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善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲
《孙子兵法》是一部关于竞争理论的专著。用战争这种残酷的“强竞争”的环境中总结出来的竞争方法，来审视企业所面临的竞争，往往可以帮助我们更好地理解竞争的本质，以及竞争中的取胜之道。
编辑于2021-04-10 23:54:05
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善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲
兵战同商战当然有异质性，但是也有同质性。这种同质性至少体现在以下几个方面：决策的预见性，谋划的宏观性，信息的盖然性，投入的风险性，实施的灵活性，管理的法规性，以功利为目的的竞争性，以小的代价换取最大胜利的价值观念，等等。这种同质性，是兵战之石可以攻商战之玉的前提。
前言
孙子最基本的哲学信条是，如果你能够仔细规划好你的战略，那么你就能够获胜。而且，如果你能够拥有一个真正伟大的战略，你甚至可以不战而胜。这种东方的侧重于用战略智慧来击垮对手的战略思想与西方大不相同，后者强调通过行动（比如说发动大的战役）来取得胜利。
什么是战略？战略首先是一种思考方法。它是为了达成一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。它的目的就是，通过系统的思考，来对你影响未来的选择进行取舍，并以此指导你的决策。
无论对于组织还是个人，战略性的错误向来都是最致命的错误。如果你的战略本身就是错误的，你的战术和执行能力再强，也是南辕北辙，无法挽回战略失误所带来的损失。
战术只是解决怎么打的问题，战略才解决打不打、跟谁打、在哪儿打、何时打这些更为关键的问题。
清晰的战略才会让你赢得决定性的胜利。如果你把精力和资源用错了地方，那就是纯粹的浪费。
“取胜=实力×战略”。实力是客观因素，你和对手之间的实力对比在短期内很难有大的变化。战略是主观因素，你可以在战略思维方面远远超出你的对手。
第一讲“五事”，讲管理的五大要素。
即“道”“天”“地”“将”“法”。
第二讲“七计”，讲比较的七个维度。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”
第三讲“全胜”，讲竞争的四个层面。
伐谋、伐交、伐兵、攻城
竞争的最高境界是超越竞争
跳出简单的直接对抗式竞争，追求不战而屈人之兵的“全胜”境界。
第四讲“先胜”，讲攻守时机的把握。
战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会
第五讲“任势”，讲资源效能的放大。
“势”是力量的放大器。
战略的核心是创造出有利的态势。高明的战略家之所以高明，是因为他们善于度势、借势、造势。
所有的大势都会过去，在任势的同时，还一定要警惕“势”背后的陷阱。
第六讲“击虚”，讲突破方向的选择。
所谓击虚，就是从战争全局出发，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，从而通过一点的突破，来带动整个战略全局的发展。从市场战略来说，要在市场的缝隙突破，在消费者最敏感的地点突破。从竞争战略来说，要在竞争对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破。这样的战略性行动往往效用最大，可以一举打开局面，或者使对手的战略体系陷入崩溃。
第七讲“诡道”，讲竞争策略的运用。
有效行动的前提是运用有效的策略，引导对手，塑造对手，操纵对手，剥夺对手的反应能力，使对手无法做出有效的反击。
第八讲“并力”，讲战略资源的集中。
取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。
第九讲“主动”，讲对抗局面的掌控。
竞争的实质就是对主动权的争夺。
用毛泽东的话说，是“你打你的，我打我的”。
第十讲“机变”，讲打法的机动灵活。
战略在实施的过程中必须根据具体情况，保持随机应变、灵活处置。
把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程
第十一讲“先知”，讲竞争态势的分析。
孙子认为，“先知”是所有取胜之道的奥秘所在。情报失误是战争胜利的最大杀手，信息优势在对抗中可以转化为巨大的力量优势。成功的决策必须建立在对竞争态势正确分析的基础上。
第十二讲“将道”，讲动荡环境下的领导。
第一讲五事：管理的五大要素
道者，令民与上同意也
道，就是让民众和君主有共同的意愿和追求，因而可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。
“道”就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的使命。
共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中，这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这就是双方力量消长的关键因素。
长期的成功一定是价值观的成功
冯仑曾经说，一个公司必须经过三次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
组织最致命的危机就是道德的危机。
德鲁克曾经提过三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？
长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。
清晰的价值观，可以给组织提供清楚的准则、明确的方向以及持续的动力。同时，它可以最大限度地减少组织的内耗，调动组织成员的积极性，使组织上下形成强烈的归属感、认同感和使命感、自豪感。清晰的价值观还有助于企业赢得社会的认同与尊重。
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。
对于幸福感而言，投入和意义远比快乐更重要。
好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观才能真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。
在商场上，“道”才是一个成功企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，是最难被对手复制和超越的。
历史上那些伟大的领导者，无一不是通过坚持、践行和传播清晰的价值观，从而成就伟大的事业。
“打土豪，分田地”，让所有的士兵都明白了一个道理：自己既为一个伟大的理想而战——建设新中国，也为自己的切身利益而战——打土豪，分田地。“建设新中国”这个伟大的愿景，和“打土豪、分田地”这个具体的纲领，完美地结合在了一起。
无法影响人的行为的价值观，是没有价值的。
好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。
好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。
价值追求一定要落到实处，一定要让所有的人都明白：他既是为组织的利益而战，也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观，才能实实在在地落地。
对于大多数人来说，在组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含具体的物质内涵，一定要让企业的员工能够切实看到自己真实的未来。
时来天地皆同力，运去英雄不自由
“天”，就是“天时”，引申为时势、大势，也就是大的战略趋势，以及大的战略趋势所释放出来的大的战略机会。
时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。
没有永远成功的企业，只有不断适应时代大势的企业。
彼得·德鲁克曾经说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”
天下大势，浩浩汤汤。顺之者昌，逆之者亡。
战场的选择是指挥艺术的核心
“地”就是战场。
战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。
只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。
对于企业家来说，地形就是市场
迈克尔·波特认为，市场竞争的一条原则，就是“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。
要想获得成功，管理者就必须充分了解并适应自己将要作战的战场地形，摸清微妙而复杂多样的细分市场。
好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉，好的管理者也必须有敏锐的市场意识。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。
分析地形的四个维度
远近
就是作战区域的距离远近。
再强大的组织也有其能力的边界。野心太大，好大喜功，扩张过度，战线太长，超出能力的边界，对于组织来说，从来都是灾难的开始。
在巴菲特看来，能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。
孙子的“远近”维度也告诉我们：军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。
无论是战争还是企业管理，清晰地识别出组织的能力边界，将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制，防止因为扩张过度而导致的战略失衡
险易
“地”的第二个维度是“险易”。险，就是险要；易，就是平坦。
战场上有所谓的兵家必争之地，市场上也有双方必争的重点客户、关键区域、战略通道。
资源总是有限的。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把资源投到这样的关节点上，往往因此就可以一下子打开局面，掌握主动。资源的价值，因此也就可以最大程度地发挥出来。能一眼看透问题本质的人，往往会获得巨大的优势。在战略上，我们把这种能力叫作“洞见”。
广狭
“地”的第三个维度“广狭”，就是作战区域的广阔与狭窄，以及由此决定的能够容纳下的军队数量。
企业的“地”叫市场容量，也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何，为此该投入多少资源。
当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
死生
“地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。
对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。
企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须识别并进入和控制哪些市场，一旦进入和控制就可以掌握主动？哪些市场是不能进的，一旦进去就会血本无归？
把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手，让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。
