导图社区 产品经理认证知识体系
- 192
- 16
- 1
- 举报
产品经理认证知识体系
产品经理认证知识，组合管理，文化、组织和团队，市场研究，新产品开发战略，新产品流程，工具与绩效度量，产品生命周期管理。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- 产品知识
- 库存管理
- 市场研究
- 组合管理
- 相似推荐
- 大纲
产品经理知识体系
二、组合管理
组合是以组合的形式被管理的一系列程序、项目或操作的集合。一个组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理以实现战略目标。 一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品” 产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的创新战略和经营战略协调一致 组合整体的战略一级相应的创新战略为产品组合选择提供了标准。 组合中的项目可以选择不同的业务单元。新产品开发、产品改进、成本削减可以发生在新产品储备和产品生命周期的不同阶段。所占的比重不一致 通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括：风险与回报、新产品与产品线延伸、新市场与现有市场等。不论采用哪种标准，都应符合组织战略。 可以通过自上而下、自下而上或两者结合的方式协调单个项目的选择及平衡项目组合。 资源配置是组合管理的关键。将能力规划嵌入创新战略为资源规划打下基础，是组合管理得以顺利进行。
产品组合定义
以组合形式被管理的一系列产品的集合
五大目标
价值最大化
项目平衡
战略协同
管道平衡
财务稳健
组合中的项目类型
突破性项目
激进或颠覆式的项目
平台型项目
一个通用架构，以便高效开发
衍生项目
现有产品的衍生
支持性项目
现有产品的改进
与战略的关系
战略匹配
战略贡献
战略优先性
项目选择和审查的三种方法
自上而下法
1、明确组织战略 2、确定能用于整个项目组合的资源 3、排列业务单元或产品的有限顺序 4、确定分配到各个项目组合的资源比例 5、根据优先顺序进行资源分配
自下而上法
1、确定潜在项目 2、定义评估项目的战略标准 3、依照标准对每个项目进行评估 4、项目的选择主要取决于该项目是否满足标准
二者结合方法
1、列出业务单元或各产品费用的战略优先性 2、依据上面的标准对每个项目进行估计和排序 3、综合考虑各个项目的优先级和预算，以及各业务单元或产品的优先级等
新产品选择方法
产品机会评估
非财务类评估
通过/失败方法
评分方法
财务类评估
有一些指标用于评价：净现值、内部收益率、投资回报率、投资回收期
平衡组合
构建平衡组合
描绘平衡组合
气泡图
资源配置
资源配置方法
基于项目资源的需求
按现有项目清单的优先级 为每个项目制定详细的管理计划 根据特定类别分配资源 按时间阶段，确定每个类别的累计资源需求 匹配每个类别的资源需求和时间需求 识别资源过载部分，重新排列项目时间的有限顺序
基于新业务目标
从新产品目标开始 计算组合中每个产品的潜在汇报和利润 对项目及其潜在汇报排序 然后对各个项目基于资源需求进行排序
将资源配置作为一个业务流程
资源配置的支持工具
四、文化、组织和团队
很像人力资源管理和沟通管理
文化和氛围
文化
组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
氛围
包括领导力水平、沟通、责任、信任、公平的认可与回报、机会、员工参与
管理角色
战略
公司整体愿景和使命
管理团队和高级智能部门
业务战略
业务单元的执行团队
智能战略
智能部门
产品战略
高级产品经理
创新战略
跨职能团队的高级经理
流程
流程拥护人
流程的调整、创新和持续改进
流程主管
战略性结果的执行经理
流程经理
确保正常进行的运营经理
项目经理
负责特定产品的开发项目
组织与团队
主要是氛围与文化
产品
产品管理
首席产品官
高级副总
产品群经理
产品与项目管理
产品负责发现和定义范围
项目负责范围的执行和交付
项目经理阶段性对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责
团队、角色和责任
高效的团队
团队中要有几个类型的人
有创造力的产品开发
企业家
项目领导者
发起倡议者
信息处理者
氛围制造者
高效团队特征
除此之外，还有更多的特征： 共同目标； 领导力； 参与互动； 自我尊重； 开放式沟通； 授权； 有效的流程； 互信； 多样性； 冲突管理。
战略协调一致
参与
授权
授权是大部分国有企业很难做到的一点，究其原因，应该是对于责任的恐惧感，大部分的领导都害怕承担责任，不敢允许下属犯错
