工程项目管理组织

一建项目管理第一章第3节建设工程项目的组织的知识点导图，反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

工程项目管理组织

• 工程项目组织概述
  • 组织的意义
    • 组织作为一种机构形式。是为了使系统达到他的特定目标，是全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合。
  • 组织论和组织工具
    • 组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理的学科。他主要研究系统的组织结构模式，组织分工以及工作流程组织。包括组织结构图工作。任务分工表能管理分工表和工作流程图。
  • 项目组织的特点
    • 项目组织的一次性
      • 工程项目是一次性任务，为了玩项目目标而建立起来的项目组织也具有一次。
    • 项目组织的类型多，结构复杂。
      • 由于项目的参与者比较多，他们那地位和作用不同。而且有着各自不同的这些单位对项目进行管理。
    • 项目组织的变化较大。
      • 项目在不同的实施阶段。以工作内容不一样，项目的参与者也不一样。同意参与者。在项目的不同阶段的任务也不一样。
    • 项目组织与企业组织之间关系复杂。
      • 对于多企业合作进行的项目，虽然项目组织不是有一个企业组建。但他依附于企业，受到企业的影响。
  • 项目组织结构设计
    • 组织结构是一切协调活动的前提和基础。
    • 组织结构确定了正式关系与职责的形式行。形成了这个责任体系。
    • 组织结构确定了一定的权力系统。
    • 组织结构很形成信息沟通体系。
    • 组织结构的构成因素。
      • 组织结构有管理层次，管理跨度，管理部门，管理职责四个因素组成。这些因素相互联系，相互制约。在进行组织结构设计时应考虑这些因素之间的平衡与衔接。
      • 1.合理的管理层次。
        • 管理层次是指从最高管理者到最低层操作者的层次的数量。
      • 合理的管理跨度。
        • 一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。
      • 1.管理者所处的层次的高低。2.被管理者素质的高低。3.工作性质。4.管理者的意识。5.组织群体的凝聚力。
      • 部门的划分。
        • 部门的划分是将完成。组织目标的总任务，划分为许多具体的任务，然后把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立起负责各类工作的相映管理部门。并将一定的职责与权限赋予的单位或部门。
        • 按职能划分。
          • 按职能划分就是按照为为实现组织目标所需做的各项工作的性质和作用，把性质相同或相似的工作归为一个专门的单位负责。
        • 按产品划分。
          • 按产品划分就是以某种病为中心。将为实现管理目标所需的一切工作按是否与该庭有关而进与同一种或服务有关的工作部门归为一个部门。
      • 管理职责
        • 职责是责权利系统的核心。职责的确定。明确有利于提高效率，而且应便于考核。
    • 项目组织结构设计的原则。
      • 工程项目的是结构是关系到项目管理成败，所以项目结构的设计根据遵循一定的组织原则。
      • 1.目的性原则2.集权与分权统一的原则。3.专业分工与协作统一的原则。4.管理跨度虞城次划分适当的原5.系统化管理的原则。6.弹性结构原则。7.精确高效原则。
    • 项目组织结构设计的程序。
      • 确定项目管理目标。
        • 项目管理目标是项目组织设立的前提。明确组织目标是组织设计和组织运行的重要环节之一。
      • 确定工作内容。
        • 根据管理目标确定为实现目标所必须完工作。并对这些工作进行分类和和点分类和组合。
      • 选择组织结构形式确定岗位职责职权。
        • 根据项目的性质，规模，建设阶段的不同，可以选择不同的组织结构形式，以适应项目管理的需求。
      • 设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式。
        • 以规范化，程序化的要求确定各部门的工作程序，规定他们之间的协作关系和息沟通方式。
      • 人员配备。
        • 按岗位职务的要求和组织原则选配合适的管理人员，关键是各级部门的主管人员。
• 工程项目的组织形式
  • 线性组织结构
    • 相信组织结构来自于严谨的军事组织系统。
      • 每一个工作部门只有一个指令源。避免了由于矛盾的指令而影响组。组织系统的运行。
      • 一个较大的组织系统中由于线性组织结构模式的指令路径很有可能会造成组织系统中一定程度运行上的困难。
  • 职能式组织结构
    • 职能式也称部门控制式项目组织形式是指按职能原则建立的项目组织。通常指项目业务以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体组织完成项目。
    • 优点。
      • 1.在人员的使用上具有较大的灵活性。2.有利于同一部门的专业人员一起交流知识和经验。3.具有较广，专业基础的技术人员可同时参加不同的项目。4.当有人员离开项目甚至离开公司时。职能部门可作为保持项目技术只需性的基础，人员风险较小。5.将项目委托给企业某一职能部门组织，不需要设立专门的机构。所以项目的运转启动时间短。
    • 缺点。
      • 1.职能部门有其日常工作项目及客户的利益，往往得不到优先考虑。2.调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作，甚至负担其工作积极性不是很高。3..经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.项目常常得不到很好的支持。你只能部门利益有直接有关的问题能够得到很好的处理。5.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，按跨部门之间的沟通比较困难