将者，智、信、仁、勇、严也
千军易得，一将难求。“将”是战争对抗中最重要、最活跃的变量。优秀的将帅是一支军队最重要的资产。
智
一念之差，决定战争胜负。这个“一念之差”，反映的就是决策者战略素质的高低。
战争充满了不确定性、复杂性、多变性和对抗性，只有具备杰出智慧的决策者，才能在这样错综复杂的战争环境中，凭借敏锐的洞察力和良好的判断力，清醒地意识到眼前的优势、劣势，准确把握机会，做出最佳的战略决策，也就是所谓的“智能发谋”。
商场如战场。这两个领域都充满了不确定性，也都是充满智慧对抗的领域。缺乏智慧的人立刻就会被无情地淘汰出局
战争年代，最优秀的人才一定是在战场；和平时期，最优秀的人才往往是在商场。
勇
勇，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。
在战争中，多谋，一定还要加上善断
战争充满不确定性，所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。你不可能等情况全部清楚了才行动。战略的前瞻性也决定了任何战略计划都具有冒险的性质，从来就不存在绝对完美的方案。
克劳塞维茨说，在战争中好的将帅一定要具备两种特质：“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
只有具有强大的决断力，才能把你的智慧和果断的行动结合起来，从而抓住机会，取得胜利。
仁
仁者爱人，仁就是爱，就是关爱自己的下属。
严
“严”就是严格的纪律。
信
“信能赏罚”，就是令出必行所带来的高度信任。
一切都是不确定的。但是对你的下属来说，有一条必须是确定的，这就是你是可以信任的。信任是领导力的基础。
一个优秀的领导者，一定要同时具备这五种品格。而卓越的领导力，本身就是保证组织取胜的重要优势来源。这也是孙子一定要把“将”列入“五事”的原因。
兵以治为胜
“法者，曲制、官道、主用也。”
法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。简单地说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。
伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。
企业家在能力上最后的较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。
五事：第一个战略管理模型
什么是“道”？企业的愿景。
“道”解决一个什么问题？Why，为什么。
什么是“天”？企业所处的大势。
“天”解决一个什么问题？When，什么时间。
什么是“地”？企业所处的行业与市场。
“地”解决一个什么问题？Where，在哪里。
什么是“将”？企业家和核心管理团队。
“将”解决一个什么问题？Who，谁来做。
什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。
“法”解决一个什么问题？How，如何做。
“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”
当代中国的企业，一定要经历从以机会为核心到以组织为核心，再到以价值观为核心的管理理念的转变。好的企业，一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。
第二讲七计：比较的七个维度
“七计”是“五事”的细化与延伸，也是孙子的SWOT分析框架。
主孰有道，将孰有能
“主”，就是君主，就是领导者。
选择决定命运，眼光决定选择，层次决定眼光，追求决定层次。
管理学有一个研究结论，领导者的眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀以及价值观，对于组织的未来往往具有决定性的意义。
双方比较的第二个维度是“将孰有能”，即哪方的将领有更强的军事才能。
如果说“主”的追求与境界，在文化与价值的层面决定了组织不同的导向与层次，那么“将”的指挥与管理，就在作战的层面上影响着战争的直接结果。
顶级风投在识别投资机会和寻找潜在独角兽的时候，首先看的往往不是项目创意或商业模式可不可行，而是考察创业团队尤其是创始人靠不靠谱。
人对了，事才能成。
“将孰有能”，创始人的能力高低，会直接决定团队可以走多远。
天地孰得，法令孰行
双方比较的第三个维度是“天地孰得”，即哪方拥有更好的天时地利。
“法令孰行”“兵众孰强”“士卒孰练”“赏罚孰明”。这四个维度，其实都是“五事”中的“法”这一要素的细化。
令出必行的一方，才会有真正的战斗力和取胜的机会。有法不行的组织，根本就谈不上什么管理。
兵众孰强
“兵众孰强”，就是谁的武器装备更加精良。
士卒孰练
好的训练，还包括体能、意志、纪律、荣誉以及战术的运用、战斗的作风、团队的认同、组织价值观的打造等内容。
没有训练，就不会有战斗力。
优秀的军队一定会有一个清晰的训练流程
用兵的高手，一定是训练先行。
练兵千日，用兵一时。人们很容易被用兵过程中那些高超的谋略艺术吸引，却忘记了枯燥乏味的练兵才是持续胜利的真正基石。
赏罚孰明
赏罚不明，从来都是导致管理和领导失败的关键因素。
不公正的赏罚，可能会满足某些小团体的利益，但同时却会引发组织中大部分成员的消极情绪，从而给组织带来更大的麻烦。好领导者一定要保证赏罚分明。
“赏罚孰明”的“明”，除了当赏则赏、当罚则罚、赏罚公平，还有一层含义，就是赏罚要适度。
无论赏还是罚，都一定要从实际出发，奖赏与功劳相匹配，惩罚与过失相对应。准确把握好宽严的度，进行精准地赏罚，这样才能形成真正有效的激励。
第三讲全胜：竞争的四个层面
战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。
跳出简单的直接对抗式竞争，追求不战而屈人之兵的“全胜”境界。
围棋与象棋的区别
全就是圆满，破就是残破。全和破是两种不同的胜利。
行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终整个行业没有一个真正的赢家，从而陷入孙子所说的灾难性的“破”的结果。
理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。
孙子讲：“百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。”百战百胜，不是高手中的最高手。不用打就能赢，才是高手中的高手。
“百战百胜”的重心在哪里？在“战”。“战”就是对抗，就是冲突。不断地通过对抗、冲突的方式来取胜，一定会给你带来巨大的消耗。
过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。
太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。
从战术上来说，偷袭珍珠港毫无疑问是历史上最成功的突袭之一；然而从战略上来说，却是日本军国主义走向灭亡的开始。
不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。
雷军说，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。
上兵伐谋
“全胜”的核心，就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。
伐谋、伐交、伐兵、攻城，就是竞争的四个层面。
竞争的第一个层面是“上兵伐谋”。所谓的“谋”，就是深谋远虑，就是战略性思考，是对未来的把握，包括战略布局的能力。
所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，从一开始就在战略层面通过深远的战略运作，参与战略格局的形成，塑造即将开始的竞争格局，引导竞争格局的走向，从而使对手不能跟你对抗，或者不愿跟你对抗。
如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？
学会战略性思考
组织最大的迷失就是战略的迷失，而战略从本质上来说就是关于未来的决策。
加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。
第一阶段的竞争是构想另一种产业结构和新商机，目标是在“思维和想象力”上战胜竞争对手。第二阶段的竞争是积极朝于我有利的方向塑造未来的产业结构，目的是迂回并超过竞争对手。
竞争的结局决定于第一、第二阶段。第三个阶段的竞争，也就是市场的竞争，不过是第一阶段和第二阶段的展开而已。
上兵伐谋的核心，就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要超越战场，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。
“路径依赖”。组织后面的选择一般要以前面的选择为基础，在前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变，就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。
竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。
人与人之间最大的差别还不是背景、天赋、机遇，而在于有没有清晰的目标，以及围绕这个目标而展开的战略性思考
长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远的意义，使你的努力有一致性和连续性。长远的战略，才会让你懂得自己每一步都在做什么，懂得每一个具体目标的实现是如何促进了总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。长远的战略，才能让你跳出一时一地的胜负得失，使你一步步发展出自己的独特能力与优势，从而从更高的维度来把握好你和组织的方向与命运。
其次伐交
“交”就是外交，“伐交”就是战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。
好的企业从来不单打独斗。好的企业总是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。强者与强者的联合尤其会改变行业的竞争态势，主导行业的竞争格局，引导行业的发展方向。
在竞争中，企业并不一定非要与自己的对手开战，而是可以通过与其他企业结盟，来打击和限制共同的对手。
利用对手的对手来牵制对手，是有战略眼光的“伐交”者所惯用的套路。
对于许多企业来说，“伐交”还有一个目的，就是可以将潜在的竞争对手纳入自己的麾下，从而减轻未来对抗的威胁，并有助于防止合作伙伴的资源为竞争对手所用。
网景和索尼为什么失败
“伐谋”“伐交”就是将低层次的、物质层面上的血淋淋的直接对抗、厮杀，提升到高层次的、无形的层面，将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。
上兵伐谋，其次伐交。高手取胜，是通过战略来取胜，而不仅仅是通过作战行动来取胜；是通过智慧的较量来取胜，而不单纯是通过力量的对抗来取胜。也就是“不战而屈人之兵”。
其次伐兵
什么是“伐兵”？“伐兵”不是简单的硬碰硬，不是简单的实力对抗和资源消耗。它强调的是要打就要巧妙地去打，要用智慧去打，要动脑子去打，要发挥自身优势去打，要用最小的成本，去取得最大的收益。
我一定要把你拉到我有优势的战场、在对我有利的时间、采取对我有利的打法跟你打。
你打你的，我打我的。打得赢就打，打不赢就走。