团队的形成
与PMP中的几乎一样
创建阶段
激荡阶段
规范阶段
执行阶段
解散阶段
团队领导者的角色和责任
提供目标 建设一个明星团队而不是拼凑出一队明星 建立结果的共享所有权 将团队成员潜力发挥到极致 让工作变得有趣、令人沉醉 激励、鼓舞团队成员 领导、促进建设性的沟通 监管，但不进行事无巨细的管理
支持团队的高级管理层
管理者参与度的问题
一条细微的界限、宏观和围观之间
对团队绩效影响
组织的文化和环境
组织的结构
流程
人
领导参与度
跨职能团队
职能型团队
轻量级团队
重量级团队
自主型团队
又叫虎队、斯特伦克团队、创业团队
六、市场研究
简介
存在什么样的机会 客户真正需要的是什么 什么驱动客户购买和重复购买一个产品 新产品应该进行什么样的价值定位 做什么改进使产品的接受度更高 客户购买产品的频率、地点，能接受的价格是什么
六个步骤
定义
确定结果的精确程度
收集数据
分析和解释
得出结论
应用
数据采集
一级市场
定义
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
定性研究
定量研究
次级市场
主要来源
政府统计报告； 公开出版物； 报纸和杂志； 商品展会； 组织年度报告； 研究类出版物； 专利 在线博客与论坛
优缺点
优点：时间短、成本低；数据来源广泛；为深入集中的一级研究奠定了基础。 缺点：缺少具体重点；数据准确性和可信度不确定；信息经常是国企的；信息可能受版权保护，未经许可不得使用。
主要价值
提供趋势信息、竞争分析、专利信息等；为进行一级市场研究奠定基础；特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的数据。
定性与定量方法
定性研究
对一小部分人群进行个体或集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点。 定性解读原因，定量解释数量。
定量研究
一种用户调研方法，用于预测一般的反馈，可用于判定一些重要指标，例如产品需求优先级、性能和满意度等
定量方法的统计基础
一般：所需置信区间越小，样本越大；所需置信水平越高，样本量越大；调查人群中的人口方差越大，所需样本量越大；样本量太小会导致精度降低，结果的置信度降低
误差范围
置信水平
方差
抽样方法
分层抽样
整群抽样
市场研究工具
焦点小组
定义
8~12人，在专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法
优缺点
优点： 群体之间容易引发讨论； 评论直接来自市场的代表； 可随时修改问题； 可观察参与者行为。 缺点： 群体动态可能会抑制一些参与者活跃度，或出现某人主导的情况； 参与者平台是开放的，会以各种形式被人解读； 调查结果并不适合于焦点小组之外的人群； 受主持人影响较大
注意事项
一个主题不能只进行一次讨论 确保主持人的能力； 进行周密计划和管理，并不是漫谈 警惕那些经常参加焦点小组会议的人 不是定量方法，不能得出统计结论
主要价值
发觉机会，了解客户需求，明确应融入新产品的价值主张，提供使产品更容易接受的产品改进。
客户现场访问
定义
一种揭示客户需求的定性市场调研方法。
优缺点
优点： 面对面提供很多信息 经常能看到产品的使用情形 对于参与新产品开发的技术人员特别有用 营销和技术人员组成的团队能够实现更好的沟通 缺点： 高度依赖“向正确的人问正确的问题” 若公司派不怎么懂产品的人将不利于建立客户关系 若同时服务于很多客户，那么一两个客户得到的意见不一定能代表大多数
主要价值
发觉机会 了解客户需求 提出使产品更易于接受的改进
人种学市场研究（观测性研究）
定义
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法
运用方式
在现场，在消费者应用产品或服务的地方进行调查，采访观察和提问等； 在家中，邀请一位或多位成员参加。研究者沉浸在家庭环境中，通过观察、提问和倾听获得对消费者趋势、反应和问题的了解。
优缺点
优点： 有机会了解客户真正看重的东西 识别出为阐明的需求，隐形需求 缺点： 花费时间较长 依赖研究者对观察到内容的解读 缺乏统计信度的依据
主要价值
发掘机会 了解客户需求 提出更易于接受的改进
社交媒体
优缺点
优点： 提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系； 某个媒体可能会建立起与某类特定用户的联系 有机会与忠诚的支持者或领先用户互动 缺点： 受偏见影响极大 很难聚焦某个问题 无法保证结果具有真是的统计置信度
主要价值
发掘机会 了解客户需求 提出改进
问卷调查
价值
了解客户需求 提出产品改进 找出驱动力 明确新产品价值主张 预测购买频次、地点和价格
