《人力资源管理》第7章：绩效管理

本章考试重点！包含绩效评价与绩效管理工具、绩效管理概述等。干货满满，感兴趣的小伙伴可以参考使用！

《人力资源管理》第7章：绩效管理

• 第三节：绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效评价
    • 绩效评价技术
      • 量表法
        • 图尺度评价法
          • 也称为：等级评价法 如：优中差……
          • 概念：列举一些特征并分别为每个特征要素列举绩效取值范围， 这是一种最简单、最常用、运用最普遍的绩效评价方法。
          • 优点：对不同工作、不同战略的组织具有普遍适应性，开发成本低。
          • 缺点：
            • 主观评定与组织战略常常不一致
            • 模糊、抽象的标准，会产生不同的理解
            • 无法为员工提供指导性帮助，不利绩效反馈。
        • 行为锚定法
          • 有一个明确的锚定点，如 打印文件，多长时间内完成是一个锚定点，不同时间内完成得分不同，分级别！
          • 概念：将每项工作划分为各种行为级别（积极到消极）， 评价时对员工行为“对号入座”即可
          • 优点
            • 使工作的计量更为准确
            • 是工作绩效评价标准更为明确
            • 更加客观，具有较高的信度
            • 评估结果具有良好的反馈功，能同时具有明确改进的方向
          • 缺点
            • 开发成本高
            • 流程复杂，需付出大量人力、物力、财力来制定
        • 行为观察量表法
          • 概念：将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的概率
          • 优点
            • 区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中，内部一致性令人满意
            • 有针对性开发，理解和使用比较便利
            • 清晰的绩效反馈
            • 本身可以单独作为职位说明书的补充
          • 缺点
            • 很难包括所有的行为指标的代表性
            • 效度有待提高
            • 单独考核工作量大，不具有可操作性
      • 比较法
        • 排序法
          • 概念：将业绩按照从高到低的顺序排列
          • 分类
            • 简单排序法
            • 交替排序法
              • 采取“掐头去尾”，“逐级评价”的方法，获得员工业绩的排序
          • 优点
            • 操作简单
            • 评估结果明了
            • 实施起来成本低廉
          • 缺点
            • 易造成员工心理压力
            • 不易接受评估结果
            • 很难提供详细具体的绩效评估结果
        • 配对比较法
          • 概念：将每个员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据获胜次数进行绩效排序
          • 优点
            • 较排序法更加科学
            • 在人数少情况下快速比较出员工绩效水平
          • 缺点
            • 当人数增加时候，评估工作量成倍增加
            • 只能得到员工绩效排名，不能反映差距和他们工作能力的特点
        • 强制分布法
          • 概念：将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，基于一个有争议的假设：有优秀、一般和较差的员工同时存在。
          • 优点
            • 评估者主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，弱化分数的差距，有效避免考核结果可能出现这种“趋中趋势、居中趋势”
            • 有利于管理手段的实施，如末位淘汰机制可很快鉴别出来
          • 缺点
            • 当一个部门中员工都非常优秀时，适用强制分布法强制划分员工的等级就显得有失公平
      • 描述法
        • 关键事件法
          • 概念：绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件记录下来，作为评估的事实依据，包括员工在工作中非同寻常的行为，核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。
          • 优点
            • 将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，评定客观
            • 可确定员工的优势与不足，从而有针对性培训
            • 容易上下级就绩效现状达成一致
          • 缺点
            • 费时费力
            • 不用职位关键事件有所不同，无法提供员工、部门和团队之间的比较情况
        • 不良事故评估法
          • 概念：预先设计不良事故的清单，再考核。
          • 优点：使企业尽量避免巨大损失
          • 缺点
            • 不能提供丰富的绩效反馈信息
            • 不能用来比较员工、部门和团队的绩效水平
    • 绩效评价常见误区及应对方法
      • 晕轮效应
        • 概念：清晰某一特质，掩盖其他品质
        • 克服方法：消除偏见，从不同侧面评价
      • 趋中倾向
        • 概念：考核分数集中在某一固定范围，结果无好坏差距
        • 克服方法：密切与员工接粗，全面准确了解
          • 强制分配法
          • 排序法等
      • 过宽或过严倾向
        • 概念：过分严厉或过分宽大评定的倾向
        • 克服方法：采取强制分配法消除评价误差
      • 年资或职位倾向
        • 概念：倾向于给年资较久，职务较高者较高的分数
        • 克服方法：建立“对事不对人”观念，针对工作完成情况与工作职责进行评价
      • 盲点效应
        • 概念：灯下黑，评价者很难发现员工存在与自身相似的缺点和不足
        • 克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核
      • 刻板印象
        • 概念：个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响
        • 克服方法：从工作行为出发，而不是员工的个人特征
      • 首因效应
        • 概念：用第一印象去判断一个人
        • 克服方法：多角度考核
      • 近因效应
        • 概念：用最近或最终印象判断，冲淡了之前产生的各种因素