战争的艺术，在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。
用孙子的话说，“伐兵”的核心在于“胜于易胜”“胜已败者”。
如果你能够在一定的物质基础上，创造性地发挥主观能动性，选择对自己最有利而对对手最不利的空间、时间、方式与对手决战，你就可以最大限度地发挥自己的优势，最大限度地让对手的优势得不到发挥。你就可以用最小的代价取得最大的胜利。
用迈克尔·波特的话来说，竞争战略选择的基点，在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手发挥其优势。
克雷平·涅维奇也说，战略最难的部分，是辨识、开发和利用自身相对于对手所具有的优势。
所谓的“其次伐兵”，就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。这样就可以规避硬碰硬的直接冲突，可以把双方之间血淋淋的力量对抗，转化为决策者之间智慧层面的较量，并通过运用智慧取胜。
攻城之法，为不得已
第四个层面，是攻城，就是硬攻对方设防坚固的城堡。
明智的将军一定要尽量避免陷入攻城的境地。
什么是商战中的攻城？就是在对方已经具备了强大的优势，建立了强大的壁垒，具有了牢固的市场地位，不管是成本、规模、技术、专利，还是品牌、渠道、声望、客户忠诚度。挑战者以为简单地依靠资源的消耗，或者更强烈的投资欲望，采取不惜代价、狂轰滥炸的方式，就可以强行打开市场，击败对手，这就是商战中的“攻城”。
资源永远是有限的。立足于通过消耗资源来压倒对手的胜利，本质上是没有战略可言的竞争，是一种破坏性而不是创造性的打法，只能是竞争的最低形态。
竞争战略的金字塔
伐谋、伐交、伐兵、攻城，构成了竞争战略的四个层面。叫作“竞争战略的金字塔”。
在企业竞争中，为了全局和长远的需要，局部的攻城有时候同样也是需要的，而且有时候是必须的。
在关键的节点、关键的领域、关键的阶段，你总是会遇到不得不打的时候。这个时候就是要果断地打，坚决地打，不惜成本地打，因为这样的仗，关系到战略的全局和最终的命运，所以必须要打，而且一定要打赢。
优秀的组织，不能忽视任何一个层面的能力，既要有深谋远虑的运筹能力、纵横捭阖的资源整合能力、风举雷动的机动能力，也要有在关键时刻的攻坚能力。
如果你持续陷入被迫攻城的困境，就必须认真地反思，是不是自己的战略本身出现了问题。
竞争的高手，不但要懂得竞争，更要懂得跳出竞争、超越竞争，懂得如何去超越简单的、恶性的竞争，从更高的层次上去理解和把握竞争，从而不断地提升自己竞争的维度。
上兵伐谋。只有将自己的思考层次不断地升维，才能更加有效地实现对对手的降维打击。
第四讲先胜：攻守时机的把握
战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会。
要耐心等待战略性的机会，一需要眼光，二需要定力，同时还要冒经过计算的风险。
先为不可胜：先保证自己不输
真正的高手，不是先想着如何去赢，而是先保证自己不输，然后再伺机而动，等待对手犯错的机会。
在长期、复杂而艰苦的斗争环境中，首先要创建、巩固和发展根据地，这是共产党军队始终坚持的核心原则。以根据地为基础稳扎稳打，步步为营，最终使共产党在与国民党的博弈中一步步占尽上风，取得了胜利。
内部管理混乱，组织千疮百孔，你机会越大，发展越快，反而会死得越惨。陷入败局的很多组织，其实都是败于自身，都是自己打败了自己。
战争充满了不确定性。越是在不确定的环境中，越要把握住那些可以确定的因素，用自身的确定来应对环境的不确定。
先把自身的事情做好，先保证自己的决策可靠稳妥，保证少犯战略性的错误，从而先保证自己不输，先立于不败之地，这是在动荡复杂的环境中你唯一可以先把握住的东西。这就叫“先胜”。
不犯错的主动权在你自己。你无法强迫对手犯错，但你至少可以保证自己不犯错，然后耐心等待机会的出现。用孙子的话说，这叫“善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”。
“扎硬寨”与我们做企业一样。我的市场和客户，对手根本就撬不动，撬不走。不给对手任何机会，然后寻找对对手下手的机会。就是先立于不败之地，而不失敌之败。
以待敌之可胜：再把握赢的机会
要想在竞争中取胜，两个要素很关键：一是自身的实力，二是出手的机会。二者缺一不可。实力取决于自己，机会却要取决于对手。对手不给你机会，你就没有赢的可能。
人往往会高估自己的能力，企业往往会高估自己对市场的控制，尤其是那些自以为成功的企业。
商场上有一个基本的规律：大的公司只要不犯战略性的错误，就不会轻易失去市场的主导地位。对于挑战者来说，在对手无懈可击的情况下盲目进攻，往往只能是以卵击石，最后以失败而告终。
竞争的一个重要法则是：首先自己不要犯重大的战略性错误，同时要等待对手犯错误的机会，并巧妙地制造对手犯错误的机会。一旦这样的机会出现，就要迅速抓住机会，以绝对优势发动凌厉的攻势，全力以赴，打开局面。
战略性的机会需要有足够的定力
孙子说：“先为不可胜，以待敌之可胜。”这句话的重心，在一个“待”字。
要想把握战略性的机会，就必须有过人的战略定力。善攻者，必先善守。
作战的过程，就是等待战机、创造战机、捕捉战机进而利用战机的过程。最致命的战机，就蕴藏在耐心冷静的等待过程中。
内心沉静，才能够捕捉到变化中那些细微的征兆；精神凝注，才可以应对好发生的各种事件。
心浮气躁，从来都是兵家大忌。
不打无把握之仗
打胜仗的军队，总是先获得胜利的地位，有取胜的条件，才会出手。打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗的过程中找机会来侥幸取胜。
没有偶然的成功。所有的成功都建立在精心的准备和计算的基础上。真正的高手并不是喜欢冒险的人，他们总是很清楚他们在做什么。他们的成功，总是大概率事件。
战争的规律是：战争之前所犯下的错误，很难在战争开始之后被改正。所以，一定要不打无把握之仗，不轻率莽撞地出手。
身为领军之人，设谋定策，要进攻的就一定要攻取，不然不如不攻；要坚守的就一定要守住，不然不如不守。进攻却为人所驱逐，防守却为人所攻破，即使全军没有一弓一矢的损失，所造成的伤害也非常大。所造成的伤害在哪里呢？是宝贵的战争资源，是难得的取胜机会，是组织成员的士气，是下属对领导的信任，当然，还有领导者自身的权威。
无论是战场还是商场，如果不是“先胜而后求战”，而是“先战而后求胜”，往往都会让你付出惨重的代价。
毛泽东早在红军时期反复提出要力戒浪战，不可轻敌，不打则已，打则必胜。他告诫指挥员说，“应当从稳当的基点出发，不做办不到的事”，“我们应当在稳当可靠的基础上争取一切可能的胜利”，“不可举行勉强的无把握的作战”，“不到决战的时机，没有决战的力量，不能冒冒失失地去进行决战”。[插图]
真正的投资高手，反而是风险的厌恶者。他们从来不是靠一时的运气或冒险，他们出手一定是有了足够的胜算。他们不打无把握之仗。他们总是在具有胜算的时候大胆下注，在不具胜算的时候谨慎行事，甚至一动不动。
冒有胜算的风险
战争的特点是充满了不确定性。用克劳塞维茨的话来说，战争的所有行动中，有四分之三的因素是潜藏在或大或小的不确定性迷雾之中。你所有的决策都必须在信息不完全、环境不确定的情况下做出来。你不可能具备百分之百的胜算。
战争中的胜算，永远是在四成到七成之间。七成以上把握的仗你甭奢望，四成以下的仗你不能打。
在不确定的环境中，准确判断并果断承担风险，是一个高手必备的素质。你必须在具有风险的情况下，抓住那些转瞬即逝的宝贵机会。
不确定性是你改变不了的，但是风险却是你可以把握的。
“先胜”的另一面，就是要冒有胜算的险。准确地判断形势并果断地承担风险，是高手之所以成为高手的基本特质。
第五讲任势：资源效能的放大
“势”是力量的放大器。同样的资源，放在不同的“势”中，可以发挥出完全不同的效能。
高明的战略家之所以高明，在于善于度势、借势、造势。
所有的大势都会过去，在任势的同时，还一定要警惕“势”背后的陷阱。
善战者，求之于势，不责于人
最大的胜算，蕴藏在大势之中。借助和创造有利的态势，孙子叫“任势”。
在孙子看来，取胜的关键，就是在有利的形势下发起你的行动，也就是“任势”。
如果一种文化中的某个概念无法对译成另一种语言，这个概念往往就是这种文化中所独有的。“势”就是这样一个概念，是中国人独有的战略理念。
孙子有这样一个比喻：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
一个人要做成一件事情，并不单纯取决于你自身的资源与实力。你要做的是顺势而为，从千仞之山上推下万钧之石。
真正的高手，是制造和借助有利的态势而取胜，而不是苛求自己的下属。
在有利的态势还没有形成之前，就要求下属死打硬拼，只能使下属陷入不断的苦战之中。孙子认为，这样的将军是不合格的，是违背基本的取胜之道的。
从本质上来说，“势”就是外在的，不以人的意志为转移的战略趋势，也就是如今人们天天讲的风口、大潮。
高明的战略家之所以高明，就在于能够审时度势，找到这个“势”，把握住这个“势”，然后切入这个“势”，加以充分利用，然后“势”就会推动着你向前走，取胜也就成为顺势而为、顺理成章、自然而然的事情。
弱者要想战胜强者，一定要借助外在的大势的力量，来弥补资源的不足，来放大资源的效能。
因势，就是要借助对手的力量。孙子强调要“顺详敌之意”，要“因敌而制胜”，也就是要借助对手的意图，借助对手的反应，借助对手的弱点，顺势而为，引导对手，调动对手，借对手的行动与力量来打败对手。
地势，指借助地形的力量。
气势，指的是借助士气的力量。
从战略上来说，最重要的是“时势”，也就是时代的大势、时代的潮流，这是最根本的“势”。
识时务者为俊杰。高明的战略家一定会审时度势，时至而动，将取胜的重心放在对大势的把握与利用上，而不是不切实际地强求与妄为。
要想获得大利，首先要取大势。取大势，才会有大利，才会有长远之利。
借助“势”，顺应“势”，审时度势，顺势而为，在大势中把握大的战略性机会，利用大势的力量成就战略性的事业，在中国人看来，这是取胜智慧的应有之义。
利用“势”的杠杆作用
要想“借势”，你首先要“见势”、要“明势”，要知道这个势从哪儿来，到哪儿去，要看你能不能比对手更早、更深刻地洞察到这个“势”。
真正的智者，在“势”还没有显露出来之前，就已经敏锐地把握住了大势的走向。
经济学的研究认为，公司特有的行为只能解释公司价值的一半。大约50%的投资回报率差异可归因于整体经济和行业状况。
在竞争中，最佳的取胜之道同样是因势利导，从而找到超常规发展的动力来源。
迈克尔·波特曾经指出，“产业结构若发生巨变，就可以为动作快的企业制造新机会”。
在波特看来，充分把握并利用产业发展的新一波浪潮，往往是新进入者能够借势而上，取代旧的领导者的关键因素。而原本领先的企业如果不能顺势因应，它们的优势就会丧失殆尽，从而被后进者打败。
孙子说：“少则能逃之，不若则能避之，故小敌之坚，大敌之擒也。”在竞争中，因势而为的另一层含义是，当企业再努力也没有取胜希望的时候，就不要去逆势而动，最明智的办法就是顺势而为，退出市场。
在不利的情况下，退却也是一种顺势的行为。全身而退，需要的是更大的智慧。
任何一个行业，任何一个时间点，当3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，很可能是突然进入断崖式的困难期
承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。
造势的原则：其势险，其节短
有“势”要借势，没有势怎么办？要“造势”。
善于用兵的高手，他创造的“势”是险峻的，他掌握的“节”是急促的。
作战中要么不打，要打就要在关键的地点，集中起几倍乃至十几倍于对手的力量，造成一种险峻的、以至强击至弱的压倒性优势，从而蓄积起最大的攻击能量。
