企业集团资金管理的五种模式

企业司库职能随着企业规模的成长而逐渐复杂，不仅需要将企业资产盘点清楚，做到“库中有数”，还要善于利用金融工具，寻求更低成本的融资方式，为企业降低财务成本，进行风险管控，创造更大价值。

企业集团资金管理的五种模式

• 企业集团资金管理的五种模式
• 对一个企业集团来说，资金管理极为重要，因为资金管理是集团管控最关键的一环。从已有的实践来看，资金管理至少可以起到以下四种作用：
• 一是使集团总部能够把握下属企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断，对下属企业的考核有可靠的依据；
• 二是使集团总部能够对下属企业资金使用的合理性进行监控，从而有效地防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；
• 三是使企业集团能够合理地调配资金余缺，即时掌握真实的融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；
• 四是使企业集团能够形成财务管理的规模效应，从而降低融资成本、提升投资效率、规避财务风险。因此，作为一个企业集团，建立合适的资金管理体系，非常重要。但具体如何做就成了一个问题。
• 目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有五种，分别是：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。本文的目的就在于具体阐述这五种资金管理模式，并加以比较，从而对企业集团如何选择应用这五种模式提供一个初步的建议。
• 一、统收统支模式
  • 该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。
  • 统收统支模式优点：
  • 1、简单，易于操作；
  • 2、可以全面控制企业的资金流，从而基本杜绝不合理使用资金的现象；
  • 3、可以使总部对下属企业或分支机构的经营状况有清晰的把握，从而作出即时准确的判断；
  • 4、使总部获得了完全的资金控制权，从而会大大提高资金运作效率，形成投融资的规模效益。
  • 统收统支模式缺点：
  • 1、使用统收统支模式，必然增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利；
  • 2、统收统支模式对资金流严格控制的要求，必然导致审批环节增多，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性。
  • 3、统收统支模式完全剥夺了下属企业或分支机构的资金控制权，这往往导致基层单位缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，同时也降低了灵活开展业务的积极性。
• 二、拨付备用金模式
  • 拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。其特点是：
  • 1、资金收入仍集中到总部财务部门，但下属企业或分支机构有了一定的现金使用决策权；
  • 2、拨付的备用金是按一定期限（如一个月）核定的，这就需要集团能够合理地编制各下属单位的资金预算；
  • 3、下属企业或分支机构在集团规定的现金支出范围和支出标准（预算）之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是各下属单位仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团最高领导或其授权代表的批准。
  • 拨付备用金模式的优点：
  • 1、简单，易于操作
  • 2、给了下属单位一定的资金自由支配权，使基层经营的灵活性得到了放开。
  • 3、可以合理地控制下属企业或分支机构的资金支出，使集团财务风险控制在一定范围之内；
  • 4、可以较清晰地把握下属企业或分支机构的经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础；
  • 5、使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。
  • 拨付备用金模式的缺点：
  • 1、资金计划（或预算）的管理工作可能不够到位，从而存在灰色操作的空间；
  • 2、不能真正有效地起到集中剩余资金的作用；
  • 3、资金计划（或预算）的编制可能赶不上市场的变化，从而限制业务的正常发展。
  • 上述两种模式都有简单而易于操作的特点，但缺陷较明显，因此只适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。至于大型的、以母子公司为框架的企业集团通常不适宜以上两种模式。
• 三、资金结算中心模式
  • 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能有：
  • 1、集中管理各下属企业或分支机构的基本银行帐户；
  • 2、核定各下属企业或分支机构的留用资金定额；
  • 3、集中管理各下属企业或分支机构的现金收入，各下属单位收到的现金收入，超过留用资金定额的必须转帐存入结算中心在银行开立的专门帐户，不得挪用；
  • 4、统一拨付各下属企业或分支机构因业务需要所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向；
  • 5、办理各下属单位间的往来结算，计算各下属单位在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
  • 6、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
  • 这种资金管理模式具有以下特点：
  • 1、各下属单位都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是附属于结算中心帐号的二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
  • 2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
  • 3、实行收支两条线。各分公司根据结算中心所制定的最高留存资金余额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司需使用超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
  • 4、对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，
  • 1）是每笔现金支用的额度；
  • 2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；
  • 3）是超过现金流入量的现金支用。
  • 5、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
  • 6、各下属单位不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各下属单位的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权
  • 资金结算中心模式的优点：
  • 1、使下属单位对资金有了更多自由支配权，方便进行灵活经营；
  • 2、可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险；
  • 3、可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺；
  • 4、由于资金集中度的提升，可大大提高融资效率，降低融资成本；
  • 5、管理简单，易于推行。
  • 资金结算中心模式的缺点：
  • 1、各个单位的多头开户仍不能彻底解决，资金集中的效益还不能充分发挥；
  • 2、银行帐户间划款量大，交易成本高；
  • 3、集团内资金调剂还是以划拨的形式，缺乏风险控制机制；
  • 综上所述，资金结算中心模式可以较好的满足资金监管和经营灵活性的双重需要，但在充分发挥资金集中效益，防范内部金融风险方面尚有欠缺，因此适用于资金管理经验尚不很丰富的多元化企业集团。
• 四、内部银行模式
  • 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：
  • 1、设立内部结算帐户。每个子分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
  • 2、发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各子分公司之间使用。
  • 3、发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各子分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
  • 4、筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
  • 5、制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
  • 6、建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各子分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
  • 7、银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
  • 设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：
  • 1、各子分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
  • 2、各子分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各子分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
  • 3、各子分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各子分公司享有现金经营权和决策权。
  • 在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：
  • 1、高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
  • 2、相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
  • 3、松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0．25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0．25％。
  • 内部银行模式的优点：
  • 1、真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统的弊端；
  • 2、模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制；
  • 3、由于资金更加集中，有利于进一步降低融资需求；
  • 4、对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。
  • 内部银行模式的缺点：
  • 1、内部银行不是独立的机构，集团内公司与集团外公司通过其进行结算甚为不便；
  • 2、内部银行只是模拟银行职能，与真正的市场化运作相去甚远，风险管理能力有待加强。
  • 3、相比投资职能，内部银行更关注融资，投资管理职能有待进一步加强。
  • 综上所述，内部银行是一种能很好地履行资金结算、融资和资金监控职能的制度，但在风险管理能力和投资管理能力方面，仍然有所欠缺。因此适合产业关联度较强、融资需求比较突出的高速成长型企业集团。
• 五、财务公司模式
  • 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：
  • 1、通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
  • 2、财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
  • 3、将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。
  • 财务公司的特点是：
  • 1、它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
  • 2、它是开展部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。
  • 3、承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
  • 从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。