《人力资源管理》第3章：组织设计与组织文化

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《人力资源管理》第3章：组织设计与组织文化

• 第一节：组织设计
  • 组织设计概述
    • 组织设计的基本内容
      • 组织设计是对企业的组织结构及其 运行方式所进行的设计
        • 组织结构设计
          • 新建企业的组织结构设计
          • 对现有企业的再设计、变革
        • 管理制度和方法设计
          • 横向协调
          • 管理规范
          • 绩效评估制度
          • 激励体系
          • 人员配备
          • 培训与开发体系等
        • 组织设计的分类
          • （古典）静态设计
            • 结构图
          • （现代）动态设计
            • 结构图
            • 运行制度
    • 组织结构设计的定义及参数
      • 定义 （也称为“权责结构”）
        • 本质：企业员工的分工协作关系
        • 目的：实现组织的目标
        • 内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系
      • 主要内容
        • 职能结构：各业务工作及其比例关系
        • 层次结构：纵向结构，各管理层次
        • 部门结构：横向结构，各管理部门
        • 职权结构：权利和责任分工和相互关系
      • 三要素
        • 复杂性
        • 规范性
        • 集权度
      • 主要参数
        • 特征因素
          • 管理层次和管理幅度（反向关系），管理幅度起主导作用。
          • 专业化程度：分工精细程度
          • 地区分布：越广管理复杂程度越高
          • 分工形式
            • 职能制
            • 产品制
            • 地区制
            • 混合制
          • 关键职能：中心地位较大职责和权限的职能部门
          • 集权程度
          • 规范化程度：同种方式完成相似工作的程度， 高度规范化组织人员更换不影响工作的程序和方法
          • 制度化程度：书面文件的数量
          • 职业化程度：接受正规教育和培训的程度
          • 人员结构：各部门人员、各职能人员的比例情况
        • 权变因素
          • 影响企业组织结构形成的外部条件和环境
            • 企业环境
            • 企业战略
            • 企业技术
            • 人员素质
            • 企业规模
            • 企业生命周期等
  • 组织设计的类型
    • 行政层级式组织形式
      • 20世纪初德国学者马克斯·韦伯提出， 理想的组织形式就是科层（官僚）制
      • 决定因素
        • 权利等级：权利集中程度高，重视权利等级
        • 分工：分工较细
        • 规章：正式书面规定，限制个体自主性
        • 程序规范
        • 非个人因素
        • 技术能力：技术能力和绩效决定工作地位
      • 适用范围
        • 复杂、静态环境中最为有效（如：政府部门）
    • 按职能划分的组织形式
      • 法约尔模型， 通称“职能制结构”
      • 特点
        • 职能分工
        • 直线--参谋制
        • 管理权为高度集中
      • 优点
        • 明确任务和职责，类似工作人们相互影响与支持机会
        • 资源最充分地利用，有利于培养专家、专才和开发
        • 掌握本职工作技能，强化专业管理，提高工作效率
        • 组织稳定性较高
        • 权利高度集中，便于最高领导层对整个企业严控
      • 缺点
        • 狭隘的职能观念
        • 直线参谋下，横向协调差，部门之间协调难
        • 适应性差
        • 企业领导负担重
        • 不利于培养全才，尤其企业的管理人才的全面经营素质
      • 适应范围
        • 简单、静态的环境重效果较好
        • 主要在中小型企业
        • 产品品种单一
        • 生产技术发展变化慢
        • 外部环境比较稳定
    • 矩阵组织形式
      • 一般按产品、工程项目、规划项目的方式结合起来运用 简称“矩阵结构”
      • 主要特点
        • 一名员工有两位领导
        • 组织内部有两个层次的协调
        • 横向联系灵活多样
      • 优点
        • 有利于加强各职能部门间的协作配合
        • 有利于顺利完成项目，提高企业适应性，调集相关专业人员
        • 有利于减轻高层管理者的负担（有两三个中层领导决策）
        • 职能部门与产品项目部相互制约，保证企业整体目标实现
      • 缺点
        • 临时搭建，组织稳定性较差
        • 双重领导，易发生责任不清，多头指挥混乱现象
        • 机构相对臃肿，用人较多
      • 适用范围
        • 复杂、动态环境中较为有效
        • 技术发展迅速，产品品种多并具有创新性强，管理复杂特点的企业， 如军事、航天、科研等工业企业
    • 其他组织形式
      • 事业部制形式
        • 美国通用公司原总裁斯隆提出
          • 特点
            • 按产品或地区分分别建立经营事业部， 集中决策指导下的分散经营 独立经营单独核算，自负盈亏，设有相应职能部门
          • 优点
            • 有利于总公司高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划
            • 各事业之间相互竞争，增强企业活力
            • 联合化和专业化，提高生产效率
          • 缺点
            • 易事业部只顾自身利益，减弱整体公司的协调一致性
            • 总部与各事业部职能机构重复，增加费用和管理成本
          • 适用范围
            • 产品种类多，且之间工艺差别大，市场分布范围广，切市场情况变化大， 要求适应性强的大型联合企业或公司
      • 团队结构形式
        • 已成为目前组织工作活动中最流行的方式
        • 特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
      • 虚拟组织形式
        • 哑铃型，两头大（营销、研发和技术设计）中间小（生产制造）
      • 无边界组织形式 （韦尔奇创造）
        • 扁平化
        • 边界模糊 不意味组织中原先各种界限的完全消失
• 第二节：组织文化
• 第三节：组织变革与发展
  • 组织发展概述
    • 组织发展含义
      • 有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感
    • 组织发展的观念和目标
      • 人文
      • 对人的尊重
      • 信任和支持
      • 权利平等
      • 正视问题
      • 鼓励参与
    • 传统的组织发展方法
      • 结构技术
        • 改变复杂性
        • 改变规范性
        • 改变集权度的技术
        • 包括：合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工的工作自主性，也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等。
      • 人文技术
        • 敏感性训练
          • 人与人之间，通过无结构（没有领导和上下级）小组的交互作用方式， 改善行为的方法，注重，相互作用的过程，不是讨论的结果 通过观察和参与而有所领悟，了解自己，别人之间如何相互作用。
        • 调查反馈
          • 问卷调查，匿名反馈等 可以针对个人，也可针对整个部门或组织
        • 质量圈
          • 所有人员的参与 员工参与计划的一种形式，明确项目目标
        • 团际发展
          • 小组与小组之间 旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
    • 现代的组织发展方法
      • 全面质量管理
        • 要求 变革根植于企业最根本部分的组织文化
        • 要求 文化的改变在全面质量管理之前或同时进行
        • 要求 挑选高度责任感的员工
        • 要求 最高层的支持
        • 要求 从上向下推行，并从下向上付诸实践
      • 团队建设
        • 不与 团际发展 混淆
        • 可以针对工作也可以针对员工业余生活，双管齐下更好，
        • 特征：规模小，能力互补，有共同意愿、目标、工作方法，共担责任