你前期的准备越充分、蓄积的能量越强大，最后动手就会越简单，打击结果就会越有效。
造势的前提是蓄势。
要想造势，就要高筑竞争平台，占据行业的制高点，造成相对于对手的险峻之势，拉大与对手之间的落差。
对于企业来说，要造势，也要果断地“走上去”，占领最高点，造成险峻之势，形成压倒性的优势。只有这样，发起攻击行动时，才能形成以上击下、势如破竹的凌厉攻势。
要想充分利用所造出来的险恶态势，行动就必须干净利落
“节短”强调的是在发起攻击时必须通过时机的精确性、行动的突然性、力量的暴烈性，来达到攻击效果上的震撼性、穿透性。
速度本身就可以形成强大的冲击力量，形成一种巨大的动势和不可阻挡的锐势
在对抗中，一个行动的效果不仅仅取决于它本身，还取决于对手对这种行动的适应情况。当速度可以达到迅雷不及掩耳的地步时，对手就没有办法做出反应，就足以造成突然性，从而使作战行动取得突破性的效果。
在战争中，一个不完善的行动，也远远比一个过时的行动要好得多。快速的反应能力在今天的战场上比什么都重要。要想发起强劲有力的攻击，就必须利用速度所形成的摧毁性冲击力量。
竞争中的所谓“节短”，就是市场行动不出手则已，一出手就要干净利落，以对手难以承受的速度和节奏，以爆发性的力量长驱直入，打开市场，不拖泥带水，不给对手以任何还手的机会。
“行动快速的话，竞争对手可以预先察觉这项行动的时间或是准备回应行动的时间就会缩短，因此可以达到破坏竞争对手的效果。快速行动会缩短竞争对手复制或瓦解优势的时间，同时可以加强行动的震撼性。这样一来，速度也可以加强出奇制胜的效果”。
能量的蓄积、节奏的控制，是关系到“造势”效果的两大关键因素。
兵无常势：警惕“势”背后的陷阱
“顺势而为”是一种很舒服的感觉，但“如日中天”也往往是问题的开始。
孙子说：“兵无常势。”易变是“势”的本质特征。
孙子说：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面。在不利的条件下要看到有利的因素，任务才可以顺利完成；在顺利条件下的要看到不利的因素，祸患才能事先解除。
在逆境中能在整体的逆势中找到有利之势，找到逆势之中的扩张动力；而在顺境中对“势”的演变充满警惕，尤其是对那些充满泡沫的大势避而远之。
第六讲击虚：突破方向的选择
从市场战略来说，要在市场的缝隙突破，在消费者最敏感的点突破。从竞争战略来说，要在竞争对手最虚弱的时候突破，在对手最薄弱的环节突破。
避免进攻对手的优势
如果说“先胜”强调的是出手时机的把握，有把握地打；那么“击虚”强调的就是突破方向的选择，有选择地打，选好你的破局点。
所有作战资源的配置，一定是围绕主要作战方向展开的。
避实而击虚。避免从正面进攻对方那些强大的、设防坚固的、具有优势的、不好打的地方，选择对手关键而脆弱的环节作为打击目标。通过一点的突破，带动整个战略全局的发展。
避实击虚，顾名思义，首先就是要“避实”。避免攻击对方实力强大、预先有准备的阵地，避免进行残酷的正面突破。
孙子的忠告是：“无邀正正之旗，无击堂堂之阵。”不要去正面拦击旗帜整齐、部署严密的对手，不要去正面进攻阵容堂皇、实力强大的对手。克劳塞维茨也提醒说：“即使最果断的统帅对良好的防御阵地也敬而远之。”“对占领良好阵地的强大敌人进攻是非常危险的，这一点是无疑的，而且在这里应该被看作一个重要的真理。”
这样的打法往往成本极高，却收益极低，昂贵而无效。
竞争战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》一书中也曾经向企业家发出过警告：“无论挑战者具有怎样的资源或是实力，决不要采用模仿战略从正面进攻。处于领导者地位所固有的内在优势往往会战胜这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，随后的战斗将不可避免地先耗尽挑战者的资源。”
这种消耗了宝贵的资源却没有收获，或者收效甚微的竞争，只能是破坏性的竞争，而不是创造性的竞争。
“避实”强调避免正面进攻对手优势所带来的无谓的消耗，避免导致竞争局面恶化的蛮干。
从对手力量薄弱的地方入手
清晰辨析双方优势和劣势的基础上，以发挥自身优势、攻击对手弱点的方针，展开不对称的竞争。
“夫兵形像水。水之行，避高而趋下。兵之胜，避实而击虚。”
是高手取胜的重要法则：永远要利用对手的弱点来对付他们。
孙子说：“进而不可御者，冲其虚也。”一出手对手就挡不住，为什么？因为打到了对方的薄弱环节。
“行千里而不劳者，行于无人之地也。”行军千里而不疲劳，为什么？因为竞争对手在这个地方根本就没有投入力量进行防御。
“攻而必取者，攻其所不守也。”一进攻就能得手，为什么？因为你打在了他没有坚守的地方。
“击虚”强调的是要尽量避免上来就正面直接进攻对手的优势，要先寻找最有利于回避对手强项并充分利用其弱点，从而选取最有利于发挥自己的优势、最能减少自己代价的进攻路线。
迈克尔·波特曾说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”
竞争战略中有一个专门的概念，就是“利基战略”。利基战略就是指中小企业为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突，从而选取对手忽略的、需求尚未得到满足的、对手力量薄弱的、又有一定获利基础的细分市场作为其目标市场的竞争战略。
打关键而又脆弱的节点
“避实击虚”，不仅仅在于攻击这个“虚”本身，而在于你要找到这个关键而脆弱的点，作为主攻方向，然后投入最精锐的力量，从而通过一个点的突破，来带动整个战局的发展。
避实击虚所着眼的，是从整体结构上来瓦解对手。
平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力以赴、精疲力竭以后还是一团乱麻；而真正的高手往往有一双穿透迷雾的慧眼，他们可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而能以很少的信息在很短的时间内迅速辨明真相，把握住那些关键而脆弱的破局点，一下子打开看似复杂的局面。
找出强点中的弱点
有些“虚”仅仅是一般的“虚”而已，并不是要害和关键之地。这样的“虚”，你就是打下来，对于整个战局也起不了多大作用。
最好的“击虚”之处，应该不但是对手易受攻击的地方，而且应该是攻击一旦成功，就会对对手造成重大伤害的地方。这样的点和由此打开的方向，才有重大的战略价值。所以最有效的“击虚”，是打对手关联强点的弱点，或者打对手强点中的弱点。
在企业竞争中，优势往往与劣势也是联系在一起的，环境一旦变化，过去的资产反过来往往会成为企业的包袱。
在企业经营中，一个公司一旦将它的成功与某种经营方式关联在一起，它就不仅决定企业能够做什么，也决定企业做不了什么。而高明的竞争者正可以从这一点下手发起有效的攻击。
在竞争中，就如同在战争中一样，打对手强点中的弱点，往往是最有效的击虚手段。
在竞争的过程中，如果能够找准对手最典型的用户，分析出对手服务的关键不足，然后利用优秀的服务与产品一举突破；或者，如果能够找准竞争对手目前宣传最热烈、最强势、带来销售额最多的产品，进行多方面的仔细研究，找出其关键的弱点，通过多种途径进行精准的打击。这些打法，往往可以让对方的士气和销售受到极大的震撼：连最好的产品都被一下子打掉，对方往往会对自己企业的未来丧失信心。
好的击虚，可以通过一个点的突破，带来全局的发展。
利用对方的大意与疏忽
孙子说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”用兵之道，贵在神速。乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方
没有防备的优势，从来都不是真正的优势。因而，攻其无备，往往就成了非常有效的击虚手段。
最致命的一击往往并不来自正面
与利用对方的大意与疏忽相关的一条原则是，不要进攻对手预判你会发动进攻的战略方向。用孙子的话，就是要“以正合，以奇胜”。
正，就是正面进攻；奇，就是侧翼迂回。以一部分兵力发起正面进攻，牵制住对方的主力，吸引住对方的注意力；以主力迂回到对手设防薄弱的侧翼和后方，发起猛烈的进攻，那里往往才是对方的致命软肋。
作为挑战者，你不要从对方所在的主要市场发起正面进攻，至少一开始不要。你可以从对手防护不严密的边缘性市场迂回进入。
从市场的边缘迂回进入，站稳脚跟之后逐步扩展，最终在主流市场将对手挤走，从而颠覆原有的市场格局，几乎是弱者挑战强者屡试不爽的法则。
攻心是最高层面的击虚
所有的决策都是由人来做出的，是人就一定有心理上的弱点，这是最大的“虚”。针对对方的心理弱点发起的攻击，往往是最有效的。
孙子提醒说，决策者一定要警惕自己心理与性格的弱点。他说：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。
战争是力量的较量，是谋略的较量，但最终还是决策者心理的较量。
攻心的核心就是将对方统帅在心理素质上的弱点和定势思维作为制定战略决策的依据之一。
在企业竞争中，好的竞争分析不仅仅是描述对手企业的客观情况，更要深入分析对手企业高层决策者的性格与心理特征。
对消费者心理的把握，更是制定好的市场策略的前提。
在消费者心理最敏感的地点突破，就是好的市场“攻心”策略的核心原则。
突破后持续投入
一旦打开了突破口，就要充分利用你的突破以及对手所出现的混乱，立即投入强大的资源，塑造强大的持续冲力，粉碎对手任何重新组织防御的企图。
而胜利者取得决定性的胜利，是在追击开始时实现的。
克劳塞维茨说：“胜利的大小取决于追击时的猛烈程度；追击是取得胜利的第二个步骤，在许多情况下甚至比第一个步骤更为重要。”
市场竞争也是这样。一旦打开了市场的突破口，就一定要果断地将后续资源投进去，因为这是收获最大的时候，对手已经来不及组织有效的抵抗。
毛泽东说：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”
在竞争过程中，也一定不能让对手从突破的震撼与混乱中恢复过来。一旦对手得以喘息，重新组织起防线，封闭了突破口，就会前功尽弃。
在旧业务依然很赚钱的时候，就开始寻找新的增长点并果断地杀进去。
一旦打开口子，你就要随时调集资源，充分利用好你的突破，向纵深继续扩张，扩张、扩张、再扩张。否则你的突破就只能是昙花一现。
在竞争中，除非你已经提前准备好在某个点一旦突破成功时投入的后续增援力量，否则就不要轻易发起进攻，不然只能暴露你的意图，给你的对手以机会来了解你的战略和战术，并发起致命的反击。
利基战略包括了四个阶段：寻找利基市场、占领利基市场、扩大利基市场和捍卫利基市场。
完成前两个阶段后，尤其要注意立即跟进三、四阶段。你必须通过持续性的技术创新，使竞争对手难以模仿，保持并扩大你的竞争优势；你还必须利用你的独特资源与优势，构筑起强大的竞争壁垒。
第七讲诡道：竞争策略的运用
有效行动的前提是运用有效的策略，引导对手，塑造对手，操纵对手，剥夺对手的反应能力，使对手无法做出有效的反击。
“击虚”需要“诡道”
高手在对手暂时无“虚”可击的情况下，会通过虚虚实实的手段，来制造化实为虚的结果，从而创造避实击虚的机会。
“兵者诡道”的含义就是：在战争中，取胜并不是单纯靠力量直接对抗，还要靠策略的巧妙运用，去掩护自己的行动，去破坏对手的计划，去制造和利用对手的失误。
毛泽东也说：“我们可以人工地造成敌军的过失。”
所谓的“诡道”，就是通过策略的运用，调动对手，操纵对手，误导对手，迷惑对手，分化对手，使对手陷入更大的不确定性中，从而产生错误的判断，做出错误的决策，进而分散它的资源，暴露它的弱点。
战争指导的一个秘诀就是“弱而后打”，先用策略引导和调动对手，削弱对手的组织与反应能力，使对手变成好打之敌，让对手失去优势与主动，然后再发起真正的攻击。
突然性是战略的本质
诡道本身并不是目的，“诡道”的目的是为了“攻其无备，出其不意”，为了创造突然性。
