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
④（整个竞争市场）可以预测市场变化或发现战略机会“蓝海”
概要
①“主要着眼点”→企业是为了什么而竞争
②“竞争状况”→键词往往就是“激烈的竞争”
可以都写
内部环境分析
资源与能力分析
⭐️⭐️企业资源分析
是企业获得持续竞争优势的重要基础
类型
有形资源
物质资源：包括地理位置、“土地”
财务资源，“钱”
无形资源
商誉：能给企业带来超额利润，即品牌
技术资源，企业文化，经验
人力资源
资源判断标准
1.稀缺性
有利的地理位置
2.不可模仿性
物理上独特的资源
极佳的地理位置
矿物开采权
法律保护的专利技术
具有路径依赖性的资源
长期积累才能获得
管理、人员、制度、体系
具有因果含糊性的资源
（企业文化）价值观
具有经济制约性的资源
（垄断优势）市场空间有限，不能支撑其他竞争者
3.不可替代性
（旅游景点）
4.持久性
（品牌资源升值）
⭐️⭐️⭐️企业能力分析
类型
研发能力
主要从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量，QCT模型
生产管理能力
VMI供应商库存管理
营销能力
①产品竞争能力：卖的“东西”棒
Key：产品质量好、成本低、销量高、口碑好、利润高
②销售活动能力：“卖”东西棒
Key：渠道广、物流快、销售队伍强大、经销商管理好等
③市场决策能力：
Key：领导发话了，有决策观点，积极推行、战略布局
财务能力
Key：筹集资金的能力（有钱）
Key：使用和管理资金的能力（指标）
组织管理能力
Key：实施跨国并购、进军国际市场、完善战略布局等
⭐️⭐️企业的核心能力
核心竞争力=竞争优势
Key:在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做的更好的能力
⭐️⭐️核心能力的特征
价值性
比竞争对手做的“更优”
独特性
独有的，企业资源能力长期累计的结果；
可延展性
综合能力强，干啥都厉害
不可替代性
不可替代
核心能力的评价
3.基准分析
对标分析 benchmark
对象、范围
占较多资金的活动
投入
能显著改善与顾客关系的活动
运营
能最终影响企业结果的活动
产出
类型
内部基准
企业内部各个部门之间互为基准
竞争性基准
直接以“竞争对手”为基准进行比较
过程或活动基准
具有类似“核心职能（管理流程）的”企业，但二者不存在直接竞争关系
保洁财务体系：ssc+bp+coe
一般基准
以“具有相同业务功能的”企业 “且没有竞争” 西南航空、海南航空；金融行业vs酒店行业
顾客基准
以顾客预期为基准
⭐️⭐️钻石模型
适用情形
①分析某公司是否应当在某个国家/地区建立生产基地时需要考虑的四个因素（内部）
②某个国家某个产业为何具有竞争力的四个决定要素（产业）
（左→供应）生产要素
1.初级生产要素
天然资源、气候、地理位置、资金、包括非技术工人
对农业和以天然产品为主的产业重要
2.高级生产要素
包括高等教育人力，研究机构
必须自己投资创造，在人力和资本上大量持续投资
竞争优势可以在不利的生产要素中形成
（右→需求）需求条件
1.国内需求市场→是产业发展的动力
2.内行而挑剔的客户→激发国内企业的竞争优势
前卫的需求和新政策引导企业满足预期性需求（不须掌握，考试政策不属于钻石模型要素）
（下→合作）相关与支持性产业
特指“供应商”
“产业链思维”
（上→竞争）企业战略、企业结构、同业竞争
“管理意识形态”
企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素
国家内的竞争强度影响企业的竞争强度
⭐️⭐️⭐️“政策环境”属于PEST模型，不在钻石模型中分析；
⭐️⭐️⭐️价值链分析
价值链分析把企业活动进行分解，考虑这些单个活动（流程）本身及其相互关系来确定企业的竞争优势
⭐️⭐️⭐️价值链两类活动(5个基本活动+4个支持活动)
（横向）：基本活动
①内部后勤（进货物流）
“原材料”进货、仓储、运输、退货(原材料)、分配
②生产经营
投入转化为产品，包括设备维修、监测，特例：“建厂房”属于生产经营活动，而“厂房”不属于
③外部后勤（出货物流）
（产成品）入库、接受订单、送货
④市场销售
广告、定价、销售渠道
⑤服务
保持和提高产品价值，培训，“售后”
（纵向）：支持活动
①采购管理
“广义的”，“下订单、管理”
②技术开发
“技术研发”，“领导的决策技术”
③人力资源管理
“选、用、育、留”
④企业基础设施
组织结构、控制系统(绩效体系)、文化、包括高层管理人员
厂房不是基础设施，建厂房是“生产经营”
价值链分解→“活动”的分离原则：
①具有不同的经济性（与众不同）
②对产品差异化产生很大的潜在影响（对实现产品差异化影响大）
③在成本中所占比例很大或所占比例在上升（对实现成本领先影响大）
⭐️⭐️⭐️价值链分析（三个步骤）
“如何利用自身的资源和能力建立竞争优势的？”
（单个活动）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
强在哪儿（点）
（多个活动）明确价值链内各种活动之间的联系
活动之间的联系（线）
（价值系统）明确价值系统内各项价值活动之间的联系
系统之间的联系（链）
概要
①关键性活动：
可以是基本活动
也可以是支持活动
核心优势在于：
聚焦在：
必须从...入手：
②活动间联系：
“支持活动”→尤其是研发
“支持活动投入占比高”
“多个价值活动”
“收购/并购，且很好的整合”
③价值系统：
“并购，上下游，以建立，联系”
“本身拥有良好的周边配套产业”
“平台战略”
业务组合分析
⭐️⭐️⭐️波士顿矩阵BCG
核心理念
适应市场需求
资源合理配置
1.横轴
①（内部因素）
②（相对市场占有率）
③企业某项业务市场份额与这个市场“最大竞争对手”的市场份额之比
与1比
客观题，排名第二的企业，相对占有率＜1
2.纵轴
①（外在/市场引力/市场前景）
②（市场增长率）
③“企业所在产业”前后两年销售额增长的百分比
10%
不同组合下的应对战略、组织选择
1.问题业务（高增长，弱竞争）
1.特征：
选择性投资战略（进一步投资需要分析）
2.应对战略：
①（发展）
②持续改进与（扶持）
③收割/（放弃）
3.组织选择：
智囊团或者项目组织形式
4.人才：
有规划能力，敢于冒风险
2.明星业务 （高增长，强竞争）
1.特征：
资源的主要消费者，需要大量投资，优先供给
2.应对战略：
（发展）
3.组织选择：
事业部
4.人才：
生产+销售（两手抓，两手都要硬）
3.现金牛业务（低增长，强竞争）
1.特征：
盈利大，可互补，不需要投资，反而能为企业提供大量资金
2.应对战略：
①对不再增长的业务：尽量压缩 + （收割）
②对仍有所增长的业务：（保持）
3.组织选择：
事业部
4.人才：
市场营销型
4.瘦狗业务（低增长，弱竞争）
1.特征：
获利低，占资源
2.战略：撤退
减少批量，逐渐撤退
还能自我维持的业务：（收割）
双低业务：（放弃）
剩余资源向其他业务转移
局限性：
确定市场增长率和相对市场占有率困难
过于简单
暗含假设:企业的市场份额与投资回报是正相关
条件：资金是企业的主要资源
通用矩阵
⭐️⭐️SWOT分析
要素
优势S
劣势W
内部/相对于竞争对手
机会O
威胁T
外部/有利不利
应用
没有SW（纯内）、OT（纯外）战略
3.战略选择
（What）总体战略（经营领域）
⭐️⭐️⭐️发展战略（SO）
⭐️⭐️⭐️一体化战略
对具有优势和增长潜力的产品或服务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务深度和广度
1.横向一体化（并购同行）
形式/目的：
①“同行业”一体化；
②实现规模经济，获取竞争优势；↑
③议价能力增强；↑
适用条件：
①企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；
S
②企业所在产业的增长潜力较大；
O
②横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
③企业所在产业的规模经济较为显著；
O
④企业所在产业竞争（对手）较为激烈
T
2.纵向一体化
（1）前向一体化
动因/优点：
（通过）“控制”销售过程和渠道，（有利于）企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用条件：
①企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
S
②企业所在产业的增长潜力较大；
O
③销售环节的利润率较高；
O
④企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差；
T
（2）后向一体化
动因/优点：
（通过）“控制”原料的投入，（有利于）企业有效控制关键原材料等投入的“成本、质量”及供应“可靠性”，确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件：
①企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
S
②企业所在产业的增长潜力较大；
O
③销售缓解的利润率较高；
O
④（成本可靠性差）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差；
T
⑤（成本单独说说）有利于控制原材料成本，确保价格稳定；
T
⑥（集中化高）供应商数量较少，而需求方竞争者众多；
T
技巧
①案例背景往往是“动因”，Key：“为了”，“随着”
②实施战略之后达到的“效果”往往是“优势”，Key：“提高了”，“改善了”，“A比B做的好”
③“比较优势”也是“优势”，即A比B好；
实施的风险：
不熟悉新业务领域所带来的风险；
纵向一体化，尤其是后向一体化，涉及投资数额较大，且专用性强，增加了企业退出成本
⭐️⭐️⭐️密集型战略（安索夫矩阵）
①市场渗透（现有产品+现有市场）
Key：通过“促销”，“营销手段”，“扩大市场份额”
适用情形：
①企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力获得强有力的独特“竞争优势”
②企业决定将“利益局限”在现有产品或市场领域
③整个市场正在“增长”↑
④风险较低 ↓，高级管理者参与度比较高，需要的投资较少 ↓
⑤其他企业由于各种原因离开了市场
②市场开发（现有产品+新市场）
Key：通过开辟新市场（其他区域/渠道/客群），扩大市场份额
适用情形
①企业拥有扩大经营所需的“资金，和人力资源”
②企业在现有经营领域“十分成功”+企业存在“过剩的生产能力”
③存在“未开发或未饱和的市场”
④可得到新的、“可靠的、经济的和高质量的销售渠道”
⑤企业的“主业属于正在循序全球化的产业”
③产品开发（新产品+现有市场）
Key：满足市场新的需求，延长产品生命周期
适用情形：
①企业具有较强的“研究与开发能力”
②企业“产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度”
③企业所在产业属于是“适宜创新的高速发展的高新技术产业”↑
④企业所在“产业正在处于高速增长阶段”↑
⑤主要竞争对手以“近似价格提供更高质量的产品”
④多元化战略（新产品+新市场）
Key：①获取新的利润增长点；②规避风险
优点与风险
（1）原有业务
优点（动因）：
①利用未被充分利用的资源（物质/人员）
②运用盈余资金（财务）
③运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场（无形）
风险：
Key：“转折”“然而”
来自原有经营产业的风险
资源/管理层问题
（2）新业务
优点（动因）：
①更容易的从资本市场中获得融资（￥）
②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点（￥）
③获得资金或其他财务利益（￥）
风险：
Key：“转折”“然而”
①产业进入风险
不懂新业务
②产业退出风险
成本问题
（3）整体业务
优点（动因）：
分散风险
风险：
①市场整体风险（精力分散，样样不行）
样样不行
②内部经营整合风险（新业务和就业务，在各个方面都有冲突） （文化融合问题→尤其是并购的情况下）
文化融合
类型：
（1）相关多元化（同心）
Key（动因）：获取融合优势，即1+1>2
（2）非相关多元化（离心）
Key（动因）：获取新的利润增长点 + 规避分散风险
概要
“找目的”→“确定类型”，Key：“为了”
构成“安索夫矩阵”，“产品-市场战略组合”
（How）发展战略途径
⭐️⭐️⭐️外部发展（并购战略）
⭐️⭐️⭐️并购类型（背标题）
按并购双方所处的产业
①横向并购
同一产业“横向一体化”
②纵向并购
“纵向一体化-前/后”
③多元化并购
“多元化”
按“被”并购方的态度
