2021年注册会计师：第四章 战略实施

战略实施是注册会计师考试重点知识点之一。战略实施，即战略执行，是为实现企业战略目标而对战略规划的实施与执行。这张思维导图就是我为大家整理的战略实施的相关知识点，欢迎大家学习！

战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 组织结构的构成要素
    • 分工
      • 企业为创造价值而对其他人员和资源的分配方式
        • 纵向分工。企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动
        • 横向分工。企业高层管理人员必须在如何分配人员、只能部门及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的能力
    • 整合
      • 企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工结构
      • 纵向分工结构的基本类型
        • 高长型组织结构
          • 管理层次多。每个层次上，管理人员的控制幅度较窄
          • 有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢
        • 扁平型组织结构
          • 管理层次较少。每个层次上，管理人员的控制幅度较宽
          • 可以及时反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控
      • 纵向分工结构组织内部的管理问题
        • 集权与分权
          • 集权型决策的优点
            • 易于协调各职能间的决策
            • 易于对上下沟通的形式进行规范
            • 能与企业的目标达成一致
            • 危急情况下能够做出快速决策
            • 有助于实现规模经济
            • 这种结构比较适用于由外部结构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调
          • 集权决策的缺点
            • 高级管理层可能不会重视个别部门的特殊要求
            • 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长
            • 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
          • 分权型结构
            • 减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应
        • 中层管理人员人数
        • 信息传递
        • 协调与激励
    • 横向分工结构
      • 横向分工结构的基本类型
        • 创业型组织结构
          • 基本含义
            • 两层组织架构
          • 特点
            • 弹性较小且缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
          • 适用情况
            • 应用与小型企业
        • 职能制组织结构
          • 基本含义
            • 按职能进行专业化分工
          • 适用情况
            • 单一业务企业
          • 优点
            • 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
            • 有利于培养职能专家
            • 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高
            • 董事会便于监控各个部门
          • 缺点
            • 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题
            • 难以确定各项产品产生的盈亏
            • 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
            • 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度
        • 事业部制组织结构
          • 基本含义
            • 按产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部
          • 类型与特点
            • 区域事业部制结构
              • 含义
                • 按照特定的地理位置对企业活动和人员进行分类。特定区域负责该地区的所有活动、所有产品及所有客户
              • 优点
                • 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策
                • 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用
                • 有利于海外经营企业应对各种环境变化
              • 缺点
                • 管理成本的重复
                • 难以处理跨区域的大客户的事务
              • 适用情况
                • 企业在不同的地理区域开展业务
            • 产品/品牌事业部制结构
              • 含义
                • 以企业产品的种类为基础设计若干产品不，负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销
              • 优点
                • 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
                • 各个事业部都可以集中精力在其自身的区域
                • 易于出售或关闭经营不善的事业部
              • 缺点
                • 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦
                • 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
                • 若产品事业部数量较大，则难以协调
                • 若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念
              • 适用情况
                • 具有若干生产线的企业
            • 客户细分或市场细分事业部制结构
              • 适用情况
                • 与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业
        • M型企业组织结构（多部门结构）
          • 含义
            • 将企业划分若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线
          • 优点
            • 便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或作为新开发的事业部的基础
            • 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况及进行资源配置
            • 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派
            • 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
          • 缺点
            • 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
            • 事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦
            • 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
          • 适用情况
            • 具有多个产品线的企业
        • 战略业务单位组织结构（SBU）
          • 基本含义
            • 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位
          • 适用情况
            • 规模较大的多元化经营企业
          • 优点
            • 降低了企业总部的制度跨度
            • 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况
            • 这种结构使得具有类似使命的产、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
            • 由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效
          • 缺点
            • 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
            • 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
        • 矩阵制组织结构
          • 基本含义
            • 矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源
          • 适用情况
            • 非常复杂项目中的控制问题
          • 优点