所谓的“攻其无备，出其不意”，就是在对手最脆弱的时间和最脆弱的地点，以他最意想不到的方式去攻击他，这样，你就可以以最小的代价，取得最具决定性的战果。
再好的战略，也需要突然性。
克劳塞维茨说：“一切行动都毫无例外地要以出其不意为基础。”
克劳塞维茨说：“任何一次出其不意都是以诡诈（即使是很小程度的诡诈）为基础的。”
美军《作战纲要》中有这样一段论述：“突然性可推迟敌人做出反应的时间，使其指挥与控制超负荷和陷入混乱，对敌士兵与指挥人员产生心理震撼作用，并削弱敌人防御的完整性。突然性可以削弱敌人战斗力，使攻方能以较少的兵力取得胜利。”
通过策略的运用来引导对手、操纵对手、调动对手、抑制和剥夺对手优势，从而为我战胜对手创造条件的过程，孙子称之为“示形”“动敌”。
示形，就是抛出假动作；动敌，就是调动对手。示形就是为了动敌，进而为致命的一击创造条件。
示形才能动敌，动敌才能击虚。示形、动敌就成了击虚的关键环节。
“故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。”善于调动对手的将军，抛出的假象对手一定会上当，送出的小利对方一定会上钩。
人不可胜天，所以胜不可为。人可以胜人，所以胜可为。
战争既是实力的较量，也是智慧的对抗。你要做的，就是在现有资源的基础上，充分发挥你的智慧、你的主观能动性，积极创造条件克敌制胜。弱者也可以打败强者，道理就在这里。
用策略降低取胜的成本
对于弱者来说，策略可以为其打开通往胜利的大门；对于强者来说，策略可以使其取胜的成本更低。
行动成功与否不单纯取决于你自己
竞争者之间的行动就像下棋一样，你每走一步棋，竞争对手必会采取相应的行动。如果你利用这种战略的相互依赖性，在某个细分市场采取行动，引诱对手跟进，而自己腾出手来在另一个细分市场上集中资源发起行动，往往就可以取得竞争的优势。
如果是精心设计的、隐蔽的、间接的攻击，或者对手难以组织起有效反击的行动，竞争者往往就难以做出有效的回应。
所谓的“攻击”，就是在一个竞争场域中采取明显的直接攻击，其目的是让竞争者撤回资源，使其了解到投入更多承诺在那个竞争场域，将非常困难且会有高成本。
所谓的“伪装”，就是一个厂商攻击一个竞争者认为重要的焦点市场，但对攻击者而言却并不那么重要，非其真正的目标市场。伪装通常紧接着或伴随着厂商将资源的承诺投注在真正的目标场域。为了避免竞争者将资源投注在目标场域，厂商进行伪装，试图迫使竞争对手将资源转向防御它的焦点竞争场域。
所谓的“谋略”，就是一个厂商明显地牺牲它在一个焦点市场的地位，清楚地表达出它希望竞争者将资源转向那个市场，增加它在那个市场的影响范畴，然后，执行该谋略的厂商，即可将资源转向来防御它的焦点竞争领域（在目标市场中，竞争对手可能正在降低资源承诺）。
在不同时间点及多重的观点下，通过攻击、伪装与谋略的结合，一个积极的参与者可以重新引导多重竞争者的资源方向
波特指出，市场信号可能是竞争者动机、意图和目标的真实反应，也可能是虚张声势。所谓的虚张声势，就是竞争者为了本身利益而误导其他企业采取或不采取某些行动的信号。
用竞争理论的语言来说，孙子所谓的“诡道”，其实就是引导、塑造和操纵对手反应的一系列的策略组合。
策略是实力的放大器。巧妙地运用策略，可以有效地改变双方的力量对比，改变战争的结局。
“胜于易胜”，也就是以最小的代价来取得胜利。通过巧妙的策略运用来调动对手，塑造对手，是保证竞争行动成功的一个关键性的前提。
从手段上来说，在战争中作为策略的“诡道”运用，无非有两种：一是隐真，一是示假。
隐真，就是通过隐蔽和秘密的行动，使对手得不到关键的信息，从而被蒙在鼓里，以此来减少乃至消除对手进行反应和回击的威胁。
作战最重要的是保守机密，行动最重要的是出其不意，计谋最重要的是不被识破。
示假，就是通过误导性的或模糊性的行动和信号，使对手做出错误的判断和选择。用孙子的话说，就是“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”。
误导性的“示假”的目的，是将对手对情况的理解和判断导向错误的方向，诱使对手集中资源对付这种并不真实的情况，从而让策略的运用者有机会实施另一种行动方案。
模糊性的“示假”的目的，是增加对手的不确定性，使对手犹豫不决，延长对手反应的时间，降低对手反应的效率，从而削弱对手的有效反应能力。
孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。”正和奇，除了我们前面讲的正面进攻和侧翼迂回，还有一层含义，就是“正”为情理之中，“奇”为意料之外。
孙子说：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”
奇正相生。奇可以变为正，正也可以再变为奇。
在战争活动中，越是通过策略的运用让对手陷入大的不确定性之中，就越可以抑制和剥夺对手的优势，自己发起的行动的效果也就会越好。
通过执行无法预料的竞争性行动序列，公司也一样能够搅乱竞争对手的竞争模式，从而造成对方的竞争性反应的延迟。
竞争之道，重要的不仅仅是充分利用和发挥自己的优势，还在于剥夺和遏制对手的优势，使对手的优势发挥不出来；重要的不仅仅是自己如何行动，还在于如何引导、操纵和塑造对手的行动。
无论是在竞争中还是在战争中，行动者要想最大程度地保障自己行动的成功，都需要运用“隐真”“示假”的策略手段，来隐藏自己的意图和行动，误导对手的判断，从而破坏对手做出反应的能力。
第八讲并力：战略资源的集中
在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势，是战争取胜的根本法则。取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。
并敌一向，千里杀将
打仗就是四个字：稳、准、巧、狠。先胜是稳，击虚是准，诡道是巧，并力就是狠。
。毛泽东曾经讲过一句话：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’。这是我们制胜敌人的根本法则之一。”
胜利未必属于兵力最多的一方。胜利属于能够在决定性的地点集中起最大兵力的一方。这才是关键。
集中兵力向来被古今中外的军事家认为是战争最关键的法则之一。
集中自己的力量对付敌人的弱点
当弱者在全局上不可能取得优势的情况下，就必须在关键的局部上形成绝对的优势。把自己在全局上的劣势，转变成关键局部的优势。
真正的高手，格局一定要宏大，眼光一定要长远。但是在下手的时候，所选取的破局点，反而一定要聚焦、一定要收敛。在对全局进行分析的基础上，选取关键的局部，然后全力以赴，打开局面。
切勿同时追逐多个目标
战略上的一条原则是，你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。你必须识别出什么才是你当前真正的关键性战略目标，然后按照轻重缓急对目标进行排序。为此你只有暂时放弃其他目标，才能保证关键性战略目标的达成。
无论是组织还是个人，在竞争的环境中，在同一个时间内，你的主要战略目标只能有一个，不能有两个或两个以上。
一定要识别并牢牢抓住当前最关键的战略目标，并围绕关键性的战略目标配置资源，只有这样，你的资源才能得到最充分的利用。
不在非战略机会点上消耗力量
集中兵力是有前提的。第一条，就是你必须有清晰的战略重点和方向，你要有全局观。
毛泽东说得更清楚，就是必须“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗”
在作战中要果断地抓住重点，抓住关键的局部，规定自己的主要战略方向，并按照轻重缓急，在主要方向上集中起优势的兵力，形成强大的作战力量，从而去取得突破。
当你把主要的兵力配置在主要的方向上的时候，就必然意味着次要方向的兵力要节约。所以，军事上的集中原则和节约原则，本身就是一体两面的。
你必须学会放弃，才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，你才能达成关键性的战略目标。你只有暂时放弃其他的方向，你才能够把资源集中到最关键的突破点上。
中国有“舍得”一说。有“舍”才能有“得”，大“舍”才能大“得”。以舍为得是学会战略性思考、走向战略成熟的关键一步。
战略就是选择，而选择一定意味着放弃。
孙子也说过一句著名的话：“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”
一切服从于战略目标的夺取，服从于战略枢纽的把握，服从于整个战略的全局。
华为一直强调：战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。
在战争中，集中兵力，就意味着必须有意识地将若干阵地让给自己的对手。
正如詹姆斯·奎因所说，没有一家企业有足够的资源在所有方面压倒对手。因此，竞争者不仅必须有意识地确定要把哪些地盘让给自己的竞争对手，而且还要使次要目标所需要的资源减至最低程度。
接受局部和次要方向的损失
毛泽东在《论持久战》中也说：“集中优势兵力，各个歼灭敌人。先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破。”
集中首先是相对的，指的是除了战略重心和主要战略方向，一定还有非战略重心和次要战略方向，彼此之间形成掎角之势来相互掩护和配合。只有分出适当兵力兼顾非战略重心和次要战略方向，才能保证你的战略重心和主要战略方向任务的完成。集中同时也是动态的，指的是组织的战略重心和主要战略方向，一定要随着组织不同的发展阶段而调整变化。非战略重心有一天也可能会演变成战略重心，次要战略方向有一天也可能会演变成主要战略方向。
集中兵力的一条原则是：在不同的阶段，你所要集中资源的重点，很可能是不一样的。但是，在同一个阶段，只能有一个战略重心、一个主要战略方向。这一条，却是不能违背的。
毛泽东给过一个极好的答案。他说，战争中次要方向的暂时损失，“不但是不可避免的，而且是必要的”，这种暂时的局部损失，“是为了取得最后胜利，否则就不能取得最后胜利”。
克劳塞维茨也说：“在将要进行主要进攻的地点上尽可能多地集中兵力，为了在这个主要地点上更有把握地取得胜利，宁可在其他地点上忍受不利。主要地点的胜利将消除其他的一切不利。”
在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。
毛泽东也说：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之，必先予之’的原则。……我们在敌人第五次‘围剿’时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。”
毛泽东所说的“集中力量打破一路，则全局好转”
没有一家企业能够满足顾客的所有需求。企业能做的，只能是更好地满足特定顾客的特定需求。
战略就是选择。选择不仅意味着你决定走哪条路，更关键的是，要放弃哪些路。
竞争中的一条重要原则是，不要轻易分散你的资源。不要把时间和资源浪费在那些疲软的产品和虚弱的发展上，要果断地把大部分的资源都集中于巩固和强化可以取得长远优势的方向上。
在一个清晰的方向上持续不断地投入和累积，反而可以让你获得战略的复利。
果你能够在竞争之中找到最有前途的发展方向，而后把你最关键的资源持续投入到这个方向上去，那么你之后可能获得的增长前景，将是无法估量的。
成功的集中需要策略掩护
在战争中，能否成功地在关键的局部有效地集中起自己的优势兵力，很大程度上取决于你能否有效地分散对手的兵力，或者让对手的兵力无法集中。
如果我方与对手的兵力相当，就要设法将对手的兵力分散，集中力量，各个击破。
在战争中，我方优势兵力的集中，不是无条件的，而是必须建立在采取行动迫使或诱导对手分散兵力的基础上。一方面，我们自己的战略方向要明确，战略目标要清晰，这样我们的战略资源才能集中；另一方面，还要让对手无法判断我们真正的方向和目标，这样他们的战略资源必然分散。