④友善并购
⑤敌意并购
“不同意”
“不知道”
按“并购方”的身份
⑥产业资本并购
并购方为非金融企业，以分享目标企业的产业利润为目的
⑦金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构，靠收购然后出售企业的所有权来获得投资利润
按收购资金的“来源”
⑧杠杆收购
收购方主体资金是对外负债（70%以上）
⑨非杠杆收购
主体资金来源是自有资金
⭐️⭐️⭐️并购动机（原因/背景）
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
②获得协同效应
并购方在某一方面有优势
被并购方在某一方面有优势
双方并购后更有优势
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
Key：找到“增强对市场的控制力”即可
⭐️⭐️并购失败的原因/风险（背标题）
（事前）：决策不当
（事中）：支付过高的并购费用
（事后）：并购后不能很好地进行企业整合
（特殊）：跨国并购面临政治风险
⭐️⭐️⭐️内部发展（新建战略）
⭐️⭐️实施原因/动机/背景
①（给人）为“管理者”提供职业发展机会↑
②（给钱）“容易从企业资源获得财务支持”，并且成本可以按时间分摊
③（文化）保持“统一的管理风格和企业文化”
④（了解）开发新产品的过程使企业能“深刻地了解市场及产品↑”
⑤（创新）这可能是“唯一合理的、实现真正技术创新的方法”
⑥（没对象）“不存在合适的收购对象”
⑦（没钱）“代价较低”，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额
⑧（风险低）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
⑨（成本）内部发展的“成本增速较慢”
10.风险较低
缺点
①从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
②进入新市场可能要面临非常高的障碍
③在市场上“增加了竞争者”，会激化竞争
进入障碍
④企业不能接触到其他的知识和系统
⑤当市场发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢
又慢又笨
应用条件
①进得去
②抗得过
⭐️⭐️⭐️战略联盟
基本特征
是介于企业与市场之间的“中间组织”，在资源共享，优势相长，相互信任，相互独立，通过事先达成协议而竭诚的“平等”合作伙伴关系
⭐️⭐️⭐️企业战略联盟形成的动因（背标题）
①促进技术“创新”↑
②避免经营“风险” ↓
③避免或减少“竞争”，强调“竞合” ↓
④实现资源互补（开拓新市场、促进技术创新）
⑤开拓新的市场（开拓新市场、促进技术创新）
⑥降低协调成本（⭐️相对于并购的优势）↓
口诀：“开拓互补，一提三降”
⭐️⭐️主要类型和特点（背标题）
股权式联盟
①合资企业
②相互持股投资
契约式联盟
①功能性协议
可以涉及到少量股权
⭐️⭐️战略联盟的管控（手段）
订立协议
①严格界定联盟的“目标”
②周密设计联盟“结构”
③准确评估“投入的资产”
④规定违约责任和解散“条款”
建立合作信任的联盟关系
⭐️⭐️⭐️收缩战略
实施原因（背标题）：
主动原因：
①大企业战略重组的需要
②小企业的短期行为
被动原因
①外部原因：
整体经济形势，产业周期，技术变化，政策变化，市场饱和，竞争行为等外部环境危机
②内部原因：
经营机制不顺、决策失误、管理不善等
实施方式（背标题）
（补救）紧缩与集中战略
①机制变革
管理控制系统、激励机制、约束
②财政和财务战略
报销、债务、协议、证券
③削减成本战略
缩小
（积极）转向战略
①（重新定位）或调整现有的产品或服务
②（调整营销策略）
放弃战略
涉及产权变更
特许经营
分包
卖断
管理层或杠杆收购
拆产为股
概要
紧缩与集中战略
机制变革：“换领导”“换政策”“换系统”“改激励”
财政与财务战略：“建财务系统”“换偿债协议”
削减成本战略：“减人工”“减费用”“砍规模”“砍部门”
转向战略
围绕市场营销组合（4Ps）+重新定位
放弃战略
口诀+产权变更
实施困难
1.判断困难
2.退出障碍
①固定资产的专用性程度
②退出成本
③内部战略联系
④情感障碍
⑤政府与社会约束
口诀：“专，退，政府，内，情”
稳定战略
略
风险：环境变化容易陷入困境，容易使企业丧失风险意识
⭐️⭐️⭐️竞争战略（业务单位战略）
⭐️⭐️⭐️基本竞争战略
⭐️⭐️⭐️成本领先战略（成本）
优势或动因
①形成进入障碍
②增强讨价还价能力（上/下游）
③降低替代品威胁（性价比）
④保持领先的竞争地位
⭐️⭐️⭐️实施条件
市场情况（外）
消费者：
（关心价格）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户
购买者（不关心品牌）
产品：
标准化产品，难以实现差异化
竞争者：
“价格竞争”是主要手段，消费者转换成本低（可以轻易更换）
√资源和能力（内）
①（自制？外购？）选择事宜的交易组织形式
②降低各种要素成本
③资源集中配置
④在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
⑤（100pcs？200pcs？）提高生产能力利用程度
⑥（1min？2min？）提高生产率
⑦（△？□？）改进产品工艺设计
风险
成本：
技术变化，可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；
竞争者：
产业的进入者通过模仿或更高技术水平设施的投资能力，达到同样或更低的成本；
消费者：
市场需求从注重价格→注重品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势；
⭐️⭐️⭐️差异化战略（率先）
优势或动因
①-③同成本领先
④降低顾客敏感程度
⭐️⭐️⭐️实施条件
市场情况（外）：
消费者
需求是多样化的
产品
充分实现差异化，为顾客所认可
竞争者
“创新为竞争焦点”
√资源和能力（内）：
（文化）有能够确保激励员工“创造性”的激励“体制”、“管理体制”和“文化”
（R&D）具有强大的研发能力和产品设计能力
（MKT）具有很强的市场营销能力
（整体）具有从整体上提高某项经营业务的能力
①管理者认为、决定、实施
②业务质量、产品形象、先进技术、分销渠道
风险
成本：
企业形成产品差别化的成本过高
竞争者：
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小或转向
消费者：
市场需求发生变化
⭐️⭐️⭐️集中化战略（坚守）
含义：
1.集中化指市场集中化，有所为，有所不为；
2.分为：集中成本领先，集中差异化；
优势或动因
①能够抵御产业五种竞争力的威胁
④可以增强相对的竞争优势
⭐️⭐️⭐️实施条件
市场情况（外）：
消费者
①购买群体之间在需求上存在着差异
产品
②目标市场具有相对的吸引力
竞争者
③目标市场上没有其他竞争对手采用类似的战略
√资源和能力（内）：
④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
市场：
狭小的目标市场导致的风险
竞争者：
竞争对手的进入与竞争
消费者：
购买者群体之间需求差异变小
概要
竞争优势
①记忆技巧:结合波特五力模型记忆;
②解题技巧:①背景→②为了→③解决了→④比较优势；
实施条件
市场情况：
资源和能力：
成本领先战略→按图记忆
差异化战略→
管理层理念正确、决策正确或者公司实施了一箱重要举措；
“业务质量”“产品形象”“先进技术”“分销渠道”
战略风险
战略钟
成本领先战略
低价低值战略（PDD）
是一种很有生命力的战略
（集中成本领先战略）
低价战略（淘宝）
差异化的战略
高值战略（百岁山）
高值高价战略（依云，奢侈品）
是一种集中差异化战略
（集中差异化战略）
⭐️混合→战略
成本领先+差异化组合战略（物美价廉）
为何可行？
规模经济（傻白甜）
高质量、低成本
经验曲线（智慧女神）
生产高质量产品的经验积累降低成本速度高于生产低成本产品
全面质量管理（质量管理）
提高生产效率可以再高质量产品的生产过程中降低成本
⭐️⭐️中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
概念：
产业集中度很低，快餐，洗衣，照相等
造成零散产业的原因：
进入障碍低，
高度产品差异化，
不存在规模经济，
⭐️战略选择：
①（克服零散）-获得“成本优势”
（连锁）连锁经营或特许经营
（直播）技术创新以达到规模经济
尽早发现产业趋势
②（增加附加值）-提高产品“差异化”程度
增加商品附加值（海底捞）
③（专门化）-目标“集聚”
谨防战略陷阱
①避免寻求（支配）地位
②保持严格的战略（约束力）
③避免过分（集权）化
④了解（竞争者）的战略目标与管理费用
⑤避免对（新产品）做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
没有游戏规则，即时风险，也是机遇；
新兴产业内部结构的共同特征
①“技术”的不确定性
②“战略”的不确定性
③“成本”的迅速变化
“变”
④萌芽企业涌入和另立门户
⑤首次购买者，需要诱导购买
“新”
“购买，新，战，技，成本，太贵”
发展障碍与机遇
发展障碍（波特五力）：
①专有“技术”选择、获取与应用的困难
②原材料、零部件、资金与其他“供给”的不足
供
③“顾客”的困惑与等待观望
需
④“被替代品”的反应“降价”
替代
⑤缺少承担风险的胆略与能力
决策
发展机遇：
①进入障碍→新兴产业进入成本相对较低；
②产业内现有企业的竞争→竞争代价较小；
战略选择（举措）：
由“无序”→“有序”，建立游戏规则
①塑造产业结构
在新兴行业中实施了某项举措①+③
②正确对待产业发展的外在性
外部利益相关者的利益，与自身的利益平衡
③注意产业机会与障碍的转变
抓住主动地位，实施某项举措
④选择适当的进入时机与领域
时机正确，“入场”
“塑造，外在，注意，时机”
⭐️⭐️⭐️蓝海战略
内涵：“价值创新”
全新的、非竞争性的市场空间
⭐️⭐️⭐️蓝海战略与红海战略的（关键性差异）
①扩展非竞争性市场空间，规避竞争
Key：“无竞争”，“我与你不同”
②创造并攫取新需求
Key：“消费者”
③打破价值与 成本互替定律，同时追求差异化和低成本
Key：“成本”
⭐️制定原则和执行原则
1.制定原则
①重建市场边界（↓搜寻的风险）
发现蓝海的6种路径
②注重全局而非数字（↓规划的风险）
③超越现有需求（↓规模的风险）
（非顾客）之间的强大共同点需求
④遵循合理的战略顺序（↓商业模式风险）
①效用→②价格→③成本→④接受
2.执行原则
⑤克服关键组织障碍（↓组织的风险）
管理层的感染力
⑥将战略执行建成战略的一部分（↓管理的风险）
管理的风险
⭐️⭐️⭐️重建市场边界的基本法则（发现蓝海的六种路径）
①审视他择产业
Key：（看电影、打游戏）属产业层面-不同产业
②跨越产业内不同的战略群组
Key：（民宿、其他酒店）属于产业层面-相同产业
⑤重设产业的功能与情感导向
Key：（10元剪发vs福建剪发）产品层面-强调功能与情感的转换
④放眼互补性产品或服务
Key：（水壶+过滤器）产品层面-强调功能上的互补
ab产品相结合，可能都对应
③重新界定产业的买方群体
Key：（医生代表→病患）“客户范围的变更”
⑥跨越时间参与塑造外部潮流
Key：“顺应潮流”、“随着”、“适用xxxx诉求”
“审视不同，重设互补” two years later（时间） ×，换人
⭐️⭐️⭐️职能战略
⭐️⭐️⭐️市场营销战略（STP+4Ps）
（战略）层面
（S）市场细分 Market Segmenting
1.消费者市场-依据
①地理细分
（地理位置，包括“国家”）
②人口细分
（“人”相关因素，家庭规模，包括宗教、种族、“国籍”）
③心理细分
（①生活方式/习俗，②个性）
④行为细分
（更直接的反应消费者需求差异）
2.产业（BC）-依据
（谁？）①用户的行业类别
（飞机轮胎标准vs拖拉机轮胎标准）
（多大？）②用户规模
（大客户部）
（在哪儿？）③用户的地理位置
（产业布局、自然环境）
（要干啥？）④购买行为因素
（用户追求的利益、使用频率）
（T）目标市场选择 Market Targeting
目标市场选择策略
①无差异营销策略
（全人群奶粉）
缺点：应变能力差
②差异性营销策略
（婴幼儿+成人+...）
由于小批量多品种，需要较高的管理水平，成本高
③集中化营销策略
（只做婴幼儿）
（P）市场定位 Marketing Positioning
（品牌）塑造产品在目标消费者心目中的“独特形象和合适位置”
⭐️⭐️市场定位策略
①抢占或填补市场空位
②与竞争者并存和对峙
③取代竞争者
（战术）设计市场营销组合（4Ps）
（P1）产品策略
1.产品组合策略
概念
宽度：
手机+配件
长度：
realme→reno→R→....