            • 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力
            • 能更加有效地有限考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足
            • 与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
            • 实现了各个部门之间的协作及各项技能和专门技术的相互交融
            • 双重权力是的企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围
          • 缺点
            • 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突
            • 双重权力容易使管理者之间产生冲突
            • 管理成可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感
            • 协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
        • H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
          • 基本含义
          • 适用情况
            • 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
          • 主要特点
            • 其业务单元的自主性强
            • 企业无需负担高额的中央管理费，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本
            • 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益
            • 控股企业可以将风险分散到多个企业中，但有时也很容易撤销对个别企业的投资
        • 国际化经营企业的组织结构
          • 国际部结构（国际战略）
            • 企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能
          • 全球区域分布结构（多国本土化战略）
            • 为较小的“国内”市场规模较少地产生了同样的产品。
            • 国家或地区经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应与所在国家或地区的特殊环境
          • 全球性产品分部结构（全球化战略）
            • 由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总体的经营目标和战略分别制定本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部门，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估
          • 跨国结构（跨国战略）
            • 跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力
            • 产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动
            • 适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司
      • 横向分工结构的基本协调机制
  • 企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略的关系
      • 战略的前导性与结构的滞后性
        • 战略前导性
          • 企业战略的变化快于组织结构的变化
        • 结构滞后性
          • 指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
            • 新、旧结构交替有一定的时间过程
            • 管理人员的抵制
      • 企业发展阶段与结构
        • 国内经营
          • 产业发展初期（导入期）
            • 市场渗透战略
              • 从简单结构到职能结构
                • 在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这是，企业只需采用简单的结构或形式
          • 产业进一步发展（成长期前期）
            • 市场开发战略
              • 从职能结构到事业部结构
                • 随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构
          • 产业增长后期（成长期后期）
            • 纵向一体化战略
              • 从事业部结构到矩阵结构
                • 在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构
          • 产业成熟期
            • 多元化经营战略
              • 从矩阵结构到战略业务单位结构
                • 在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原产品不相干的新产品系列。这是企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构
        • 国际化经营
          • 第一阶段
            • 国际战略
              • 国际部结构
                • 随着在国内进行多元化经营的企业变得越来越大，它们开始向海外扩张，创立“国际部”来管理在国外的业务
          • 第二阶段
            • 多国本土化战略
              • 全球区域分部结构
                • 伴随着业务的进一步发展，“国际部”结构在对国外的业务进行协调时逐渐变得无效，从而导致了企业按多国本土化战略的结构进行重组，即针对不同的国家设计各自独立的部门
          • 第三阶段
            • 全球化战略
              • 全球产品分部结构
                • 随着企业海外业务的进一步发展，企业面临着来自跨国协调的进一步压力和在国家内部进行专业化分工的问题，导致把全世界都看作是企业利益市场的全球化战略的产生。那些选择全球战略的企业，为了促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济而进行了重组
          • 第四阶段
            • 跨国战略
              • 跨国结构
                • 多国企业发现，他们需要在对当地情况做出快速反应和为获得全球范围内的规模经济而要求的集中之间进行平衡。这就导致了跨国战略的产生，它正逐步与更加灵活的组织形式相联系，这种结构把矩阵结构和网络结构结合到了一起
    • 组织的战略类型
      • 防御型战略组织（从一而终）
        • 产品与市场
          • 追求一种稳定的环境
          • 创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域
        • 工程技术问题
          • 创造出一种具有高度成本效率的核心技术，技术效率是组织成功的关键
        • 行政管理
          • 采用“机械式”结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通
      • 开拓型战略组织（喜新厌旧）
        • 产品与市场
          • 追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上
        • 工程技术问题
          • 技术具有很大的灵活性（创新）
        • 行政管理
          • 行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机制。包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制及横向和横向的沟通
      • 分析型战略组织（喜新不厌旧）
        • 产品与市场
          • 在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场
        • 工程技术问题
          • 需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡
        • 行政管理
          • 矩阵结构
      • 反应型战略组织
        • 反应型组织永远处于不稳定的状态
        • 原因
          • 决策层没有明文表达企业战略
          • 管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
          • 指注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 权力导向型
      • 特点
        • 掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。 企业的决策可以很快地作出，但其质量在很大程度上取决于企业 经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定
      • 常用表现
        • 通常存在与家族式企业和刚开创企业
    • 角色导向型
      • 特点
        • 尽可能追求理性和秩序（严密的等级和规章制度），角色文化十 分重视合法性、忠诚和责任。企业的权力仍在上层（集权，管理 层干涉），十分强调等级和地位（资历）。 具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业 不太适合动荡的环境。
      • 常用表现
        • 常见与国有企业和公务员机构