美军《作战纲要》认为，要成功地集中兵力，同时让对手没有办法集中兵力，需要三个前提：速度、保密，还有欺骗。
速度，是保证我方在最短的时间内、在关键的时间与地点完成集中，迫使对手不得不在还处于分散的状态或者集结还没有完成的状态的时候，就得与我打。这是让对手来不及集中。
保密，就是我们前面讲的“隐真”。通过保密的手段，让对手对我的集中行动完全不知情，等到他发现了我的作战行动，对不起，为时已晚。这是让对手没有意识到要集中。
欺骗，就是我们前面讲的“示形”。保证对手对我集中的时间与地点产生错误的判断，从而无法有效应对我的集中。这是让对手不知如何集中。
通过诱敌深入，拉长对手的战线，摊薄对手的力量，分散对手的资源，同时保持自己力量的机动与集中，这样一来，你就在关键的局部造成优势兵力的集中。
在竞争中，当对手发起市场进攻行动时，顺势把一部分不良客户放弃给对手，有时候同样可以起到让对手背上包袱、从而改变竞争态势的效果。
战争的胜负一定是符合强胜弱败的力学规律的，所以你要想取胜，只需要遵守集中兵力的原则来以强击弱，就一定可以取胜。
成功的集中，往往需要策略的巧妙掩护和配合。
第九讲主动：对抗局面的掌控
竞争的实质就是对主动权的争夺。
用毛泽东的话说，是“你打你的，我打我的”。
永远要左右你的敌人
战争的过程，在本质上是围绕主动权的争夺。把对抗的主动权牢牢地控制在自己手里，这是取胜之道的核心。所以，《孙子兵法》在谈到用兵时有一句名言：“善战者，致人而不致于人。”
用兵的高手在对抗的过程中，一定要调动对手，而不被对手调动；要塑造对手，而不被对手塑造；要控制对手，而不被对手控制；要摆布对手，而不被对手摆布。
竞争的一条法则就是：不要在你对手具有优势的领域、以他具有优势的打法跟他对抗。
你打你的，我打我的
毛泽东打仗，最重视的就是主动权。他把主动权称为军队的自由行动权。
在战争中，取胜者之所以取胜，是因为总是自己主动地来制定游戏的规则；而失败者之所以失败，是因为只是被动地在别人制定的规则中求生。
当你在一个领域注定打不开局面的时候，你一定要把对手拉到你具有优势的领域，采取对你有利的打法，逼对手打你所发起的战争。这样才能把主动权控制在自己手里。
要学会塑造你的对手，限制对手的选择余地。要剥夺对手对局势的控制权，要将控制权掌握在你的手中。
是否具有“主动”的意识，实际反映了竞争者和组织的价值观念。伟大的个人和组织，一定具有求胜的信念、进取的精神、积极的态度、向上的活力、独立行事的意愿和不达目的绝不罢休的意志。
美军《作战纲要》说：“所谓主动，就是要不断地努力迫使敌人按照我们指挥官的作战意图和节奏行动，同时保持自己的行动自由。”
伟大的个人和组织是不会允许对手来摆布自己的，相反，一定会通过自己的积极行动来掌握自己的命运，创造自己的未来。只有这样的个人和组织，才能成为终极的胜利者。
采取积极的攻势行动
实力很重要，但实力只解决你有什么牌的问题。同样重要的是，你手中的牌怎么打。
毛泽东曾说过一段很精彩的话：“战争就是两军指挥员以军力财力等项物质基础作地盘，互争优势和主动的主观能力的竞赛。竞赛结果，有胜有败，除了客观物质条件的比较，胜者必由于主观指挥的正确，败者必由于主观指挥的错误。”所以，实力当然很重要，但客观的实力必须得到有效的运用，才能转化成最终的主动权，而这就需要主观的指挥，需要对抗的策略。
博弈论就是研究如何在赛局中通过最优策略的选择来战胜对手的学科
《孙子兵法》被公认为是最早的博弈论著作，孙子的“诡道”“示形”，其实都是在博弈中掌握主动权的基本手段。
一味地采取守势，是防不胜防的，再多的力量也不够分配；积极地采取攻势，压着对手打，力量反而绰绰有余。
以从几个层面对“攻”和“守”做一下比较。
第一，从目的上来说，“攻”是为了突破对手的防御，消灭对手的存在，夺占对手的地盘。“守”往往是为了挫败对手的进攻、保存自己的实力、保住自己的地盘。一个是消灭敌人，一个是保存自己。进攻在进取性、求胜心上，显然比防守更为积极。
第二，从地位上来说，战争就是为了胜利。要想彻底打败对手、实现最后胜利，主要手段只能是“攻”，所以从胜利的手段上来说，进攻一定是第一位的、主导性的。“守”则只能保存自己、部分消灭敌人，以便为“攻”创造条件，所以从胜利的手段来说，“守”只能是第二位的、辅助性，是为了配合“攻”的。
第三，从利弊上来说，“攻”是主动的作战形式，可以积极地利用对手每一个可以利用的弱点，可以自由地选择作战行动的时间、地点和方法。“守”则是被动的作战形式，往往要掩盖和防护自己的弱点，守方作战行动中的时间、地点和方法往往都是由攻方规定的，所以总是具有被动和消极的特点。
在战争中，主动进攻是取得胜利的主要手段。要想掌握主动权，军队就必须在一切可能的情况下尽力保持积极的进攻态势。这就是为什么历史上几乎所有的军事理论，都强调积极主动的进攻。
孙子说：“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”先占领战场有利的位置而等待敌人的就从容主动，后到达战场而仓促应战的就疲劳被动。
打仗就是这样，你得有卡位意识。关键的位置你不去占据，别人就会去占。而一旦别人先占了，你就陷入了被动。
尤其是要抢占战略上的制高点和战略性的机会。战争中的高手之所以超出常人，就在于他们总是能够先敌一步，用闪电式的扩张，来抢占那些战略上的制高点，把握那些战略性的机会，从而把对抗的主动权掌握在自己手里。
先下手就可以压制对手，后下手就只能被对手所压制。
实际上，正如在战争中没有人能单纯依靠防御夺取胜利一样，在竞争中，同样没有人能够单纯依靠防御就可以使公司获得成长。
理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，曾经提出了“进攻者优势”和“防御者困境”两个概念。在他看来，科技发展的不连续性，使得进攻者相对于防御者有更多的优势。
进攻性强、进攻行动数量较多的企业，往往比进攻性弱的企业能取得较好的绩效。
竞争与战争一样，进攻未必一定胜利，但安于现状、随波逐流、消极等待、被动适应，必然会使你一步步丧失自己的竞争主动权，最终导致经营失败。只有采取积极主动的进攻态势，你才能在竞争中掌握主动，为企业创造实际增长的机会。
取胜的企业绝不是去一味固守自己的地盘，或者一味去模仿对手的产品，去预测和顺应对手的行动，而是不断地主动寻求进攻的机会，通过实施一系列的进攻行动，来不断突破旧有的边界，寻找发展的空间，乃至引导行业竞争的趋势。同时，积极的竞争者会通过一系列积极的进攻行动，来为对手设立一个个的移动目标，迫使对手始终处于疲于应对的状态之中，从而达到塑造竞争对手、主导竞争格局的目的。
化战略上的被动为战役战斗上的主动
与进攻相比，防御本身就是一种相对消极的手段。所以毛泽东说：“防御战本来容易陷入被动地位，防御战大不如进攻战之能充分地发挥主动权。”
战争中，即使防御，也要采取积极的进攻作为防御的手段。
用克劳塞维茨的话说：“不要采取完全消极的防御，而要从正面或侧面攻击敌人，甚至当敌人正在进攻我们的时候也要这样做。
“防御这种作战形式绝不是单纯的盾牌，而是由巧妙的打击组成的盾牌。”
毛泽东强调，即使在战略层面上要采取防御的战略，在战役战斗上，也一定要在有利条件下积极进攻作战。
要通过有利条件下的战役战斗的积极进攻，来达成战略上的防御目的。
毛泽东说：“防御战是能够在被动的形式中具有主动的内容的，是能够由形式上的被动阶段转入形式上、内容上的主动阶段的。”
战略上防御的一方，一旦在战役、战斗层面也采取防御的手段，从而变成毛泽东所说的消极防御、单纯防御、专守防御，往往就要陷入被动挨打的局面，就要失败。
正如在战争中，你通过积极的进攻，来破坏预期的敌人的进攻，在竞争中，你同样也可以通过积极的进攻，来破坏预期的竞争对手的进攻。
最好的防御战，则往往都是在对手的进攻行动还没有展开的时候，就采取主动的攻势，来破坏对手发起的进攻。
要主动地塑造对手，而不能被对手塑造。只有这样，你才能主导竞争的进程，掌控竞争的结果。
先夺其所爱，则听矣
最有效、最生猛的夺取主动权的进攻行动是什么呢？
孙子回答“攻其所必救”，也就是打对手的要害。如果你的行动能够威胁到对手的要害，再强大的对手，也得听你摆布。
在市场竞争中，“先夺其所爱”的“爱”，或者是对手的核心市场，或者是对手的利润要害，或者是对手的商业模式，或者是对手赖以生存的关键因素。
找到对手的这些要害，威胁对手的这些要害，就足以有效地影响并改变竞争对手的行为。
研究动态竞争的学者发现了一个规律：在企业竞争过程中，最有效的反击战略是转移至一个不同的市场或细分市场，而不是在同一市场中发起反攻。在他人的领地上进行战斗可能更有效、代价更小。
迈克尔·波特曾经指出，“寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效，也会使其利益受到更大的损害”，是在竞争中掌握主动的重要手段。
有些竞争者采取“先夺其所爱”这一策略的目的，就是希望能够创造出一种局面，让自己的竞争对手得出一个结论：对抗性的行动是不明智的。
更强势的竞争者采取“先夺其所爱”的策略，往往还有一个目的，就是通过攻击对手的利润核心和关键市场，迫使对手从别的市场调动资源来巩固核心阵地，从而打乱对手的市场部署和发展规划，打乱对手的节奏，使其顾此失彼，难以实现其战略意图。
竞争的本质就是围绕主动权的争夺
“先夺其所爱，则听矣”的一个启示就是：在竞争过程中，要想控制对手，塑造对手，调动对手，具备反制对手甚至伤害对手的能力，比什么都重要。这也就是人们常说的“敢战才能言和”。
第十讲机变：打法的机动灵活
环境是战略的最大变量之一。战略在实施的过程中必须根据具体情况，保持随机应变、灵活处置。
兵无常势，水无常形
要想把主动权拿到手里，你在战略上就一定要灵活应变。
所谓的灵活，就是打的过程中，你的战略战术一定要根据形势的变化随时做出调整。
“无常”，就是动态的，就是不确定的。这是战争环境最大的特点。在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的，就必须是敏捷的，就必须是灵动的，这样你才能适应环境的变化。
环境是塑造战略的最大变量。环境是动态的、是不断变化的、是不确定的，你的计划、你的打法、你的行动就必须随机应变，不断做出调整。适应能力是你战略能力不可或缺的组成部分。
用兵取胜的关键，就是根据环境的变化随机应变的智慧。
“兵形像水”，环境是动态变化的，你必须具有动态把握机会的能力。
草鞋没样，边打边像
在不确定的环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。
战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。
战争必须有计划。没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，不可能是常态。
一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。
有了战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。
另一方面，在你的行动方案中，一定要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。
明茨伯格曾经警告说，千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，却会让组织失去观察周围世界的眼光。
真正的机会，从来不是你能事先计划出来的。机会往往是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。
小敌之坚，大敌之擒也