深度：
128，512，......类似SKU
关联性：
苹果手机、耳机、平板/..../分销渠道xxx
类型
①扩大产品组合
②产品延伸（高低、上下）
成对出现
③缩减产品组合
2.品牌和商标策略
单一的品牌名称
每个产品都有不同的品牌
自有品牌
3.产品开发策略“R&D”
略
（P2）价格策略
基本定价方法：
客对产品的价值感知是上限，
成本、消费者、竞争，成本是价格的下限，
竞争企业的产品和替代品的价格提供了参照
成本导向定价法
需求导向定价法
高定价策略（竞争产品未上市等）
低定价策略
竞争价格定价法
通行价格定价
密封投标定价
主要定价策略：
心理定价策略：其中包括声望定价（高），招徕定价（低）
产品组合定价策略：包括捆绑定价；
折扣与折让策略
地理差价策略
⭐️新产品定价策略
①渗透定价法（低）
②撇脂定价法（高）
③满意定价法（中间）
（P3）分销策略（价格、产品、促销）
分类
第一种
①直接分销（没有中间商）
②间接分销
第二种
①独家分销
在某地区仅通过一家中间商推销商品
优势：对中间商的服务水平和提供的产品保持控制
适用于技术含量高，需要售后服务的专门产品
②选择性分销
通过几个精心挑选的，最适合的中间商
选购品和特殊品，如服装
③密集分销
尽可能多的中间商
消费品的分销，如家电，家具
第三种
①线上分销
②线下分销
（P4）促销策略
要素构成
广告促销
营业推广
（非媒体）包括礼品
公关宣传
企业形象
人员推销
组合策略
“推式策略”（通过渠道商推向消费者）
“拉式策略”（直接面向消费者）
“推拉结合策略”（展销会）
⭐️⭐️研究与开发战略
观点：
研究与开发被定义为组织层面的企业创新，不能独立与企业其他部分单独进行
研发可以是基础研究(底层技术)、应用型研究(应用场景)和开发型研究(试产),其目的在于改良产品或流程。
研发的类型：
产品研究-新产品开发：
是差异化战略的关键
流程研究（流程再造）：
①实施成本领先战略
②差异化战略
研发的动力来源：
可以是“需求拉动”的
也可以是“技术推动”的
战略作用
基本竞争战略中：
产品创新是产品差异化的来源;
流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略
安索夫矩阵中：
研发支持四个战略象限
通过产品（求精）来实现（市场渗透战略和市场开发战略）
（产品开发和产品多元化）需要更显著的（产品创新）
价值链
研发是一项支持性活动
产品生命周期
加速现有产品的衰退
⭐️⭐️研发定位
①成为向市场推出新技术产品的企业(进攻型战略)
嘎嘎新
②成为成功产品的”创新模仿者“（追随型战略）
追随
③成为成功产品的”低成本生产者“
平替
④成为成功产品“低成本生产者的模仿者”
平替的平替
⭐️⭐️生产运营战略
内容
产品（服务）的选择
市场条件
企业内部的生产运营条件
财务条件（投资、回报、风险）
企业各部门工作目标的差异性
自制或外购选择
生产与运营方式选择
大批量→低成本
多品种→小批量
供应链与配送网络选择
⭐️供应链
①高效供应链
品种少，产量高的环境，需求稳定，共性产品，降低“实物成本”，精益化lean
②敏捷供应链
品种多，产量低的环境，需求不稳定，个性产品，降低“市场协调成本”
配送网络选择
（厂家）制造商存货加直送。
（厂家）制造商存货、直送加在途并货。
（淘宝）分销商存货加承运人交付。
（京东）分销商存货加到户交付。
（社区团购）制造商或分销商存货加顾客自提。
（超市）零售商存货加顾客自提。
⭐️竞争重点（TQCF）
①交货期（Time）
②质量（Quality）
③成本（Cost）
④制造柔性（Flexibility）
敏捷度
⭐️产能计划
（平衡产能与需求）的方法
领先策略（进攻型）
库存生产式生产（MTS）：需求稳定且能提前预测
需求＜产能
采购→生产→接单
“学生食堂/手机厂商”
匹配策略（稳健型）
资源订单式生产（ETO）：客户需求不确定
需求=产能
接单→采购→生产
“厨艺大赛/造船订单”
滞后策略（保守型）
订单生产式生产（MTO）：对未来需求又信心
需求＞产能
采购→接单→生产
“现炒外卖”
⭐️⭐️采购战略
⭐️货源策略
类型
①少数或单一货源的策略
产生规模经济，享受价格优惠
能力弱
②多货源少批量策略
建立和保持联系，保持稳定的供应
能力强
③平衡货源策略
选择
内：
对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度
与供应商的议价能力对比
外：
市场上供应商的数量
供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件
交易策略
类型
①市场交易策略
降成本，短期利益
②短期合作策略
做创新，短期利益
③功能性联盟策略（契约式）
降成本，长期利益
④创新性联盟策略（股权式）
做创新，长期利益
采购模式
①传统采购模式
以补充库存为目的
②MRP采购模式
物料需求计划（必须计算得出）←以生产为导向
③JIT采购模式
just in time
④VMI采购模式
vender managed inventory供应商库存采购模式
⑤数字化采购模式
⭐️⭐️人力资源战略
人力资源“规划”
在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测
供需平衡策略
供给=需求，但结构不匹配
重新配置，培训，置换
供给>需求
（调供给）扩大经营规模，裁员↓，冻结招聘↓
供给<需求
（调供给）外部雇佣，延长工作时间，降低离职率
⭐️人力资源“获取“
招聘：招募、甄选、录用
⭐️（竞争战略匹配的）获取策略
1.成本领先
外部来源
晋升狭窄
人力资源部门决策
简历面试甄选
强调技能
正式的雇佣
2.差异化
内部来源
晋升灵活
业务部门决策
多重方法甄选
强调文化契合
非正式的雇佣
3.集中化
两者兼顾
晋升狭窄
⭐️心理测试甄选
⭐️人力资源“培训与开发”
⭐️（竞争战略匹配的）培训和开发策略
1.成本领先
有限的知识和技巧（内部）
2.差异化
广泛的知识、技巧和创造性（外部）
3.集中化
适中，专门领域的知识和技巧
⭐️人力资源“绩效评估”
绩效计划
绩效管理系统的起点
绩效监控
上级与员工之间的持续沟通，正式/非正式
绩效考核
绩效反馈
⭐️（竞争战略匹配的）绩效管理策略
1.成本领先
以控制成本为目的，评估范围窄
2.差异化
关注创新和新颖性，即评估结果，也评估行为
3.集中化
适中
⭐️人力资源“薪酬激励”
薪酬水平策略：
①领先型策略；
②匹配性策略；
③拖后性策略；
④混合型策略；
不同的职位采用不同的策略
⭐️（竞争战略匹配的）薪酬策略
1.成本领先
对外公平，固定薪酬，集权，高层做出决策
2.差异化
对内公平，能力（或）绩效，浮动薪酬（可变），授权中层或子公司进行决策
3.集中化
对内公平，能力（与）绩效，固定+浮动，采用不同形式
财务战略
⭐️（产品生命周期的）财务战略
1.财务风险与经营风险的搭配（反向搭配）
资本机构决定；
基于创造价值或增长率的财务战略选择
影响财务战略选择的因素
①是否创造价值：投资资本回报率-投资资本
②是否需要筹资：增长率-可持续增长率
财务战略矩阵（解决问题的顺序）
第I象限:（增值型现金短缺的）财务战略选择。
（措施）提高可持续增长率sgr
①（首选）提高经营效率
②（临时性方案）改变财务政策（股利↓，借款↑）
③（长期）增加权益资本（增发、并购现金牛）
第II象限:（增值型现金剩余的）财务战略选择。
①加速增长（加大投资）
②分配给股东
第Ⅲ象限:（减损型现金剩余的）财务战略选择。
①提高投资回报率；
②降低资本成本；
③出售业务单元；
第Ⅳ象限:（减损型现金短缺的）财务战略选择。
①重组；
②出售；
⭐️⭐️⭐️国际化经营战略
⭐️⭐️⭐️企业国际化经营动因（四个寻求）
①寻求市场
最重要的动机，Key：“销售大涨”，“订单增多”，“开拓新的区域”
②寻求效率
（较先进）发展中国家→（次先进）发展中国家，Key：“成本”
③寻求资源
（资源短缺）发展中国家→（资源丰富）发展中国家，Key：“自然资源”
④寻求现成资产
发展中国家→发达国家，“管理经验”，“品牌”，“先进技术”
⭐️⭐️⭐️国际化经营的（主要方式）
出口贸易
目标市场的区域路径
传统方式（连续方式）
①高新技术产品
发展中→类似发展中→发达
发达→类似发达→发展中
②初级低端产品
发展中→发达
新型方式（不连续的）
③高新技术产品
发达→发展中
选择目标客户
基础是“市场细分”
选择分销渠道与出口营销
环节多；
成本高；
走不同；
有反馈；
对外直接投资（FDI）
将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家
⭐️分类：
独资经营（全资子公司）
优点：完全控制，避免冲突
缺点：投资大，风险高，少支持
合资经营
动因（对应密集型战略）：
加强现有业务
将现有产品打入国外市场
将国外产品引入国内市场
经营一种新业务
对应密集型战略矩阵
优点：投资少，补缺陷
缺点：协调成本高
非股权安排（契/功）
特例：订单农业比大规模土地收购更易于解决负责任投资问题
⭐️⭐️⭐️（全球价值链中的）企业国际化经营
⭐️⭐️⭐️角色定位
①领先企业
（垄断优势），苹果，主导地位，拥有技术、渠道优势
②一级供应商
（外围管理工作）供应链，外围管理工作，（从属地位）领先企业与本地供应商之间的桥梁
③其他层级供应商
（一级供应商的从属），（OEM），非关键环节/非核心生产活动
④合同供应商
专家，具备一定技术实力，（ODM），与一级供应商类似，但（对领先企业的依赖程度低）
⭐️⭐️分工模式
①市场型
直接买（陌生人），买卖关系
产品特性：简单，合同关系，标准化
②科层型（FDI，子公司）
找自己人做（儿子），雇佣关系
产品特性：复杂，价值很高
③模块型（非股权安排）
找人做（专家），网络关系→能力互补
产品特性：复杂，可以模块化
④关联型（非股权安排）
找人做（家人/朋友/邻居），网络关系→空间关系
产品特性：复杂，需要沟通细节
⑤俘获型（非股权安排）
找人做（小弟），网络关系→市场势力
产品特性：复杂，但不想自己做
⭐️⭐️⭐️全球价值链与发展中国家企业升级
⭐️⭐️⭐️升级类型
工艺升级
OEM→提升效率（流程升级）
产品升级
类似产品创新
功能升级
OEM→ODM
价值链升级
OEM→ODM→OBM（零部件→整车）
分工模式-企业升级
⭐️⭐️⭐️国际化经营的（战略类型）
通过“全球协作”的程度和“本土(注:东道国)独立性和适应能力”的程度所构成；
①国际战略
⭐️特征：
工厂、代表处，将具有价值的产品技能转移到国外的市场以创造价值
母国：→研发、控制产品和市场战略的决策；
东道国：→制造和营销职能；
②多国本土化战略
⭐️特征：
KFC，根据不同国家的不同市场，提供满足当地需要的产品服务
满足当地需要
③全球化战略
⭐️特征：
（多地经营）apple，向全世界市场推销标准化产品，形成经验曲线和规模经济效益
（标准化）的产品和服务；
（多地经营）在有利的国家集中地进行生产经营活动；
④跨国战略
⭐️特征：
理想战略，难以平衡
公司间的关系是双向的
⭐️⭐️⭐️新兴市场的企业战略
本土企业的战略分析
外部环境
不同产业面临的“全球化压力”
内部环境
①拥有本土资源，销售网络，政府关系
②某些优势可能向海外移植，廉价原材料
⭐️⭐️⭐️本土企业的战略选择
“防御者”（对方进不来，自己出不去）
战略定位：
利用本土优势进行防御
战略举措：