消费者监测
Consumers Panels
定义
参与到某个特定项目或场景 “未经训练的”监测组代表了目标市场的态度 “训练过的”监测组，包括接受过测评训练的个体，一般由他们完成产品的具体属性测评。
优缺点
优点： 未经训练的可以根据消费者的喜好和建议，为产品提供有价值的见解 一些行业中仪器测量不可用或无法提供所需信息。则监测组是无价之宝 缺点： 未经训练的结果可能不是市场的最终代表； 避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据。
价值
了解消费者对产品的喜好 指出改进方向 成为客观评估的仪器
阿尔法、贝塔、伽马测试
阿尔法测试
可用性测试，内部开发人员完成
贝塔测试
产品交付前一部分最终用户完成
伽马测试
试销
多变量分析和多变量方法
多变量分析探讨一个结果变量与一个或多个预测变量之间的关系
因子分析
聚类分析
事先未知、多维度分类
多维尺度分析
可替换
联合分析
属性的组合
多元回归分析
相关性
其他重要工具
众包
大数据
特定阶段的市场研究
发掘机会
焦点小组
社交媒体
客户现场访问
人种学调查
多变量分析
创意评估和前期业务分析
概念开发
原型开发和产品测试
发布前产品测试
一、新产品开发战略
战略的定义
组织方向
组织身份
使命
愿景
一种基于洞察力和远见的想象
核心价值观
个人或组织在情感上选择坚守的原则
公司战略
一个多元化组织的整体战略
经营战略
主要步骤
确定业务目标
确定产品开发的角色
确定产品创新战略的基石
创新战略
定义
必须为公司的协同一致打好基础；必须有优先级排序；必须有取舍。
波特的战略框架
成本领先战略
通过吸引价格敏感性客户； 适用于规模生产常用品公司； 规模经济、无冗余和高价值产品、优化供应链来实现成本领先。
差异化战略
聚焦于较宽的产品基础； 通过独特的、优质的产品建立忠诚的客户关系； 客户通常更关注产品的质量和性能；
细分市场战略
明确聚焦公司的营销和新产品开发工作； 为提高利润创造了机会； 过度依赖狭小市场可能导致奉献
迈尔斯和斯诺的战略框架
探索者
敢于冒险，渴望寻求新机会； 开发和应用新技术的灵活性高； 借助较快的上市速度获取更大市场
防御者
奉献厌恶，聚焦狭窄、稳定的市场； 聚焦于核心能力，甚至某个单一技术； 拒绝突破性开发项目 对竞争威胁反应敏捷； 在聚焦的产品种类中拥有全系列产品； 新产品的开发聚焦产品的改进； 通常不具备技术进攻性
分析者
平衡探索者和防御者的战略优先顺序 能承受适度风险 经常跟随探索型公司开发模仿产品 模仿性的产品拥有市场价值更大的性能或功能 与探索型公司比新产品开发的成本更低 新产品开发能力源于产品和市场分析，一级逆向工程等； 技术通常很重要，但主要用于分析和改造
回应型
没有清晰的战略目标 对市场变化的反应不明确 无法取得长久的成功
持续创新和颠覆式创新
创新画布
常规
组织现有的
突破
聚焦于技术
颠覆
聚焦商业模式
架构
既要技术也要商业模式
其他职能战略
支持整体创新战略的战略
平台
例如谷歌这个大平台，汽车的平台等 快速、连续的退出一系列产品 鼓励从长期视角制定产品战略 大幅提升运营效率 公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素 带来巨大差异化
技术
技术预测
技术战略
技术S曲线
技术路线
营销
业务目标
营销战略
营销组合
产品、定价、促销、地点 4P
营销计划
知识产权
知识产权几种类型
管理的四种方法
回应
主动
战略
优化
能力
内部能力
外部能力
新产品开发组合战略
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
新产品开发项目战略
产品路线图
三、新产品流程
整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发成功率； 本质是风险与回报的过程； 随着产品开发推进，成本大幅增加，特别是最后的设计、原型制作和从规划到商业的阶段。应该在早期投入大量精力； 多种流程；门径管理关注整体的宏观流程；其他流程也都关注某个阶段；各有优势，通常采用两种或者更多模式的组合； 所有流程都遵循以下共同原则：战略一致性、基于知识进行决策降低产品失败风险、强调将利益相关者的输入信息融入设计决策、应用跨职能团队、结构化框架； 不断的学习； 成功的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义。
新产品开发理解
风险与回报的过程
管控新产品失败风险
累计开发成本越来越高，风险越来越低，类似与项目管理方面的成本管理
知识改变决策降低不确定性
产品开发流程建立在正确的决策上，决策来自于知识、信息和数据。
“前端”的重要性