        • 克服方法：考核前，线由员工自我总结
    • 绩效评价主体的培训
      • 培训方式
        • 传统的授课模式
        • 群体讨论会
        • 专题研讨会
  • 绩效管理工具
    • 目标管理法
      • 概念：企业上下沟通一起协商，将企业目标分解成为个人目标，并将这些作为公司经营、评估、奖励的标准
        • 助记：目标分解
      • 适用范围
        • 企业战略一定时期内相对稳定
      • 设计流程（略）
      • 优势
        • 有效性，明确完成的目标
        • 调动员工的积极性
        • 易操作
        • 可量化客观标准，较为公平
      • 劣势
        • 倾向于短期目标，可能是以牺牲企业长远利益为代价
        • 假设之一是认为员工乐于工作，过分乐观假设， 高估企业内部自觉，自治的氛围形成的可能性
        • 可能增加企业管理成本
        • 可能难以制定，难以定量化，具体化
    • 关键绩效指标法
      • 概念
        • 对企业战略目标的分解
        • 由主管人员决定并被员工认可
        • 是对重点经营活动的反映
        • 可量化，可行为化
        • 随企业战略的变化而调整
        • 选择关键的指标
      • 遵守SMART原则
        • 具体的
        • 可测量的
        • 可实现的
        • 相关的
        • 有时限的
      • 确定评估标准
        • 概念：应该达到的指标程度 反映员工“做的怎么样”、“完成多少”的问题
        • 分类
          • 基本标准
            • 非激励性的人力资源措施，如基本绩效工资，员工满足工作基本需要
          • 卓越标准
            • 激励性人力资源管理措施，不做要求和期望，这种标准只是小部分员工可以达到， 用于识别核心员工激励的事实依据，如：奖金、晋升等
        • 注意事项
          • 关键绩效指标的数量不宜过多
          • 同类型职位的关键绩效指标必须保持一致
          • 彻底贯彻企业战略重点
        • 优势
          • 与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下确定目标
        • 劣势
          • 对某些职位，设计比较困难
    • 标杆超越法
      • 概念
        • 是通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的方法
      • 设计流程
        • 发现瓶颈
        • 选择标杆
          • 标杆企业要有卓越的业绩
          • 标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点， 可划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆、最优标杆四类
        • 收集数据
        • 比较分析确定绩效标准
        • 沟通与交流
        • 采取行动
      • 优势
        • 有助激发潜能
        • 可以促进企业经营者激励机制的完善
      • 劣势
        • 易使企业陷入模仿的漩涡，失去自身特色
        • 标杆选取出现偏差就会导致经营决策的失误
    • 平衡计分卡法
      • 概念及内涵
        • 着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效
          • 财务角度
          • 客户角度
          • 内部流程角度
          • 学习与发展角度
          • 口诀：外部“客户”“财富”高，“内部”“学习发展”快
      • 优势
        • 消除了财务指标一统天下的局面
        • 从战略层次考虑，提示了四个考核角度之间因果关系
        • 实现了评估系统与控制系统的结合
        • 提高了企业发展的协调性
      • 劣势
        • 实现成本很高
• 第五节：特殊人群的绩效考核
  • 团队绩效考核
    • 团队定义
      • 两个以上具备互补知识与技能的人，组成的具有共同目标和可测量绩效目标的群体
    • 团队特点
      • 目标依赖性
      • 角色依赖性
      • 成果依赖性
    • 考核流程
      • 对各团队负责人进行考核
      • 对团队所有成员进行评价
      • 就绩效结果进行沟通，制定下一个工作目标
    • 考核指标确定
      • 三个步骤
        • 确定团队和成员“两个层面”的指标
        • 划分团队和个人绩效的“权重和比例”
        • 分解关键要素，确定具体评价指标
      • 四种方法
        • 客户关系图
        • 组织绩效指标法
          • 个人绩效实现并不一定保证组织是有绩效的
          • 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位及每个人的时候 只有每个人达到了组织的要求，组织绩效才能实现
        • 绩效金字塔
        • 工作流程图
    • 知识型团队的绩效考核方法
      • 以“结果”为导向，综合四个角度指标进行
        • 效益型指标
          • 工作产出“成果”
        • 效率型指标
          • 付出的成本和投入产出“比例”
        • 递延型指标
          • 对客户、投资者、团队成员的“长远影响”
        • 风险型指标
          • 判断不确定性的“危害程度”
    • 跨部门的团队绩效考核方法
      • 适用：矩阵形式的组织结构
      • 关键是做好标准化工作
        • 目标+考核程序+组织+方法手段
      • 建立以人为本的考核制度
      • 矩阵形式的组织结构
      • 统一标准
        • 性质相同的部门采用同一评价方法
        • 考核手段标准化
    • 国际人力资源的绩效考核
      • 国际人力资源供给
        • 母公司派遣
        • 东道主国选聘
        • 第三国选聘
      • 两大挑战
        • 文化背景、工作环境差异，加大考核难度
        • 异地管理，增大考核困难
      • 特点
        • 从目标看
          • 强调企业长远发展
        • 从目的看
          • 以人为本，除薪酬晋升外还加入新的因素，如：兴趣等
        • 从侧重点看
          • 倾向于结果，而不是员工特征
        • 从操作过程看
          • 具体实施相同，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通
• 第四节：绩效反馈与结果应用
• 第二节：绩效计划和绩效监控
• 第一节：绩效管理概述