①（服务本国：）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑哪些崇尚国际品牌的客户
②（调整产品：）频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求
③（强化渠道：）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
“扩张者”（对方进不来，自己能出去）
战略定位：
向海外延伸本土优势
战略举措：
可以通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
“躲闪者”（对方进得来，自己出不去）
战略定位：
避开跨国公司的冲击
战略举措：
重新考虑自身的商业模式
①如果企业自身不打算转型：
（A+B：）与跨国公司建立合资、合作企业
（A→B：）将企业出售给跨国公司
②如果企业自身打算转型：
（A→新A：）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
（A→A‘：）专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
（A→aaa：）：生产与跨国公司产品互补的产品
⭐️“抗衡者”（对方进得来，自己出得去）
战略定位：
在全球范围内对抗
战略举措：
①（比领先：）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
②（获资源：）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏（收购）
③（找市场：）找到一个定位明确又易于防守的市场
定位明确（更聚焦，更加有利于自己的环节）
易于防守（合作或加入联盟）
④（找突破：）在一个全球化的产业中找到一个适合的突破口
重塑自身业务、流程（改变自己成为更好的自己）
产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业拥有的优势的资源作为两个变量,构建二维矩阵模型；
4.战略实施
1.企业战略与公司组织形式（肉体）
组织结构的构成要素
概念：
分工、协调
专业化、整合要求
分工：
（同级）横向分工：
你做什么，我做什么；
（上下）纵向分工：
你做多少，我做多少；
整合：
（协作）跨职能的团队，使不同职能的员工一起工作；
⭐️⭐️纵横向分工结构：
形式：
①高长型组织结构（机械式、集权式）
管理层次较多；
控制幅度较窄；
有利于内部控制；
对市场变化反应较慢；
“38”→3000名员工，8个管理层次
②扁平型组织结构（有机式、分权式）
管理层次少；
控制幅度宽；
有利于快速反应；
容易造成管理失控；
“14”→1000名员工，4个管理层次
优缺点：
集权：
优点：
（规模经济）能与企业的目标达成一致；
（危机情况下）能够做出快速决策；
缺点：
决策时间过长；
对级别较低的管理者而言（这是前提），其职业发展有限；
分权：
优点：
减少信息沟通障碍；
提高了企业反应能力；
能够为决策提供更多的信息；
对员工产生激励效应；
赋能
协调与激励：
慎用高长型组织结构；
中层管理人数：
集权：（纺锤形）需要较多中层管理人员；
信息传递：
高长型结构容易使信息传递扭曲（难以实施）；
⭐️⭐️⭐️横向分工结构：
1.创业型组织结构：
缺点：
弹性较小，缺乏专业化分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力；
2.职能制组织结构（集权）：
优点：
能够集中某一类型活动，实现规模经济；
有利于培养职能专家；
有利于提高工作效率；
缺点：
（屁股决定脑袋）有职能协调问题；
难以确定各项产品盈亏；
职能间的冲突和各自为政；
集权化机制会放慢反应速度；
3.事业部制组织结构：
（1）区域事业部制结构：
优点：
有助于削减成本费用（差旅费）
缺点：
（成本）管理成本的重复；
（冲突）难以处理跨区域的大客户的事务；
（2）产品/品牌事业部制结构：
优点：
有助于企业实施产品差异化战略；
易于出售或关闭经营不善的事业部；
各个事业部可以集中精力于自身负责的产品的经营；
缺点：
争夺有限资源产生冲突；
管理成本重叠和浪费；
产品事业部较多，难以协调；
（3）客户细分或市场细分事业部制结构：
4.M型组织结构：
一个事业部→对应多个产品线；
优点：
有利于企业持续成长；
有利于分析各个公司；
有利于调动各层管理者的积极性；
缺点：
管理成本分配困难
争夺资源冲突；
确定转移价格摩擦；
5.SBU战略业务单位组织结构
优点：
降低了总部的控制跨度；
减轻了总部的信息过度；
促进了事业部间的协调；
缺点：
总部与产品层关系变得疏远；
争夺资源引发竞争和摩擦；
6.矩阵制组织结构
优点：
对关键项目更加有效的有限考虑；
产品和职能主管间更直接的联系，提高决策质量；
使职能专家不只关注自身的业务范围；
缺点：
导致权利划分不清晰，导致冲突；
双重权利使管理者间产生冲突；
时间和财务成本增加，导致制定决策的时间过长；
7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
8.国际化经营企业的组织结构：
①国际部结构（国际战略）；
②全球区域分布结构（多国本土化战略）；
③跨国结构（跨国战略）；
④全球性产品分部结构（全球化战略）；
9.基本协调机制（整合）
①相互适应，自行调整（最简单或最复杂的组织结构）；
②直接指挥，直接控制；
③工作过程标准化；
④工作成果标准化；
⑤技艺（知识）标准化
⑥共同价值观（CPU）
螺旋上升的协调机制
⭐️⭐️与公司战略相适应的组织结构：
⭐️⭐️（一）组织结构vs战略的关系（钱德勒）
1.战略的先导性，与结构的滞后性
组织结构，服从战略理论；企业战略的变化快于组织结构的变化；
2.企业发展阶段，与组织结构（特定顺序）
①市场渗透战略（数量增加）
通过更强的营销手段获得市场份额；
简单结构，即创业型组织结构；
②市场开发战略（地域扩散）
产品或服务扩展到其他区域/标准化、专业化
职能制组织结构；
③纵向一体化战略（市场整合）
增强管理协调能力/控制原材料、控制产品的渠道；
事业部制组织结构；
④多元化经营战略（多元经营）
避免投资或经营风险/开发不相关产品；
SBU、矩阵制、H型组织；
⭐️⭐️（二）组织的战略类型（怎么适应内部环境）
1.防御性组织
①（稳定）创造一个稳定的经营领域；
②竞争性定价，或高质量产品；
③成本效率和核心技术；
④机械式结构机制，生产与成本控制专家
⑤不可能对市场有快速响应；
成熟期企业
2.开拓性组织
①寻求和开发产品与市场机会
②机械化程度很低，和例外性的多种技术
③灵活的，有机的，（市场和研究开发的专家）
④缺乏效率，很难获得最大利润；
导入/成长
3.分析性组织
①寻求新的产品和市场机会同时，保持传统的产品和市场；
②通过模仿已开拓的产品货市场；
③灵活+稳定双重技术核心；
④矩阵结构解决；
⑤既无效率，又无效能；
混合，“两个都要”
4.反应性组织（差）
如果不是经营垄断，或被高度操纵的企业，均不应当采用；
2.企业文化（灵魂）
⭐️⭐️企业文化的类型
1.权利导向型：
掌权人绝对的控制（崇拜主义）
适用于：家族式企业、开创企业；
2.⭐️角色导向型：
理性、秩序、权利仍在上层；
适用于：国有企业，公务员机构；
3.任务导向型：
结果导向、矩阵式组织、专长、无连续性；
适用于：新兴企业（阿里、华为）
4.人员导向型：
为成员需要服务，企业是员工的下属
适用于：俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司；
文化与绩效
1.积极影响
2.消极影响
3.企业文化如何，能够形成竞争优势
创造价值；
特有；
很难被模仿；
⭐️⭐️战略稳定性与文化适应性
1.战略的稳定性，反映企业实施战略是，各种组织要素所发生的变化程度；
2.文化适应性，反映企业发生变化，与目前文化相一致的程度；
①（业务×文化×）加强协同作用（稳步前进）
巩固和加强企业文化
②（业务√文化×）以企业使命为基础（不忘初心）
企业文化有大力支持
③（总业务×文化√）根据文化进行管理（求同存异）
新媒体，人资管理
④（业务√文化√）重新制定战略（从头再来）
全变了，推到重来
tips
“新制度”的认同程度→潜在一致性→“秉承”代表不变
组织结构变化→业务变化
3.战略控制（道德）
战略失效与战略控制的概念：
原因：
企业内部缺乏沟通；
战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
所需资源与现实资源条件之间出现较大缺口；
用人不当，主管人员，作业人员玩忽职守；
公司管理者决策错误，战略目标本身存在严重缺陷；
企业外部环境出现了较大变化，战略一时难以适应；
失效类型：
①早期失效（跑偏）
②偶然失效（意外）
③晚期失效（越跑越偏）
战略控制：
战略控制＞预算控制
产略控制过程：
①设定目标；
②选择方法；
③实施措施；
④反馈效果；
⭐️⭐️战略控制方法：
（一）预算：
增量预算：
优点：
③有利于避免因资金分配规则改变而引起各部门之间产生的冲突；
缺点：
①没有考虑经营条件和营销情况的变化；
②不利于企业创新；
④股利各部门用光预算以保证下一年的预算不减少；
⑤基于以前，不合理；
零基预算：
优点：
①有利于员工预算编制的积极性；
②股利创新；
③增加成本意识；
缺点：
①容易出现追求短期利益而忽视长期利益；
②容易吵架，出现利益冲突；
总结
（二）企业业绩衡量：
1.财务衡量指标（各类比率）
1.范围：
2.（优点）：
①可以很容易地发现他们的变动；
②相对于绝对数值，比率对企业业绩的衡量更为合适；
③比率适合用作业绩目标；
④比率提供了总结企业业绩和经营成果的工具、方法；
3.（局限性）：
①获取存在困难（要算）
②信息使用存在局限性
③比率在各个行业的理想标准不同；
④比率有时不能准确反应真实情况；
⑤比率有时体现的是扭曲的结果；
⑥可能鼓励短期行为；
⑦忽略其他战略要素；
⑧激励、控制的人员范围有限；
2.非财务衡量指标：
如“诉讼/投诉数量”，“服务时效”，“出勤率”
（原因）：
①能够反映非财务方面业绩；
②更为及时；
③容易理解并使用；
④有利于关注财务因素之外的战略因素；
⑤有利于避免短期行为；
⑥更能反应企业的真实情况；
⑦激励、控制的人员范围广；
（局限性）：
①缺乏统一的比率标准；
②不能作为企业“整体”性业绩目标；
③难以避免外部环境因素的变化，不客观；
总结
3.⭐️ESG（环境、社会和治理）衡量指标：
①环境方面
生产环境
②社会方面（大社会/小社会/相互影响）
③治理方面（内部/公平性/治理）
（三）平衡记分卡（BSC）
⭐️衡量角度/指标：
①财务角度
财管领域、财务指标、销售增长率；
②顾客角度（果）
顾客满意度等，特殊包括：“市场份额”，“准时交货率”，“顾客收益率”
③内部流程角度（因）
数字化信息系统覆盖率，订单准时交付率（内部），安全事故率，“对客户反应时间”，“员工建议采纳率”，“员工收入”等
④创新与学习角度
“员工培训”，“员工流动率”，“员工满意度”，“研发费用占比”，“专利等级”，“数字化技术采用率”（创新+员工+学习）
五个方面的平衡：
①财务指标，非财务指标；
②企业的长期目标，短期目标；
③结果性指标，动因性指标；
④企业内部相关者（员工），外部利益相关者（股东、客户）；
⑤领先指标/预期性指标，滞后性指标/结果性指标；
（四）统计分析与专题报告
4.⭐️⭐️⭐️数字化技术（外挂）