这里的前端是指开发之前的事情，例如识别机会、调研等等
几个产品开发流程
基础流程
20世纪60年代中期，博斯、艾伦和汉密尔顿等人提出的基本流程：探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化。
门径管理流程
定义
类似于传统的哪个模型
发现、筛选、立项、开发、测试和修正、上市
阶段
一个确定区域
包括活动、综合分析、可交付成果
·关口
一个确定节点
可交付成果是输入、标准是评判标尺、输出是评审结果
优势和局限
优势： 1、提供准则和约束 2、强调有质量的决策 3、对所有参与者而言都是透明的 4、适用于多种类型组织 局限性： 1、有可能变得过度官僚化 2、可能引起僵化或成本昂贵的误解 3、遵循准则和约束可能一定程度上创造力扼杀
发展和应用
串行和线性特征
集成产品开发流程
并行工程
定义
类似与传统的瀑布模型
系统地、综合地应用不同只能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式
前提
产品所有要素均要在早起考虑到
所有设计活动应该同时进行
五个典型阶段
要求
设计
实施
验证
维护
精益开发流程
定义
丰田首创的精益方法，简单说就是避免浪费。 精益产品开发是有关生产率的： 每小时或每单元产生利润； 对设计者或开发者的有效利用； 更短的上市时间； 单位时间内完成更多项目； 更多的时间内积累更满意的客户； 更少的浪费。 而浪费的来源包括： 混乱的工作环境、缺乏可用资源、缺乏明确的优先级顺序、不同智能间的沟通存在障碍、糟糕的产品需求定义、缺乏对可制造型的早期考虑、过度设计、太多的无成效会议、太多的电子邮件。
优势和局限
优势： 流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控； 通过事件驱动方法简化合作，优化设计； 重视对进度、成本、绩效和质量的风险积极管控； 适用于各种规模； 用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。 局限： 参与人员必须是经验丰富的； 需改变组织结构和文化； 需要强有力的供应商管理； 组织有意愿且能承受目标和方向上的变化。
敏捷开发
原则
1、尽早交付 2、开发后期也欢迎变更； 3、频繁的交付 4、业务人员与开发者共同工作 5、招揽主动的人来工作 6、面对面交流最有效 7、可运行软件是衡量进展标准 8、有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户始终保持固定的前进步伐 9、持续关注现金技术和优秀设计 10、简介 11、自我管理的团队 12、定期反思如何提高效率并调整工作流程
关键要素
产品待办列表
敏捷流程
杰夫·萨瑟兰在1993年创建的一种流程
冲刺
产品主管
代表客户利益，拥有最终决定权
敏捷负责人
团队和产品主管间的协调者
敏捷团队
一般由7人组成
优势和局限
优势
局限
范围蔓延的主要原因 时间和成本预估可能不准确 团队成员如果没有全力以赴那么将无法完成 适用于快速变化的小项目 需要有经验的团队成员 若负责人不信任则很麻烦 任意成员的离开会有很大影响 难以实施和量化质量管理
流程对比
敏捷与精益
精益是为避免浪费，敏捷是为短时间
敏捷与门径
门径是一个全面的宏观规划流程，极其关注关口； 敏捷为快速开发软件而设计；其他流程也都关注某个阶段
集成与其他
就把集成理解成瀑布
流程治理
就是管理
也就是管理
产品创新规程
背景
类似于项目管理中的项目章程的一部分：验证项目、项目范围、团队的作用、项目限制、关键技术、市场分析等。
重点舞台
目标市场、关键技术和营销方法、关键技术和市场规模、竞争分析
目标和目的
特别准则
五、工具与绩效度量
创意工具
创意工具
Scamper策略
subsitute替代 combine合并 adapt改造 modify调整 put to anther use 改变用途 eliminate 去除 reverse 逆向操作
头脑冯宝法
思维导图
故事板
头脑书写法
六顶思考帽
白色：聚焦事实 黄色：寻找积极价值和利益 黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷 红色：表达情感，喜欢、不喜欢、担心等 绿色：创造力，寻找新的创意、可能性、其他选项 蓝色：控制，确保按适当流程进行
swot分析
pestle分析
基于political政治、economic经济、social社会、technology技术、legal法律和environment环境因素的一种结构化分析工具
德尔菲法
发散思维和聚合思维
可行性分析
市场潜力
财务能力
技术可行性
