组织设计完了以后，我们就接着开始做人员的落地。组织架构有了，那每个部门需要多少人？我们要做人力资源的规划。
每个职能部门都填，在未来5年，每年是多少人。有了这个东西，人力资源提前储备人才就有了依据。但是大多数公司根本就没有这个东西。
这东西哪来的？根据五年的销售目标来的。比如说今年两个亿，五年以后20个亿，我靠什么支撑？一个人能做多少生意，这是固定的，就算水平再高，它也是一个线性的成长，不可能倍增。
那怎么办？就要有更多的人才行。根据公司的营业额目标来搭建团队，每个部门都需要根据公司的营业目标来搭，但是每个部门的成长速度都必须低于营业额的成长速度，否则这个公司就会利润越来越低。
这是什么概念？这就是我们要大家算投资回报，要算运营利润。如果业绩增多少，人也增多少，最后发现没多赚钱，因为都消耗掉了。所以我们每年都会计算运营利润，逐年增高才行。
假如营业额翻了一番，那人可能只增加了70%；营业额到最后翻了十番，整个人员可能增加了六番或者是七番。这样一来，这个公司才会变得越来越挣钱。
我记得我当年帮一家照明企业做组织架构设计的时候，有一个小插曲很有意思。我让大家把人力资源的规划做出来以后，我又让他们做了一件事，做人均成本分析，再做人均效益分析。过去都是一对一做的，我做完以后让11个事业部都挂出来。
然后我就问大家，现在你们看看自己，再看看别人，你们这个事业部的人均效益，谁是第一，谁是垫底的。我们就把最后垫底的那三个挂到醒目的位置。
这一招很好使，把谁挂上去，那个事业部经理就给摘下来了，说高老师给我点时间我去改，就回去改了。他一改完，他就不是最低的了。我们又把另外一个挂上去了，那个一看不行，又回去改。
结果那个财务总监就来找我说：“高老师，这是我过去每年一次的最头疼的时刻，让他们减人，不干；让他们降低成本，不干。你就用这一招，这两个问题都解决了。”是骡子是马，拉出来遛遛。
每个人都看到了自己的人均效益、人均成本，大家都不好意思了。我雇了那么多人，人均效益很低，丢人。我就把人降下来了，最后直接降到了不能再降为止。就像刚刚那个财务总监说，过去让他少加点人，不干；让他少做点预算，不干。你看就用了这一招，他说困扰我多年的问题彻底解决了。这就是用制度让人向善。