数字化技术
1.发展历程
①信息化
业务→数据化→ERP；
②数字化
数据→业务化→BI；
③智能化
人机交互→GPT-4；
2.数字化技术应用领域
（A）人工智能
（模仿人工感官）：
（B）区块链
关键：
去中心化
（C）云计算
层次：
IaaS：
infrastructure基础设施级服务；
PaaS：
Platform平台级服务（工具）；
SaaS：
Software软件级服务（开发）；
（D）大数据
特征：
大量性；
多样性；
结构化、半结构化（邮件）、非结构化数据（图、音、影）；
高速性；
价值性；
价值密度低，价值大；
（M）移动互联网
（I）Iot物联网
关键：
传感器技术；
射频识别（RFID）技术；
嵌入式系统技术；
⭐️⭐️⭐️数字化技术对公司战略的影响
1.对组织结构的影响
①组织结构向平台化转型；
②构建传统与数字的融合结构
③以新型组织结构为主要形式
①团队结构；
②虚拟组织（企业间）
2.⭐️⭐️⭐️数字化技术对经营模式的影响
①（互联网思维）的影响
依托数字化技术，构建了xxxx（各种举措）
②（多元化经营）的影响
O2O线上线下，全渠道布局，合作供应；
③（消费者参与）的影响
消费者增权（KOL，KOC）
3.⭐️⭐️数字化技术对产品和服务的影响
①个性化
充分提取消费者的偏好信息，发现消费者的隐性需求和个性化需求（千人千面）
②智能化
⭐️通过电子元器件、抓取数据、分析行为、自主学习...
③连接性
万物互联，手机
④生态化
低碳化发展，数字化赋能节约资源
4.数字化技术对业务流程的影响
①可以→业务流程重组
②数字化信息系统是企业重组业务流程的核心；
数字化战略
⭐️⭐️数字化战略转型的主要方面
①技术变革
“5G技术、AR”
①数字化基础设施建设
主干网xxx
②数字化研发
R&D，新产品产值率，员工人均专利数
③数字化投入
“数字化投入占比”
②组织变革
①组织架构
层级、地位
②数字化人才
人才、员工
③管理变革
①业务数字化管理
采购、物流、订单交付、“数据可视化率”
②生产数字化管理
自动化、生产执行系统
③财务数字化管理
ERP、资金周转率
④营销数字化管理
客群、客户信息、精准营销
概要
“技，管，组织”
“投1000w，R&D，做基建”
“成立了若干团队，聘请了若干专家”
“业、营、生、财”专家
⭐️⭐️数字化战略转型的困难和任务
困难：
①网络安全与个人信息保护问题；
②数据容量问题；
③“数据孤岛”的问题；
数据不打通
④核心数字技术问题；
⑤技术伦理与道德问题；
口诀
“安，陵容，无心，无德”
任务：
①⭐️构建数字化（组织设计），转变经营管理模式；
②加强核心技术公关，夯实技术基础；
③打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系；
④⭐️加快企业数字文化建设；
⑤利用新型技术，提升公司网络安全水平；
⑥重视数字伦理，提升数字素养；
口诀
“安，陵容，无心，无德”
+组织+文化；
5.公司治理
1.公司治理，是什么
发展历史
古典企业制度
①业主制（个独企业）
②合伙制（合伙企业）
现代企业制度
公司制
有限责任；
股东财产所有权与企业控制权分离；
规模增长和永续生命
公司治理问题的产生
1.股权结构分散化
2.所有权和控制权分离
公司治理的概念：
“三会一层”→公司治理
“经理+员工”→公司管理
狭义：
委托代理关系→监督制衡
广义：
内部或外部的机制→协调公司vs所有利益相关者的关系
公司治理理论：
1.委托代理理论
2.资源依赖理论
资源的依赖状况决定组织内部的权利分配状况；
3.利益相关者理论
2.⭐️⭐️⭐️公司治理，三大问题
1.⭐️⭐️⭐️（问题一）经理人，对于股东的“内部人控制”问题
⭐️具体表现：
1.违背忠诚义务（坏）
①过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为短期化；
②侵占资产，转移资产；
③工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；
④会计信息作假，财务造假；
⑤建立个人帝国；
2.违背勤勉义务（懒）
①信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；
②财务杠杆过度保守；经营过于稳健，缺乏创新；
tips：国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的“内部人控制”的主要表现形式；
基本对策：
①完善公司治理体系、加大监督力度；
②内部监督：强化监事会的监督职能；
③内部监督：加强内部审计工作；
④外部监督：完善和加强公司的外部监督体系（3个）；
2.⭐️⭐️⭐️（问题二）大股东，对中小股东“隧道挖掘”问题
典型情形：
大股东→侵蚀公司利益；
大股东→侵蚀小股东利益；
⭐️具体表现：
1.滥用公司资源→违背勤勉义务；
并非已占用为目的，但也未实现企业目标；
2.占用公司资源→违背忠实义务；
①直接占用资源；
直接借款
利用控制的企业借款
代垫费用、代偿债务、代发工资
利用公司为大股东违规担保
虚假出资
预付账款
占用公司商标，品牌，专利等无形资产/商业机会
②关联活动；
商品服务、资产租用、费用分摊，“未采取公允价格”
③掠夺性财务活动；
①掠夺性融资；
通过财务作假获取融资资格，向更低价格定向增发；
②内幕交易；
③掠夺性资本运作；
涉及到股权的“高买低卖”
④超额股利；
向股东不合理分配
如何保护中小股东权益：
1.累计投票制
2.建立有效的股东民事赔偿制度
3.建立表决权排除/回避制度
4.完善小股东的代理投票权
5.建立股东退出机制
3.（问题三）企业与其他利益相关者之间的关系问题
所有利益相关者共同参与治理会有“治理混乱的问题”
3.内部治理结构&外部治理机制
⭐️⭐️内部治理结构：
股东大会、董事会、监事会、高级管理团队、员工之间相互制衡的制度体系；
结构模式：
单层董事会（只有董）
美/英
双层董事会（监＞董）
德国
复合结构制（监∥董）
我国
股东大会：
普通股股东
优先认股权
优先股股东
利润分配权
剩余财产清偿权
机构投资者：
特征：
①人才优；
②投资稳；
③参与多；
参与治理方式：
“买卖股票”
“参与表决”
董事会/董事：
监事会：
经理层：
几个专门委员会：
审、提、薪、战
党组织（国企必设）：
党委：
组建≥100
成员：5~9，最多11
党员大会，5年；
党总支：
组建≥50
成员：5~7，最多9
党员大会，3年；
党支部：
组建≥3
成员：3~5，最多7
党员大会，3年；
重大经营管理事项必须先经党委党组会通过；
⭐️⭐️公司外部治理机制
①产品市场
对经理人约束：同行业经理人报酬信息
②资本市场
通过接管和兼并方式
③经理人市场
个人声望/声誉
4.公司治理的基础实施
基础设施（五项）
①披露制度；
作用：
监督
激励
契约沟通
有助于外部治理机制的有序运作
②中介机构；
③法律法规；
“投资者法律保护”
④政府监管；
类型：
法律监管
立法监管
司法介入监管（被动）
行政监管
主动支付机构
市场环境监管
产品、资本、经理人
信息披露监管
证券主管机关，证券交易所
⑤舆论监督；
类型：
媒体监督
公众监督
中介，帮，信披，法律，政府，媒体，盯上
6.风险与风险管理
《中央企业全面风险管理指引》
2006年，国资委
纯粹风险+机会风险
风险特征：
风险既具有客观性，又具有主观性；
风险是一系列可能发生的结果，不能简单的理解为最有可能的结果
风险要素：
1.风险因素（原因）
有形风险因素
无形风险因素
道德风险因素
心理风险因素
2.风险事故
3.损失
特点：
非故意、非预期、非计划
经济价值减少
分类：
直接损失
间接损失
风险管理：
概念：
降低风险
降低组织成本
维护组织利益
内含：
1.决策主体是风险管理单位（谁都行）
2.核心是降低损失并致力于创造价值
风险识别
风险分析和风险评价
风险应对
3.风险管理的对象可以是纯粹风险，也可以是投机风险
4.风险管理过程是决策和控制的过程；
特征：
1.客观性
不可能彻底消除；
2.战略性
主要运用于企业战略管理层面
3.可行性
可以控制、防范
风险管理成本越大，损失成本越小
4.系统性
需要建立健全全面风险管理体系；
①全面性
②广泛性
③全员性
管理层、治理层、员工
5.专业性
6.二重性
损失最小化管理
不确定性管理
绩效最优化管理
目标：
设置原则：
一致性原则
战略目标一致
现实性原则
客观
明晰性原则
标准
层次性原则
主次、职能
具体目标：
基本目标：
生存发展、法律法规
直接目标：
恢复正常运转
核心目标：
企业价值最大化
支撑目标：
融入企业文化
职能：
计划职能
定计划
组织职能
做分工
指导职能
详细解释
控制职能
常监督
关键进展：
2006年
《中央企业全面风险管理指引》
2008年
《企业内部控制基本规范》
2020年
《基本规范》《应用指引》《评价指引》《审计指引》
7.风险管理的流程、体系与方法
风险管理流程
1.（第一步）收集风险管理初始信息
包括：历史数据、预测数据
①国内外企业的案例；
②与本企业相关的信息；
2.（第二步）进行风险评估
识别、分析、评价三个步骤；
定量评估时：
应统一制定各个风险的度量单位和风险度量模型
实行动态管理；
3.（第三步）风险应对
4.（第四步）提出和实施风险管理解决方案
（找谁做？）
外部解决方案
（全面风险管理体系）内部解决方案
tips：内部控制针对的风险，是可控纯粹风险（不包括机会风险）；
关键风险指标管理
关键风险指标分解：
①注意职能部门和业务单位之间的协调；（信用风险管理vs业务市场利益）
②在企业的统一领导和整体战略的指导下进行部门和业务单位间的协调
5.（第五步）⭐️⭐️风险管理监督与改进
“重大风险、重大事件、重大决策”
⭐️⭐️风险管理监督与改进的职责分工
业务单位：
自查和检验
（平级）报告提交风险管理职能部门
风险管理职能部门：
各业务部门和业务单位的检查检验；
跨部门和业务单位的减产检查检验；
（上级）报告提交总经理，或分管风控的高管；
内部审计部门：
每年至少一次进行监督评价；
报告提交董事会，或风险管理委员会/审计委员会；
中介结构：
风险管理体系：
①⭐️⭐️风险管理策略
⭐️组成部分：
①定范围（打算瘦成什么样）
①风险偏好：
承担什么风险和承担多少风险（风险标准的衡量）
②风险承受度：
风险偏好的“边界”，预警指标（接受、容忍、不能容忍）
风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定，是企业的重大决策，应由董事会决定；
③风险度量：
风险承受度→的定量过程；
应统一制定风险度量模型；
不一定整个企业适用唯一的风险度量方法；
具体方法（考虑概率？损失？）：
“（缺点）小严难肥”
②定标准（减多少斤算打标）
“针对企业的重大风险”
③选工具（准备采用什么方法）
①风险承担
接受态度
从成本效益考虑，风险承担是最适宜的；
对于重大风险，不可以采用风险承担；
②风险规避
回避、停止、退出
退出以避免竞争；
拒绝与交易对手进行交易；
禁止、停止；
③⭐️风险转移
转移风险不会降低其可能得严重程度，只是从一方移除后转移到另一方
①保险是最典型的风险转移合同；
②非保险型的风险转移：服务保证书、免责条款；
③风险证券化：
④⭐️风险转换
“战略调整→风险转换成另一个风险”
《通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售》