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
财务分析
一些重要的数据：资金成本、固定成本、变动成本、总成本、销售量、单价、总收入、年度现金流、净现值、内部收益率、盈亏平衡点。
销售预测
A-T-A-R模型
认知、试验、可用性、重复购买 先知道产品的存在，再做出试用决策，确定产品可用，成为消费者或重复购买者。
所需信息
主要问题
用户不知道或者不愿意告诉我们何时购买、购买多少； 市场条件是动态的，客户态度总在变，同时竞争对手也在进入市场； 可靠的市场研究是昂贵的也是不准确的。
解决方法
确保拥有在预算内的最好的市场研究方法 从广泛的来源搜集信息，尽可能验证估计 接受较为可靠的预测，同时做好应对预测结果的潜在风险
确定成本
固定成本
总额不与业务变化而变化的成本，例如行政费用、租金、利息、综合管理费用等
可变成本
与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料等
资金成本
购买土地、建筑物和设备等资源的成本
工作资本
等待销售时，与产品或服务相关的直接和可变成本中花费的资金，例如制造和销售的所有成本，新设备的资金成本等
售价
投资回报率
主要因素
其他渠道的回报率
风险水平
度量
投资回收期（Payback Period）
多长时间能够收回在产品上的资金投入。 例如如果资金成本是100万元，多少年可以获得超过100万的净收入 缺点：没有考虑货币的时间价值
净现值（Net Present Value，NPV）
内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）
产品概念和设计规范
概念
设计规范
技术规范
产品设计工具
设计思维
一种创造性的问题解决方法
设计思维框架
发现
通过客户洞见发现机会
定义
深入理解与产品相关的客户需求
创建
开发一个可以与目标市场共享的概念
评估
对原型的附件反馈以及更多的迭代改进
质量功能
质量功能展开
运用矩阵分析论将市场需要与开发工作相结合的结构化方法
优势与不足
优势
采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论； 让新产品开发团队聚焦于客户需求； 从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化基础；
不足
可能极为繁琐，完成费时； 机器冗杂，人们迷失其中。
质量功能展开的应用
制造环境
客户要求——技术要求——零部件特征——制造流程——生产要求
软件环境
客户需求——产品功能——系统特征——其他设计选择
服务环境
客户需求——服务要求——服务流程——流程控制
建立质量屋
识别客户属性
客户所理解的产品或服务需求：市场研究、问卷调查、焦点小组等； 客户期望从产品中得到什么； 为什么客户会买这款产品； 来自销售人员和技术人员的信息； 通常这些需求应该会有所扩展。
识别设计属性/要求
以设计师或工程师的语言为表达载体。设计属性必须在整个设计、制造和服务流程中得到开发。 属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对。 质量屋的屋顶象征性的表明了设计属性之间的相互关系
连接客户属性与设计属性
判定每个客户属性和设计属性之间是不相关、若相关、中等相关还是强相关 目的是确定最终的设计属性是否充分覆盖了客户属性 若一个客户属性没有和任何一个设计属性建立强相关关系，表明该客户属性没有得到应用强调，或者最终产品难以满足客户该项需求 如果一个设计属性没有影响任何一个客户属性，那么设计属性可能是冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性
对竞争产品进行评估
该步骤包括识别每个客户属性的重要性评级，并评估每个属性的现有产品 客户重要性评级代表了客户最感兴趣和期望最高的领域 竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点 通常由内部测试完成 将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，确定技术评估与客户评估之间的不一致性
评估设计属性和开发目标
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款 根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向
确定在剩余部分中开发的设计属性
识别出符合以下条件的设计属性：与客户需求关系密切、竞争产品表现较差、卖点十分吸引人。
六西格玛设计
DFSS
新产品或新流程
目标
完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