孙子说：“知可以战与不可以战者胜。”“合于利而动，不合于利而止。”先搞明白能不能打、该不该打，这是所有战略决策的前提。能打就打，不能打就等待机会或创造机会再打，非常灵活。总之就是一条：保证在最有利的情况下打。
共产党和国民党抗衡，共产党为什么最终取胜？一方面共产党有清晰的组织理念，有突出的政治优势；另一方面，就是战略战术机动灵活。
战争永远是不确定的，对于战争的双方都是这样。关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加你取胜的概率。
在不确定性的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性带来的机会，通过机动灵活的行动，虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，从而造成对手更大、更多的错误，同时不断地给对手施加压力、制造混乱，让对手的整个作战体系陷入崩溃，为打败对手创造条件。
红军突然改变方向，由于行动的惯性和信息的滞后性，跟在后面跑的国民党追兵就必须绕一个更大的弯子，才能重新踏上追击之路。
在战争中，不确定性未必是你的敌人，相反，它很可能恰恰是你的朋友。不确定性会给你带来更多的可能性。真正的高手，从来都不排斥不确定性。相反，高手会接纳不确定性、拥抱不确定性、顺应不确定性、利用不确定性，甚至有意给对手制造出更大的不确定性，由此可以把不确定性所带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了你打败对手，或者拉开和对手距离的最好机会。
战略的总目标一定要坚持。就像红军长征一样，战略大势决定了红军长征总的目标、总意图一定是建立新的根据地。但是达成这个目标的过程，必须根据环境，随时改变自己的路线。
兵形像水：打造水一样的组织
要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
让听得见炮声的人进入决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。
在动态和不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，向来是组织的大忌。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。
再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。所以在今天，大企业所面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，还能保持游击队那种敏捷与活力
任正非警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。
动态的环境中，无论是大的组织还是小的企业，灵活机动本身就必须是组织必备的内生能力。
德鲁克的话来说，在动荡的环境中，一个组织“必须要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会”
典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划、改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力。
你需要找到那些不变的东西
长征是一个不断改变计划的过程，但是长征有一点没有变，就是寻找落脚点、重建根据地。
只有在战术层面根据环境进行灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。
战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整
在组织阶段性的战略意图的背后，还有一个更重要的不变的因素，这就是组织的使命与愿景。
当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标、都是为了完成一个伟大的事业的时候，不断的调整也就变成了完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成了完全可以忍受的东西。
这也就是孙子所说的“与之生，与之死，而不畏危”，也就是毛泽东说的“前途是光明的，道路是曲折的”。
环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是你对未来的强大信念。你所能够依靠的，只能是坚定的使命、愿景和价值观。
在不确定的环境中，确定性的使命与愿景所体现出来的力量，比任何时候都更加深刻、更加清晰。
一个组织战略的决策全过程：
组织往往是在对大势判断的基础上，找到了自己清晰的使命。
因为有了强烈的使命感，就能比别人看得更远，你就会知道你所要的终局是什么，所以你也就有了愿景。
有了愿景，你就知道你要到哪里去，你也就明确了你大致的战略方向。
明确了大的战略方向，你的组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。
有了阶段性的战略意图之后，你就可以根据本阶段的战略环境，制订你的计划，采取你的行动。
环境是不确定的、变动的，你的行动必须随机应变，你的计划也就必须随时调整，你的随机应变与计划调整是为了更好地实现你的阶段性战略意图，走向你要去的大的战略方向，而你的方向的终点就是你在远见中所见的终局。所有这一切，都是为了实现你清晰的使命。
这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。
组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好，但实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。
坚定的使命与灵活的路线二者结合，是所有好的组织的共同特点。
因利制权：学会与不确定性共舞
克劳塞维茨说过一段非常经典的话：“战争是充满偶然性的领域，人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地，因为没有一种活动像战争这样从各方面和偶然性经常接触。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。”
创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。
我们都希望有确定的战略，但是战略环境的不确定性决定了在战略决策的过程中，你一定不要过早地去追求确定性。相反，要给不确定性留下足够的空间，并充分地利用不确定性可能会给你带来的机会。
大的意图你要确定，大的方向你要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，你很难一次看清楚。你只能根据你的战略意图和你对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析你的尝试带来的反馈，不断修正你的假设；然后再根据你对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整你的路线，不断校正你的方向。
用华为的话来说，是“先开一枪，再放一炮”。先从小的事情上切入，一旦锁定机会，即加大投入，乃至全力以赴。
任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段非常精辟的话，他说：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”
在不确定的环境中，战略一般会经历尝试期、形成期、发展期这样几个阶段。在尝试期，你的战略一定要有一种开放的结构，这样能够最大限度地利用未来出现的一切可能的机会。一旦发现大概某个方向是对的，你就要开始逐步收敛到这个方向上去。一旦你确定了战略方向，就要果断地加大投入，乃至集中你全部的资源，全力以赴，通过强有力的执行，取得战略性的突破，迎来最终的柳暗花明。但是环境永远是动态的，永远是不确定的。即使在你已经形成了相对明确的战略的时候，你还是要警惕大环境中各种各样的不可预测的变化。用明茨伯格的话说，就是不要忘了观察周围。
你的战略思维依然要开放，依然要积极地去探索和扫描未来各种新的可能性。即使在你的行动已经收敛、你的资源已经聚焦的情况下，你也不要事先排除任何其他的变化方向。相反，你要拥抱不确定性，拥抱无序和混乱
兵无常势，水无常形。在这样一种不确定的战略环境中，最大的战略能力，就是你感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力
在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。
所谓的“因利制权”，核心就是要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。
第十一讲先知：竞争态势的分析
孙子认为，“先知”是所有取胜之道的奥秘所在。
成功的决策必须建立在对竞争态势正确分析的基础上。
“先胜”的背后是“先知”
孙子所讲的“先知”，而是提前知道，就是提前了解对手的情况，也就是对竞争态势的提前感知。
正确的决策，必须建立在以情报为前提对战场态势准确感知的基础上
信息是决策的前提，准确的信息是正确决策的前提。信息优势在对抗中可以转化为实际的力量优势，而情报失误从来都是战争胜利的最大杀手。即使你有强大的实力与资源，如果你对战场态势的感知出了问题，同样也会陷入败局。
加里波利的失败与珍珠港的成功
尽力掌握战争中那些可以确定的因素，同时尽力克服战争中的那些不确定性的因素
“只要做到指挥大体上适合情况，即在有决定意义的部分适合情况，那就是胜利的基础了”。
形人而我无形
“知”只是“胜”的必要条件，不是充分条件，所以“知彼知己”也无法保证你“百战百胜”。同样的道理，“知”虽然不是“胜”的充分条件，但它是“胜”的必要条件，所以“不知彼不知己”，你一定会输。
知大势，才能伐谋；知利害，才能伐交；知地形，才能伐兵；知虚实，才能避实击虚。
最低层次的战争，是杀死对方的人员；稍高层次的战争，是左右对方的行动；次高层次的战争，是打乱对方的计划；再高层次的战争，是干扰对方的决策；更高层次的战争，是破坏对方的认知。
就是孙子所说的“形人而我无形”。从这个意义上说，竞争与战争，在很大程度上都是围绕信息展开的对抗
对竞争对手和竞争环境有深刻的理解。精确地分析对手，精确地分析你的竞争环境，把你对竞争对手和竞争环境的把握与分析做到极致，使你对对手的了解远远超出对手对你的了解，你就奠定了在竞争中取胜的基础。
知彼知己，知天知地
孙子说：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”“知”从什么地方下手呢？四大要素：彼，敌情；己，我情；天，天候；地，地形。
企业竞争分析也一样。彼，对手的情况；己，我方的情况；天，行业的大势；地，市场的格局。同样要从四个维度入手分析清楚。
关于“知”，孙子还说过一段名言：“是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者，不知一，非霸王之兵也。”“伐交”的前提是什么？你得先了解诸侯各自的企图和动向。行军的前提是什么？你得熟悉行军所经地方的地形与风险。充分利用地形之利的前提是什么？你得用真正熟悉情况的本地人。
“伐交”就是资源整合。资源整合很重要，但如果你不了解各合作方的真正实力、真实意图以及长远的战略方向，你就没有办法有效地去整合资源，进行长期的战略合作
“行军”就是市场行动。你进入一个全新的市场，你会遇到各种各样的风险。如果你不熟悉市场中潜在的风险就贸然投资，很可能会让你全军覆没，血本无归。