风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的（否则转换无意义）
⑤风险对冲
引入多个风险因素或承担多个风险，使得风险能够互相对冲
⑥风险补偿
①主动的，事先的
②财务补偿（损失融资）
⑦风险控制
可以减轻风险事件发生的损失，或概率（不能完全杜绝风险事件的发生）
④配资源（做好准备工作）
优先用于管理重大风险；
②⭐️⭐️⭐️风险管理组织职能体系
主要包括：
公司法人治理结构（三会一层）、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位；
三道防线：
①各有关职能部门和业务单位（第一道防线）
②风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会（第二道防线）
③内部审计部门和董事会下设的审计委员会（第三道防线）
职能“对上级负责，找自己妈妈”
（风险管理委员会的召集人）不得由“总经理”兼任
职责：
1.董事会：
审议并→股东会，提交年度报告；
批准、决策、督导（风险管理文化）；
2.风险管理委员会：
向→董事会提交年度报告；
审议；
3.风险管理职能部门：
研究，跨职能部门，负责评估/组织全面风险管理的日常工作；
4.审计委员会：
履职方式：
定期会面（总经理不得出席）
争议解决：应提请董事会解决
年度复合：提交→董事会
与合规：
核查报告；
关键复合；
异议上诉；
附注复核；
与内部审计：
监督内部审计工作；
确保内部审计能直接与董事会主席接触；
有助于保持内部审计部门的独立性；
对内部审计复核：组织中的地位（高低）、职能范围（宽窄）、技术才能和专业应尽义务（能力）
5.其他职能部门及各业务单位
执行流程、本职能部门或业务单位
做好培育风险管理文化的有关工作
6.下属公司
③⭐️⭐️⭐️内部控制系统
概念：
制度、程序、措施
定义&框架：
COSO：
目标：
合规、运营、财务报告
五要素：
①控制环境
②风险评估
③控制活动
④信息与沟通
⑤监控；
我国内控体系
2008→基本规范
2010→
①评价指引（企业）
②⭐️应用指引（怎样做）
③审计指引（CPA）
目标：
合法合规、信息完整；
提高经营效率和效果；
⭐️促进企业实现发展战略；
五要素：
①内部环境
②风险评估
③控制活动
④信息与沟通
⑤内部监督
内部控制要素：
1.控制环境/内部环境
关键词：
职责分工和制衡机制；
治理结构（董事会、监事会、经理层、审计委员会、内部机构、内部审计机构）
人力资源政策；
员工培养；
文化建设；
法治建设；
2.风险评估
关键词：
信息收集；
风险识别；
风险分析；
风险应对；
3.控制活动
关键词：
不相容职务分离控制；
“一个人担任可能发生舞弊的职能”，“业务经办vs前后职能”
授权审批控制；
⭐️会计系统控制（包括设置会计机构、配备会计从业人员）
会计机构负责人应当为“会计师”或工作3年以上；
财产保护控制；
财产记录和实物保管
定期盘点和账实核对
限制接近（直接接触、间接接触）
预算控制；
运营分析控制；
绩效考评控制；
重大风险预警机制和突发事件应急处理机制；
4.信息与沟通
关键词：
沟通
（内外部）信息
反舞弊机制、举报投诉制度和举报人保护制度
卫生间信箱
信息技术
外挂
5.监控或内部监督
关键词：
coso：持续性监控行为、独立评估（自下而上汇报，视严重程度）
监督制度；
日常监督、专项监督
内控缺陷认定标准；
设计缺陷、运行缺陷、重大缺陷问责
内控自我评价报告；
“重大缺陷”→由董事会最终认定→应对策略→追究责任
记录或资料保存（可验证性）
④⭐⭐️⭐️风险理财措施
概念：
企业运用金融手段来实现风险管理策略
1.买保险（风险转移）
2.套期保值（风险对冲）
3.银行应急资本合同（风险补偿）
风险理财即可使用于可控风险，也可以针对不可控风险；
风险理财几部改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件造成的损失；
风险理财一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险；
分类：
①传统风险理财（损失事件管理）
为可能发生的损失，购买保险；
②现代风险理财（套期保值）
不仅可以弥补损失，还能创造价值；
1.⭐️传统风险理财/损失事件管理：
1.风险资本（自留的保命钱，是风险补偿）
2.应急资本（找银行要的保命钱，备用金/周转信贷协定，是风险补偿）
3.保险（也就是为损失进行融资，机会风险不可保）
4.专业自保（专属保险公司，损失储备金，⭐️属于风险补偿）
缺点：
提高内部管理成本
增加资本投入
损失储备金不足
减少其他保险可得性
概要
⑤风险管理信息系统
①对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改；
②（不得分享给外部）既要满足单项业务，整体、跨职能部门，业务单位综合要求
③满足内部信息报告，和对外信息披露的制度要求；
风险管理技术与方法：
1.⭐️⭐️头脑风暴法
不一定是专家；
在风险识别阶段“定性分析”
优点：
③速度较快并易于开展；
2.⭐️⭐️德尔菲法
“一组”专家（必须）中，“背对背通信方式”，“只能与调查人员发生关系”
优点：
避免重要人物占主导地位的问题；
局限：
权威人士的意见影响他人的意见
过程比较复杂，话费时间较长
3.⭐️⭐️失效模式、影响和危害度分析法
定性+定量
优点：
通过在设计初期发现问题，从而避免开支较大的改造；
识别单个失效模式，以适合系统安全的需要；
缺点：
无法识别多个失效模式；
汽车gps失效的例子
4.⭐️⭐️流程图分析法
定性分析
优点：
组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法越能体现出优越性；
局限：
效果取决于专业人员的水平；
5.⭐️⭐️马尔科夫分析法（数据建模）
定量分析，
“条件：系统未来的状况仅取决于其现在的状况”
各种状态的（降级情况分析）（小故障、大故障）；
适合使用计算机程序；
6.⭐️⭐️风险评估系图发
确定企业风险的优先次序
定性分析；
优点：
简单直观，可视化
局限：
作出主观判断，过于简单缺乏验证证明
7.⭐️⭐️⭐️情景分析法
预计威胁和机遇
后果（定性）+可能性（定量）
积极后果和消极后果分布，存在较大差异，情景分析法有很大用途
局限：
在存在较大不确定的情况下，有些情景可能不够现实；
8.⭐️⭐️敏感分析法
定性分析；不确定因素变化至一定幅度时，主要经济指标变化率即敏感程度
局限：
所需数据经营缺乏；
没有考虑各种因素在未来发生的概率；
9.⭐️⭐️事件树分析法
互斥性后果的图解技术，不同的情景（好、一般好、一般、不好）
定性+定量
初始时间可能需要识别；
优点：
能说明时机、依赖性，以及很繁琐的所米诺效应；
可以反映事件的顺序；
局限：
总有可能会错过一些重要的初始事项；
事件树只分析了某个系统的成功及鼓掌状况，但未考虑延迟或恢复事项的因素；
10.⭐️⭐️⭐️决策树法
决策，建模，二叉树，期望收益的“定量”分析
定量分析；
局限：
打的决策树可能过于复杂；
11.⭐️统计推论法
定量分析；
类型：
①前推；
历史→推未来
②后推；
“没有历史数据的情况下”
“马拉松因疫情取消”→“牛拉松是否会因疫情取消？”
③旁推；
类似项目β→（历史→未来B）→推断项目A
局限：
没有考虑事件的因果关系，可能会导致偏差
8.企业面对的主要风险与应对
战略风险的主要表现和应对：
战略风险的含义及影响因素
概念：
企业在运用各类资源与能力，追求发展的过程中，
因自身要素，与外部复杂环境匹配失衡，
而引发企业在实现战略目标中产生的阻碍或者机遇；
影响因素：
战略环境
战略资源
战略能力
战略定位
领导者的领导力
战略制定、战略实施、战略调整、和战略复盘城改过程中发生的风险
1.战略制定风险：
表现：
1.（缺乏目标）缺乏明确且符合企业发展实际的战略目标，可能导致企业脱离实际盲目发展，难以形成竞争优势，当时发展机遇和动力；
应对：
重点关注信息收集、战略研究方面的措施：
2.战略实施风险：
表现：
（1）战略实施人员缺乏
没有或缺少战略实施人员的参与，将导致战略实施与经营系统脱节，从而使任何良好的战略都得不到正确、有效的贯彻执行甚至失败；
（2）战略实施组织不利
①战略信息缺乏真实性、准确性和完整性；（战略信息传递不通畅，甚至受阻）
②（组织结构与战略不匹配），可能导致战略无法落实到企业经营的各项业务中
③缺乏充分的（激励和充足的资源）支持，可能导致战略推进速度缓慢，战略实施效率低下
应对：
人才选择、培育
人才“用”
完善信息收集机制
建立完善组织机构
加强战略激励和资源支持
⭐️战略分解
3.战略调整风险：
表现：
（内外部不相适应时）在战略实施的过程中，如发现现有战略与企业战略环境或自身战略资源、能力不相适应，造成实施效果与战略目标之间出现较大偏差，应及时进行战略调整。
应对：
调
推动落实
4.战略复盘风险
表现：
（没复盘）企业如未及时开展战略复盘和整改行动，可能导致企业不能利用基于、回避威胁，经营陷入困境，甚至破产；
应对：
做复盘
做整改
市场风险含义及影响因素
概念：
企业所面对的外部市场的，
复杂性和变动性，
所带来的与经营相关的风险
⭐️⭐️⭐️影响因素（考虑因素）：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险；
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险；
③主要客户、重要供应商的（信用风险）；
④（利率、汇率、股票价格指数）的变化带来的风险；
⑤潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险；
⭐️⭐️⭐️表现与应对：
1.（市场趋势风险）：
表现：
①（因为没调研→未制定市场竞争策略→影响市场竞争力） →企业未开展对整体市场、竞争对手的分析以及对不同层次客户的需求调研，未制定有效的市场竞争策略，可能导致企业失去现有市场份额，影响公司市场竞争力；
②（未能把握宏观政策→影响产品推广销售） →企业未能把握监管当局的政策导向及宏观环境、市场环境的变化，可能导致企业产品、服务的推广及销售受到影响；
③（未能预测消费者偏好变化→影响产品调整/节奏） →企业未能预测并适应消费者偏好的变化，从而未能及时调整产品和服务结构，可能导致企业失去核心市场地位；
应对：
竞争对手分析、竞争策略，竞争力；
识别获取政策因素；
核心产品；
2.（分销风险）：
表现：
②（品牌战略） 企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度；
③（产品定价） 企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求；
⑥（销售任务） 企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实；
⑦（客户管理） 企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损。
④（核心产品） 企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动；
⑤（分销商） 企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致公司声誉受到影响；