识别
设计
优化
验证
DMAIC
改进现有流程
定义
测量
分析
提高
控制
创新性解决问题方法（TRIZ）
基于逻辑和数据的问题解决方法
定义等
功能：哪些引起了怎样的变化 资源：所有东西都是有用的资源 理想解：只寻找有利益和减少损害的方法 矛盾：一方面的改善会影响另一方面 趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度能获得多少自由度
TRIZ的应用
TRIZ的工具
40个原则
在新产品开发中的应用
应用于创意生成阶段
项目管理
五个步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
范围
项目范围
产品范围
预算/成本
关键路径
进度压缩
进度/时间
自下而上
参照法
历史数据
公司自有方法
风险管理
一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标，如范围、进度、成本或质量有积极或消极的影响
4种应对方法
规避
转移
减轻
接受
6个步骤
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险检测和监控
产品开发项目的风险
基于项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望
如外观、特性、功能、价格
决策树
产品开发中的绩效度量
需符合条件
与战略紧密相关
形成学习和持续改进的基础
六大关键
只度量公司做的差的事项
理解度量指标真正能做什么不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
定义度量指标时邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
高层关注的指标
活力指数
研发费用占收入百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请或授予数量
在一定时期内新产品发布数量
促进产品开发改进的因素
做正确的事
在每个项目上花更多时间，做更少项目 采用首先上市战略 建立全球市场和运营战略 监控新技术 认识到知识产权重要性 有清晰的组合管理战略 促进创意转化为实践
正确的做事
使用更多工程、研发与设计工具 使用定型的市场研究工具识别客户需求 使用社交媒体收集信息 有客户反馈系统 使用确定的新产品开发流程 高层管理者参与 聚焦开发团队和实践
文化、氛围和组织
高层管理者参与 聚焦团队建设和实践 使用跨职能团队 有良好的认可和奖励系统 支持外部合作
使用成功因素作为贡献度量指标
建立新产品开发的学习型团队
认真评估现有的新产品开发管理
识别将改善新产品开发绩效的关键因素
七、产品生命周期管理
产品生命周期管理： 大多数产品都有生命周期，引入、成长、成熟和衰退四个阶段； 近年来产品的生命周期越来越短，公司必须不断进行新产品开发； 产品管理中，营销组合的所有要素——产品、定价、促销和分销由产品生命周期所处阶段决定； 很多产品类别中，产品开发战略聚焦于通过产品改进或增加产品特性和功能进行产品更新，以此作为延续产品生命周期的手段； 产品生命周期的关键点是引入阶段。次阶段产品经理必须聚焦于产品是什么、出售给谁、产品如何达到目标市场，如何促销产品，说服客户购买 可持续性与生命周期评估： 可持续性开发既能满足当下一代人的需求，同时也不会损害未来各代人满足自身需求的能力； 很多公司在使命、愿景和战略上强调可持续产品开发的重要性； 用于评估公司绩效的持续创新成熟度模式是PDMA所提出的创新管理标准的组成部分； 生命周期分析是一项考察可持续性的关键工具，关注整个产品生命周期，甚至包括资源开采、材料生产、制造、产品使用、产品生命周期结束后的处置。以及所有阶段之间的运输等； 可通过各种认证获得产品可持续设计的认可
产品生命周期
引入阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
可持续发展的产品创新
成熟度模型
初始
改进
成功
领先
循环经济与创新
原理一：通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源； 原理二：通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化、在技术和生物周期中保持利用率最大化； 原理三：通过借楼和消除负面的外部影响来提升系统效率。
三重底线
财务、社会、环境
利润、人类、星球
产品开发的可持续性
与战略
与产品组合
与新产品流程
与概念开发
与产品设计
与营销组合
可持续性工具
生命周期评估
可持续设计框架