    • 任务导向型
      • 特点
        • 管理者关心的是不断地和成功地解决问题（管理层不再过多干 涉）。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企 业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性（分权），专长是个 人权力和职权的主要来源（专长），并且决定一个人在给定情景 中的相对权力。 具有很强的适应性，个人能高度控制自己份内的工作，在十分动 荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。
      • 常用表现
        • 常见与新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业
    • 人员导向型
      • 特点
        • 企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助 人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员 不易管理，企业能给他们施加的影响很小。
      • 常用表现
        • 常见与俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 文化简化了信息处理
      • 文化补充了正式控制
      • 文化促进合作并减少讨价还价成本
    • 文化、惯性和不良绩效
      • 当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率
      • 当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生产时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来
    • 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 公司文化必须是企业所持有的
      • 企业文化必须是很难被模仿的
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 以企业使命为基础
      • 基本含义
        • 战略变化大；文化一致性大
      • 工作焦点
        • 企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系
        • 发挥企业现有人员在战略变革中的作用
        • 在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致
        • 考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则
    • 加强协同作用
      • 基本含义
        • 战略变化小，文化一致性大
      • 工作焦点
        • 利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
        • 利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题
    • 根据文化进行管理
      • 基本含义
        • 战略变化小；文化一致性小
      • 工作焦点
        • 根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理
    • 重新制定战略
      • 基本含义
        • 战略变化大，文化一致性小
      • 工作焦点
        • 企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义
        • 为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员
        • 改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人身上，促进企业文化的转变
        • 设法让管理人员和员工明确新文化所需要的的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施
• 战略控制
  • 战略控制的过程
    • 战略失效与战略控制
      • 战略失效
        • 含义
          • 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
        • 原因
          • 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行为目标，企业成员之间缺乏共事的愿望
          • 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
          • 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
          • 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
          • 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
          • 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
        • 类型
          • 早期失效
          • 偶然失效
          • 晚期失效
      • 战略控制
        • 定义
          • 战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段
        • 过程
          • 制定标准（预先制定目标）
          • 衡量实际结果（衡量企业实际业绩）
          • 实际结果与标准进行比较（发现偏差）
          • 采取管理行动（采取纠偏措施）
        • 战略控制与预算控制之间的差异
          • 战略控制
            • 期间比较长，定性和定量方法，重点是内部和外部，不断纠正行为
          • 预算控制
            • 期间通常为一年以下，定量方法，重点是内部，通常在预算期结束之后纠正行为
    • 战略控制系统（了解，可放弃）
      • 战略性业绩计量的特征与要求
        • 特征
          • 重点关注长期的事项（股东财富）
          • 有助于识别战略成功的动因
          • 通过企业提高业绩来支持企业学习
          • 提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
        • 要求
          • 战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或与之相关的，并且是可接受的
      • 战略控制和成功关键因素
        • 识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
        • 传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标
        • 成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
        • 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或与竞争对手比较
    • 企业经营业绩的衡量
      • 衡量企业业绩的重要性
        • 衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。企业战略关注的是企业目标的实现，因而战略分析中很有必要考察企业的业绩，特别是长期业绩
        • 业绩衡量的主要目的
          • 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈
          • 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分
          • 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
          • 由于管理层追求获得评价为满意的业绩，会增加管理层的动力
      • 对衡量企业业绩的不同观点
        • 股东观
          • 股东回报率作为企业业绩的指标，计算资本利得与股利
        • 利益相关者观
      • 关键性业绩指标（KPI）
      • 比较业绩
  • 战略控制的方法
    • 预算与预算控制-预算的类型
      • 增量预算
        • 含义
          • 新的预算使用以前期间的预算或实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容
        • 优点
          • 预算是稳定的，并且变化使循序渐进的
          • 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
          • 系统相对容易操作和理解
          • 遇到类似威胁的部门能够避免冲突
          • 容易实现协调预算
        • 缺点
          • 它假设经营活动及工作方式都以相同的方式继续下去
          • 不能拥有启发新观点的动力
          • 没有降低成本的动力
          • 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
          • 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或执行工作的类型有关
      • 零基预算
        • 含义
          • 在每一个新的期间必须重新判断所有的费用
        • 优点
          • 能够识别和去除不充分或过时的行动
          • 能够促进更为有效的资源分配
          • 需要广泛的参与
          • 能够应对环境的变化
          • 鼓励管理层寻找替代方法