①（营销活动） 外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额；
应对：
一一对应
财务风险含义及影响因素
概念：
企业在生产经营过程中，
宏观经济、监管政策等外部环境，
或企业战略目标、企业文化等内部因素，
导致企业财务相关管理活动不规范，
或财务成果和财务状况偏离预期目标的不确定性
影响因素（考虑因素6类）
①（预算）编制、执行或者考核存在偏差而导致的风险
②（筹资）决策不当、运用不合理而导致的风险
③（资金调度）不合理、管控不严而导致的风险
④（投资）决策不当、缺乏投资实施管控而导致的风险
⑤（财务报告）编制、分析、披露不准确 而导致的风险
⑥（担保决策）失误、监控不当而导致的风险
表现与应对
①全面预算相关风险
表现：
①（事前）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；
②（事前）（预算目标）不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；
③（事中，事后）（预算缺乏刚性）、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式；
应对：
①预算编制与下达；
按照上下结合、分级编制、主机汇总的程序
批准后，应当以“文件”形式下达执行；
②预算指标分解和责任落实；
③预算执行；
对于超预算的资金支付，应当实行严格的审批制度；
对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，应当密切跟踪其实施进度和完成情况；
④预算分析与调整；
原则上不得调整
重大差异，确需要调整的，应当由预算执行部门逐级（自下而上）向管理部门提出书面申请
⑤预算考核
上级预算单位对下级预算单位实施考核
间接上级不能隔级考核；
②筹资管理风险
表现：
①（事前决策）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；
②（事中控制）未按审批的筹资方案执行筹资活动，擅自改变资金用途，未及时偿还债务或进行股利分配，可能导致公司发生经济纠纷或诉讼；
应对：
①筹资方案可行性
重大筹资方案，应当，形成⭐️⭐️⭐️①可行性研究报告，全面反应风险评估情况；
②筹资方案审批
①重大筹资方案，应当，按照规定的权限和程序实行（集体决策）或者（联签制度）；
②筹资方案发生重大变更的，应当，重新进行⭐️⭐️⭐️②可行性研究并履行相应审批程序；
③筹资方案实施
应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金，由于市场环境变化等确须改变资金用途的，应当履行相应的审批程序；
以股票方式筹资的，应当经过股东会批准，并按规定履行披露义务；
④筹资会计系统控制
定期与资金提供方进行账务核对；
③资金营运管理风险
表现：
①（懒）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；
②（坏）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
应对：
资金收付；
①（收）企业经营取得的资金收入应当及时入账，不得账外设账、设立小金库
②（支）出纳人员→日记账；会计人员→明细分类账；主管会计→总分类账；
现金管理；
①应当定期执行库存现金盘点，发生盘盈盘亏情况，调查原因，进行处理；
银行账户管理
①定期开展银行对账，编制银行存款余额调节表；
②定期开展银行账户清理，及时⭐️关闭闲置账户；
票据与印章管理
①应当贯彻不相容职务分离原则；印章-票据集中保管，印章-空白票据分管，财务章-法人章分管
费用报销；
真实、完整
④投资管理风险
表现：
①（前）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
②（中、后）未按审批的投资方案执行投资活动，未对投资项目开展有效的后续跟踪和监控，或对投资项目处置不当，可能影响企业投资收益。
应对：
①投资方案可行性论证；
②投资方案的决策；
股权类→是否符合目标
期货、债权类投资→支付能力是否匹配
重大投资项目→集体决策、联签制度；
重大变更→ 审批程序
③投资方案的实施；
股权类→应当制定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理；
④投资处置；
收回（重视）、转让（必要时评估）、核销
⑤投资会计系统控制；
如果被投资单位出现财务恶化、当期市值大幅下跌等情形→合理计提减值准备，确认减值损失
⑤财务报告风险
表现：
①（编制）违反会计法律法规和国家统一的会计制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损；
②（提供-外）提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序；
③（使用-内）不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控；
应对：
①财务报告的编制
②财务报告对外的提供
①编制完成后，应当装订成册，加盖公章，由企业负责人，总会计师计（或分管会计工作的负责人、财务部门负责人）签名并盖章。
②财务报告（须审计的），注册会计师审计，出具审计报告，应当随同财务报告一并提供；
③财务报告的使用
⑥担保风险
表现：
①（事前）对担保申请人的资信状况调查不深入，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈；
②（事中）对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任；
③（舞弊）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损；
应对：
①担保调查评估
①专门人员进行调查评估；
②形成书面报告，供决策；
②担保授权审批
①重大担保业务，应当经董事会或类似权利机构批准（比联签更严格）；
②对于被担保人要求变更担保事项的，应当重新履行调查评估与审批程序；
③担保合同签订
担保申请人同时向多方申请担保的，合同中应当明确本企业的担保份额和金额；
④担保日常监控
⑤担保会计控制
发现被担保人出现财务状况恶化、资不抵债、破产清算等情形，应当合理确认预计负债和损失；
运营风险含义与影响因素
概念：
在企业运营过程中，
由于内外部环境的复杂性和变动性，
以及对主体环境的任职能力和适应能力的有限性，
导致运营失败，或运营活动达不到目标的可能性；
能力有限，决策失误
影响因素（考虑因素）
①企业产品结构、新产品研发可能引发的风险；
竞争力不强、实施多元化中心转移，在消费者心中是低端形象
②企业新市场开发、市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道、市场营销环境状况等）可能引发的风险；
市场份额有限，竞争加剧
③企业组织效能、管理现状、企业文化及高、中层管理人员和重要业务专业人员的知识结构，专业经验等可能引发的风险；
管理层认为，专家们决定，未能贯彻
④（质保双全）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险
⑤因企业内、外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险；
⑥（CCTV）因业务控制系统失灵导致的风险；
⑦给企业造成损失的自然灾害等风险；
⑧（监、评、改）对企业现有（业务流程）和（信息系统）操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险。
系统运行不善，未能审时度势，未能及时调整
①组织架构风险与应对
表现：
①（治理结构）形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略；
②（组织机构）设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、只能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下等问题；
应对：
①组织架构设计；
①避免职能交叉、缺失或权责过于集中；确保决策、执行、监督相互分离；
②岗位权限设置和分工安排上，要减持不相容职务分离原则；
②关于组织架构运行；
①（治理结构）关注董监高，任职资格和履职情况；董事会、监事会、经理层的运行效果；
②⭐️⭐️⭐️（三重一大事项）重大事项决策、重大项目安排、重要人事任免及大额资金使用等，须实行（集体决策审批）或者联签制度；
③组织架构优化调整；
需要充分听取董监高和其他员工的意见，并按照规定权限和程序进行审批；
②人力资源风险与应对
表现：
①（规划、开发）人力资源缺乏或者过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现；
②（激励、用人）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露；
③（退出、事后）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
应对：
①人力资源规划与选聘：
①涉及关键技术，知识产权等岗位，企业应当与员工签订保密协议；
②人力资源开发：
关键岗位员工实施轮岗制度；
③人力资源激励与约束；
④人力资源的退出；
根据绩效考核结果、采取降职等手段；
关键岗位员工离职，有离岗审计制度；
③社会责任风险与应对
表现：
①（全）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；
②（质）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；
③（保）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业；
④（权）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定；
应对：
①安全生产管理；
特殊岗位实行资格认证制度，降低安全生产风险发生的可能性，发生事故启动应急预案；
②产品质量管理；
企业对售后服务应加强管理，发现严重质量缺陷，应及时召回，保护消费者权益；
③环境保护与资源节约管理；
出事→应急预案→报告；
④员工权益保护；
缴纳保险费；
④企业文化风险与应对
表现：
①（举手，积极向上）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力；
②（伸出手开拓创新）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展；
③（删两个巴掌，不诚实守信）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉；
④（摆手忽视了文化差异）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败；
应对：
①企业文化建设
管理层应当积极发挥示范作用；
并购企业，重组后文化建设；
②企业文化评估
应重点关注企业（治理机构）在企业文化建设中的作用；
自上而下；
⑤⭐️采购业务风险与应对
表现：