你的信息一旦被对方切断、误导，你就只能被对方塑造、摆布。
在战争的环境下，了解对手的意图，了解对手的计划，了解对手的特点，从来都是你制订自己作战计划的前提。
所以，好的作战计划，一定是以对手的计划为起点的。同样，好的市场计划，一定是以对手的计划为起点的。
最大限度地了解对手，针对对手进行深入而细致的分析，是取胜的前提。
“凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。”
无所不用其间
竞争者一方面要加强警惕，防止对手的商业间谍给自己带来伤害；另一方面，在竞争情报收集的手段上，必须依法行事，公平竞争。
在商战史上，聪明的管理者往往利用对手的情报渠道，巧妙地将错误的信息传达给对手，起到误导对手的效果。
进入对手的头脑和内心
孙子说：“非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。”不是圣贤睿智之人不能使用间谍，不是仁慈慷慨之人不能运用间谍，不是谋虑精细之人不能分辨证实间谍所提供情报的真伪。
只有将充分的情报信息与正确的情报决策结合在一起，才能真正达成相对于对手的情报优势。
高明的“知”，是要通过复杂的表象，直指对手行动的本质。用孙子的话说，是“校之以计，而索其情”。
信息固然重要，信息的解读能力更加关键；能否看到固然重要，理解看到的东西更加关键。
把握了他的心理与思维，你就可以把握住他的真实意图与下一步的策略和行动计划，从而提前做出准确而有效的反应，而不受他释放的各种信号、制造的各种假象所迷惑。对方的一切行动，也就都不会出乎你的意外。
在波特看来，深入地分析竞争对手需要对下列问题做出回答：
在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？
竞争对手战略行动的意义是什么？我们该如何对待它？
我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手做出不顾一切的情绪化反应？
要回答这些问题，竞争者就必须对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力进行深入的分析。
四者之中，波特更重视对对手的目标和假设的分析。如果说现行战略和能力反映的是竞争对手正在做什么和能够做什么，那么未来目标和假设反映的则是对手要想做什么、为什么想这样做，它们是驱动竞争对手行为的基本动因，因而是更为重要的因素
对于管理者来说，竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能会威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈竞争的战略行动。
除了目标分析，竞争对手分析的第二个关键性因素，是辨识出竞争对手的假设
竞争对手对本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。
波特指出，竞争对手关于本公司的假设，可能是正确的，也可能是不正确的；如果对手对自己的假设是不正确的，就往往可以给有意发起进攻的公司提供一个非常有利的战略契机。
竞争分析要想表现出过人的洞察力，真正达到孙子所说的“校之以计，而索其情”的境地，就必须像毛泽东分析白崇禧那样，深入到对手的思想、思维、心理和价值观。
我们为什么很难看清真相
战争的特点就是复杂、易变、模糊、充满了不确定性。用克劳塞维茨的话来说，军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。
战争中“知”的一个特点：你以为你知道，其实你并不知道。
心理学有一个专业名词，叫“优于平均效应”：每个人都会觉得自己的能力和表现要超出人类的平均水平。
心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。但当我们评价别人时，却恰恰相反。
对于战争或者竞争中的决策者来说，这种过高估计自己优势的心理倾向，会带来一个严重的问题，就是会让决策者的认知充满了错觉，甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻，因而无法对所处的态势形成真实的感知
研究表明，人类的认知还有一个弱点，这就是我们总是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界，而不是以其本来面目来看待它。
那些看到真相的人不再会说出真相。决策者越来越听不到真实的声音，组织对真实世界的认知与反应能力也就会越来越迟钝。
高估自己优势的人性导致的错觉，认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化——这三项之中有了一项，就可以让你无法看清真相。
关于“知”的三条忠告
一是要保持清醒的危机意识和风险意识；
几乎所有的领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。
所以战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕，足够的估计。
孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握你的行动背后可能存在的问题与风险，你就没有办法真正把握你的行动可能给你带来的机会与利益。
贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果，是人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些为你所忽略的东西。
所以，好的战略认知，一定是首先发现组织存在的关键问题，认清组织所面临的主要挑战，并在此基础上提出有效的应对预案。
“我们应估计到最困难最危险最黑暗的可能性，并把这种情况当作一切布置的出发点，而不是把乐观情况作出发点。”
只有做好最坏的准备，你才能争取到最好的可能。
所以，好的认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，你都可以从容而积极地应对。
二是要保持对真实世界的感知能力；
管理者要想掌握真实信息，做出正确的判断，深入一线、与现实保持血脉相通的联系这一条，就尤其重要。
就像在战争中，一线的战场是最好的情报来源一样，在竞争中，最好的情报来源一定是一线的市场。
明茨伯格说：“有成效的战略家不是把自己从日常细节当中分离出来，而是将自己沉浸于日常细节当中，并能够从中得到战略启示。”
对真实情况的了解产生于直接地看、听、摸，这种真实的体感是无法通过任何其他途径取得的。
《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯称这种管理方法为“走动式管理”。通过这样的“走动式管理”，管理者就可以像优秀的将军一样，敏锐地把握住市场的潜在变动和对手的深层意图，从而始终保持对真实情况的感知能力。
三是要把你的认知看成是一个学习的过程。
1986年，对克劳塞维茨思想情有独钟的美军，提出了一个描述当代战争环境的经典概念，这个概念今天也已经被商界普遍接受。这就是所谓的VUCA，中文有人翻译成“乌卡”。
第一个字母V，代表的是volatility，也就是易变性。事情变得非常快，变化又在催生新的变化，高度的动荡和不断的迭代成了我们这个时代的基本特征。
第二个字母U，代表的是uncertainty，也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备，没有意外才是真正的意外，你无法把握和掌控所有的可能性。
第三个字母C，代表的是complexity，也就是复杂性。各种力量在相互影响，充满了矛盾和错综复杂的缠结。
第四个字母A，代表的是ambiguity，也就是模糊性。相互影响的方式和关系还不明确。因果关系混杂在一起，边界越来越模糊不清，泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。
我们可以在行动中不断地获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。
认知的同时行动，行动的过程中产生新的认知。人的认知过程因此注定会成为一个反复和持续的过程。
你总需要一个认知的起点和框架，把你的认知看成是一个反馈与迭代的过程。你根据这个起点和框架去试探，去修正，根据环境的反馈不断调整你的预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，直到真正的方向开始逐渐显现，你就可以一步步地收敛你的方向，然后在你所收敛的大方向去搜集更多的信息，去细化你认知的颗粒度，从而做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。
计划作战是战争认识的第一个过程，实施作战是战争认识的第二个过程。第二个过程与第一个过程同样重要。
明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。
兼听则明。封闭才是认知的最大敌人。
形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知的过程，进而变成组织学习和成长的过程。
第十二讲将道：动态环境的领导
再好的取胜原则也需要优秀的领导去实施。
进不求名，退不避罪
从全局的高度去思考自己的任务，而不仅仅局限于上级给我的命令。一切都是为了组织的利益，而不是个人的得失。这就是“进不求名，退不避罪”。
下级所要理解的，就不应该仅仅是方案和命令本身，而要透过方案和命令，真正把握上级的意图。
好的上级需要格局，用孙子的话说：“将能而不御者胜”；好的下级需要担当，用孙子的话说：“君命有所不受。”
格局和担当，反映的都是领导者的品格。战争是最考验领导力的场所，而高贵的品格是战争中所有其他领导原则的前提。
上下同欲，与众相得
谈到领导力，孙子说过一句人人熟知的话：“上下同欲者胜。”
军队靠什么打胜仗？上下之间，有共同的欲望和追求。
关于领导力，其实孙子还说过一句更重要、至少也是同样重要的话：“令素行者，与众相得也。”
为什么你的命令马上就可以得到有效的执行？很简单，因为你跟大家打成了一片。
静以幽，正以治
战争环境最大的特点是复杂而危险。
不能允许情绪和心理压力主导你的决策以及你的队伍。
克劳塞维茨：所谓的干劲，就是强大的动力，包括强烈的荣誉感；所谓的坚强，就是指意志对猛烈打击的抵抗力；所谓的顽强，则是指意志对持续打击的抵抗力。所谓的刚强，是指在最激动或热情奔放的时候也能听从智力支配、保持镇静的能力；所谓的坚定，指的是有坚定的信念。
在谈到战争中的领导力时，孙子有一句名言：“将军之事，静以幽，正以治。”静，就是沉着冷静；幽，就是思虑深远；正，就是公正严明；治，就是有条不紊。
静、幽、正、治，就是中国人通常讲的大将风度。
四者之中，“静”尤其重要，它是“幽”“正”“治”的前提。
王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动之间。”
真正的高手，可以在任何复杂的环境中，都能保持冷静的头脑，从而在极其混乱甚至极其不利的环境中，能以沉着镇定的心理，进行清晰而合理的计算，从容不迫，谋定后动，从而传递出强大的自信和对混乱局面的控制能力，进而一举奠定胜局，或者扭转乾坤。
只有体现出“静幽正治”这样品格的领导者，才能在混乱和危险的环境中体现出强大的领导力，从而赢得下属的信任与忠诚，并制定出正确的决策，最终带领组织去赢得胜利。
再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地