        • 缺点
          • 它是一个复杂的、耗费时间的过程
          • 它可能强调短期利益而忽视长期目标
          • 管理团队可能缺乏必要的技能
    • 企业业绩衡量指标
      • 财务衡量指标
        • 使用比率来进行绩效评价的主要原因
          • 通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动
          • 相对于实务数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解
          • 比率可以进行项目比较并有助于计量绩效
          • 比率可以用作目标
          • 比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较
        • 比率评价仍有如下局限性
          • 可比信息的可获得性
          • 历史信息的使用
          • 比率不是一成不变的
          • 需仔细解读
          • 被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲
          • 鼓励短期行为
          • 忽略战略目标。例如顾客服务和创新
          • 无法控制无预算责任的员工
      • 非财务指标（能很快提供，容易计算，容易理解并有效使用）
        • 评价的领域
          • 业绩计量
        • 服务质量
          • 诉讼数量、客户等待时间
        • 人力资源
          • 员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间
        • 市场营销效力
          • 销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量
    • 平衡计分卡的业绩衡量方法
      • 平衡积分卡的基本概念
        • 提出者
          • 卡普兰和诺顿
        • 克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度
        • 平衡
          • 平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者
        • 四个角度
          • 财务角度
            • 主要关注股东对企业的看法、以及企业的财务目标
            • 利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值
          • 顾客角度
            • 指标
              • 滞后指标
                • 市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率
              • 领先指标
                • 时间、质量、价格、可选择性、客户关系、企业形象
            • 维度指标
              • 按时交货率、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度
          • 内部流程角度
            • 进行业务流程再造对促进组织改进十分重要
            • 选择目标时应以企业战略和价值定位为依据
            • 指标
              • 生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证
          • 创新与学习角度
            • 新产品销售占全部销售的百分比、新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率
      • 平衡计分卡的特点（可放弃）
        • 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
        • 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率
        • 注重团队合作，防止企业管理机能失调
        • 平衡计分卡可增强企业激励作用，扩大员工的参与意识
        • 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少
      • 平衡计分卡的作用（可放弃）
        • 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具
        • 使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具
        • 使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具
        • 被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法
    • 统计分析与专题报告
      • 统计分析报告
        • 统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来
        • 文章式的主要形式是统计分析报告。是全部表现形式中最完善的一种
        • 特点
          • 统计分析报告是以统计数据为主体
          • 统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明的
          • 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点
          • 统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明
      • 专题报告
        • 根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考
• 战略管理中的权利与利益相关者
  • 企业主要的利益相关者（了解）
  • 企业利益相关者的利益矛盾与均衡（放弃）
  • 权利与战略过程
    • 权力与职权的区别
      • 权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下
      • 受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受
      • 权力来自各个方面；职权包含在企业制定的职位或功能之内
      • 权力很难识别和标榜；职权在企业的组织机构图上很容易确定
    • 利益相关者的权力来源
      • 对资源的控制与交换的权力（考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性）
      • 在管理层次中的地位（正式职权，法定权=奖励权+强制权）
      • 个人的素质和影响（非正式职权，如榜样权和专家权）
      • 参与或影响企业的战略决策与实施过程
      • 利益相关者集中或联合的程度
    • 在战略决策与实施过程中的权力运用
      • 对抗
        • 坚定行为+不合作行为
        • 抵抗到底
      • 和解
        • 不坚定行为+合作行为
        • 单方面让步
      • 协作
        • 坚定行为+合作行为
        • 找共同点
      • 折中
        • 中等程度的坚定性+中等程度的合作性行为
        • 双方让步
      • 规避
        • 不坚定行为+不合作行为
        • 惹不起躲得起
• 公司战略与数字化技术
  • 数字化技术（可放弃）
    • 数字化技术的发展历程
    • 数字化技术应用领域
      • 大数据-主要特征
        • 大量性、多样性、高速性、价值性
      • 人工智能
      • 移动互联网
      • 云计算
      • 物联网
      • 区块链
  • 数字化技术对公司战略的影响
    • 数字化技术对组织结构的影响
      • 组织结构向平台化转型
      • 构建传统与数字的融合结构
      • 以新型组织结构未主要形式
        • 团队结构
          • 以团队作为协调组织活动的主要方式
        • 虚拟组织
          • 组织扁平化在企业之间的形式，分担费用，联合开发，互利的企业联盟体
    • 数字化技术对经营模式的影响
      • 互联网思维的影响
      • 多元化经营的影响
      • 消费者参与的影响
    • 数字化技术对产品和服务的影响
      • 个性化；智能化；连接性
    • 数字化技术对业务流程的影响
      • 业务流程重组/再造
  • 数字化战略
    • 数字化战略的定义
    • 数字化战略转型的主要方面
      • 技术变革
        • 数字化基础设施建设
        • 数字化研发
        • 数字化投入
      • 组织变革
        • 组织架构
        • 数字化人才
      • 管理变革
        • 业务数字化管理
        • 生产数字化管理
        • 财务数字化管理
        • 营销数字化管理
  • 数字化战略转型的困难和任务（可放弃）
    • 公司数字化战略转型面临的困难
      • 网络安全问题
      • 数据容量问题
      • “数据孤岛”问题
      • 核心数字技术问题
    • 公司数字化战略转型的主要任务
      • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
        • 制定数字化转型战略
        • 建立数字化企业架构
        • 推动数字化组织变革
      • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
      • 打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
      • 加快企业数字文化建设
      • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平