①（前）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费；
②（前）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；
③（后）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资和资金的损失或信用受损；
应对：
①采购需求和计划管理
要看需求，也要看库存，找专门的管理部门负责
请购权部门，按照预算办理手续，并合理申请；
②供应商的管理
评估、管理
③采购过程管理
对于大宗采购，企业通常采取招投标方式；
应当建立严格的采购验收制度，专门的验收机构验收，并出具验收证明
④采购付款管理
过程控制，跟踪管理，发票的真实性，发现问题→立即停止付款
大额/长期预付款需要定期核查；
企业应通过函证等方式，定期核对往来款项；
⑤采购业务后评估
⑥资产管理风险与应对
表现：
①（存货）积压货短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；
②（固定资产）更新改造不够，使用效能低下，维护不当，产能过剩等，可能导致企业缺乏竞争力，资产价值贬损，安全事故频发或资源浪费；
③（无形资产）缺乏核心技术，权属不清，技术落后，存在重大安全隐患等，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力；
应对：
①存货管理
大批存货、贵重的存货，特别审批
②定期+不定期盘点，每年年底必须进行全面盘点清查，形成书面报告；
②固定资产
定期对固定资产技术先进性进行评估；
每年定期全面盘点清查；
③无形自残
及时办理产权登记手续
定期评估专利技术，及时淘汰落后技术；
⑦⭐️销售业务风险与应对
表现：
①（销售政策）不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当
②（客户信用管理）不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；
③（舞弊）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损；
应对：
①销售策略制定
②客户开发与信用管理
客户信用设立台账；
持续管理、跟踪；
③销售过程管理
①定价和调价→权限审批
②先审定合同→ 再签订合同
④销售回款管理
①销售部门负责应收款项催收，催收记录妥善保存；
②财务部门负责办理资金结算，监督；
⑤客户服务管理
⑧⭐️研究与开发风险与应对
表现：
①（研究项目）未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；
②（研发人员）配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高，舞弊或者研发失败；
③（研发成果）转化应用不足，保护措施不力，可能导致企业受损；
应对：
①研发项目立项审核与实施
可以组织内外部专家评审；
重大项目应当报董事会集体决策；
②研发项目过程管理
委外研发的，需要对其资质进行严格审核；
委外研发合同，产权归属等要约定；
③关于研发成果转化管理
已验收的成果，委托机构审查，申请专利，办手续；
⑨工程项目管理风险与应对
表现：
①（立项）缺乏可行性研究或者流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败；
②（招标）暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目，价格失实即相关人员涉案；
③（造价）信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失败；
④（工程物资）质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣吗，进度延迟或中断；
⑤（进度）缺乏有效监控或监管不严，可能导致工程项目进度严重落后于项目计划；
⑥（结算）管理要求不明确，未按项目进度目标拨付工程进度款，工程付款相关凭证审核不严，可能导致工程建设资金使用管理混乱；
⑦（竣工验收）不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在大量隐患；
应对：
①工程项目立项管理
可行性研究→报告，可以由专业机构开展
也已找内部专家/外部机构进行评审；
⭐️可行性研究，评审要分离；
重大项目→董事会审议批准；
②工程设计与造价管理
企业可以委托中介机构→工程造价咨询工作；
可以委托专业机构→概预算审核→审核通过后再开工；
③工程项目招标管理
对于划分标段组织招标的→不得将应由一个承包单位完成的工程→肢解分包；
评标委员会→承担责任；
④工程建设管理
工程监理发现施工问题→找承包单位改正；
发现设计问题→找设计单位改正；
未经工程监理人员签字→工程物资不得在工程上使用或者安装；
重大变更→重新审批
⑤工程项目验收管理
没有实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续；
验收合格的工程项目→应当编制交付使用财产清单→及时办理手续；
10.业务外包风险与应对
表现：
①外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；
②业务外包监控不严，服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势；
③业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业人员涉案或遭受经济损失、品牌损失；
应对：
①业务外包实施方案制定；
①避免核心业务外包；
②重大业务外包，总会计师→参与决策→董事会审批；
②承包方选择；
①严格控制外包成本，引入竞争机制
③业务外包实施过程管理
要密切关注重大业务外包承包方的履约能力；
④外包验收与结算管理
专业人员对外包产品和服务进行审查/测试；并出具验收证明
11.合同管理风险与应对
表现：
①（未订立合同），未经授权对外订立合同，合同对方主体资格未达要求，合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害；
②（未全面履行）或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损；
③（合同纠纷）处理不当，可能损害企业利益，信誉和形象；
应对：
①合同相对方调查与谈判；
影响重大、跨领域、复杂的合同，可以组织专业人员参与谈判，记录妥善保存
②合同订立
合同文本一般由业务承办部门起草，只有复杂、重大的合同由法务部门参与
③合同审核
影响重大的合同，可以组织“共同会审”
④合同签署
正式合同，应由法定代表人或授权代理人签署并加盖印章。授权的要有授权书
属于上级单位的合同，一般下级无权申请（除非特殊申请）
⑤合同履行
纠纷→应当签署授权委托书
⑥合同结算
财务部门应当在严格审核合同条款后，按合同规定进行付款；
⭐️未有效履约合同条款或应签未签的，财务部门应拒绝办理结算业务，并向负责人报告；
⑦合同登记
连续编号；
⑧合同管理后评估
每年定期评估，分析；
12.内部信息传递风险与应对
表现：
①内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营的信息无法及时传递；
②内部信息传递不通畅，不及时，可能导致决策失误，相关政策难以落实；
③内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力；
应对：
①内部户指标体系建立
应当与全面预算管理相结合；
②内部报告传递流程
应当专人负责内部，上报管理层级；
13.信息系统风险与应对
表现：
①（规划）信息系统缺乏规划或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致效率低下；
②（开发）系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制，甚至出现系统性风险；
③（运维）系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。
应对：
①避免不相容职责权限授予同一用户；
②应当建立规范流程制度，保留操作日志；
③独立于开发的专业团队评估测试；
④突发事件→及时响应
⑤操作人员不得私自操作系统；
⑥外部机构运维的，要审查资质；
⭐️法律合规风险含义与影响因素
概念：
法律风险侧重于民事责任的承担，合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担；
影响因素（考虑因素）
①（政治、法律环境）国内外与企业相关的政治、法律环境变化可能引发的风险；
②（新法）影响企业的新法律法规和政策颁布可能引发的风险；
③（道德）员工的道德操守不当可能引发的风险；
④（重大合同）企业签订重大协议和有关贸易合同的条款设计不当可能引发的风险；
⑤（重大纠纷）企业发生重大法律纠纷案件所引发的风险；
⑥（知识产权）企业和竞争对手的知识产权可能引发的风险；
概要
旧p+新p
某员工，侵犯，知识产权，导致重大，纠纷
法律合规风险的主要表现和应对：
①法律责任风险
表现：
①公司生产经营（违反了相关法律法规）或其他规定，流程手续，资质要求等，可能导致公司遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失；
②公司面临（外部诉讼纠纷）时，未能积极妥善应对，或由于应诉行为不当，可能导致企业承担潜在利益损失；
应对：
制度、问责处罚、连带承担；
法务人员、严格执行、事后评估、防范建议；
“违法违规闹纠纷（看得见摸得着）”
②行为规范风险
表现：
①企业管理层未引导员工建立正确的价值观，员工或其他利益相关者的潜在不当的行为，可能导致企业声誉收到负面影响；
②公司管理层未识别出舞弊的高风险岗位，并对其风险进行控制，可能导致公司面临直接的经济损失或对公司形象产生负面影响；
应对：
道德行为，定期组织培训，调查利益冲突行为；
廉洁和舞弊行为，应制定廉洁反舞弊管理措施，有效防范；
“引导不当生舞弊（看不见的）”
③监管风险
表现：
①（进口、海关、贸易）企业未能有效识别进口产品在出口海关、出口国可能遇到的监管要求，或者未能准确理解政府贸易规定，海关规定，可能导致企业的经济损失或交易失败；
②企业未能识别和防范由于违反国家和劳动保障机构制定的相关法规（个税、薪酬、休假、反歧视）可能导致企业面临（人事合规）带来的风险；
③（证券监管）对于上市公司，企业未能识别和防范证券监督管理要求，如证券交易所的股票交易规则及内控标准等，可能导致企业面临潜在的合规和法律风险。
④（健康、安全、环保）企业未能识别并遵守国家健康、安全、环保方面的法律法规；未对员工提供适当的培训，安全管理体系不健全，或相关管理制度无法有效执行；缺少突发事件报告体系，可能导致企业财产损失；
⑤（税务、工商）企业未能按时向税务机关、工商机关等提交税务报告、年检报告等资料，收到监管机构的检查批评或处罚，可能导致企业信用及声誉受损；
应对：
贸易
潜在风险
认识合规
人事制度等
有价证券
证监会
健康、安全、环保
体系、培训、提升能力
财税合规
报送、年报、监控、应对方案
“贸易人事健康保，证券财税要合规”