    • 职能式组织结构一般适用于小型或单一的专业性较强，不需要涉及许多部门的项目。
  • 项目式组织结构
    • 项目式组织结构也称工作队式组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责，从企业内部招聘或抽调人员组成项目组织。
    • 1优点。
      • 1.项目经理权利集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。2.项目经理从各个部门抽调或招聘的事。项目所需要的各类专家。3.各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。4.由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部，指协调关系减少，同时弱化了项目组织与企业部门。关系减少或避免了本位主义和行政干预。
    • 缺点。
      • 1.各类人员来自不同的部门，有不同的专业背景，缺乏合作经验，难免配合不当。2.各类人员聚集在一起，但在同一时期内，他们的工作量可能有很大差别。因此很容易造成忙闲不均，从而导致人员的浪费。3.要么管理人员长期离开原岗位，离开他们所熟悉的工作人环境，容易产生临时观念和不满情绪。影响积极性的发挥。4.专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上相互交流困难。
    • 项目式组织结构适用于大型项目工期要求紧迫的项目，要求多工种，多部门密切合作的项目。
  • 矩阵式组织结构
    • 他把职能原则和对象原则结合起来，又发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势形成了独特的组织形式。
    • 弱矩阵式组织结构
      • 从企业相关职能部门我们安排专业人员成项目团队。但无专职的项目经理。该组织形式偏向于职能形式结构，所以其优缺点和适用条件与职能式组织结构相似。
    • 平衡矩阵式结构。
      • 从企业相关职能部门安排专门人员组成，项目团队有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。
    • 强矩阵式组织结构。
      • 项目经理不利于企业职能部门之外。项目团队主要成员来源于相关等部门。项目完成后再回到原职能部门。
    • 优点。
      • 1.兼有职能是和工作队是两种组织形式的优点。2.能有效地利用人力资源。3.有利于人才的全面培养。
    • 缺点。
      • 1.双重领导。2.管理要求高，协调较困难。3.经常出现项目经理的职责与权利。统一的现象。4.矩阵式组织。仅是主要适用于大型复杂项目公司同时承担多个项目。当公司对人工利用率要求较高时的项目，
• 组织分工和工作流程组织
  • 工作任务分工
    • 在组织结构确定后，应对各个部门或个体的主要职能。分配。每一个项目都应编制项目任务分工表。
  • 管理职能分工
    • 管理职能分工与工作任务分工也一样，也是直接构的补充和说明体现在对于一项工作任务。组织中各任务分担着管理职能上的分工。
  • 工作流程组织
    • 项目管理涉及众多工作，其中产生数量庞大的工作流程。
    • 工作流程。
      • 1.管理工作流程组织。2.信息处理工作流程组织。3.物质流程组织。
    • 主要工作流程组织。
      • 1.设计准备工作的流程。2.设计工作的流程。3.施工招标工作的流程。4.物资采购工作的流程。5.施工作业的流程。6.各项管理工作的流程。7.与工程管理有关的信息处理的流程。
• 项目团队
  • 项目团队的组建
    • 成功的项目管理不能依靠一个人而必须依靠一群投身于完成某一种特定目标的人。团队就是指一组项目个体存平原为了实现一个共同的目标，按照一定的打分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。
    • 项目团队的人员配备。
      • 人员配备要求规定了在项目管理中需要何种人或和哪种。需要哪些技能以及需要的时间范围。
    • 项目团队的发展阶段。
      • 只有经过时间的积累，人们之间的友谊和感情。进一步深化，才能最终一次了解和默契配合。
    • 项目团队的建设。
      • 项目团队经常制定一系列正式的管理措施来加强项目团队建设，提高项目管理能力。
    • 项目团队文化。
      • 企业文化是指一个企业独特的外观形象标志，内在的经营理念，服务特色。价值认同感。责任心和主人翁精神。人际关系和行为规范。
  • 项目经理
    • 项目经理的角色与地位。
      • 工程项目的项目经理是工程项目成单位的法定代表人在该工程项目上的委托代理人。是负责项目设计计划及实施过程。处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人。是项目的直接领导与组织者。
      • 管理权力
        • 1.组织项目管理班子。2.以企业法定代表人代表的身份处理与承担的工程项目有关的外部关系。委托签署有关合同。3.指挥工程项目建设的生产。经营活动。调配并管理进入工程项目的人力资源，物资，一切设备等。4.选择施工作业队伍。5.合理的经济分配。6.企业法定代表人授予的其他管理权力
    • 项目经理应具备的能力和素质。
      • 能力。
        • 1.具备承担项目管理任务的专业技术管理，经济，法律和法规知识。2.管理能力。3.社交与谈判能力。4.应变能力。5.6.项目管理经验。
      • 素质
        • 1.良好的社会道德。2.高尚的职业道德。3.心理素质。
  • 项目团队建设
    • 团队与团队精神。
      • 团队。
        • 所谓的团队就是指一组项目个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。
      • 团队精神。
        • 团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作，相互信任，相互支持，一心尽力的意愿于作风。
    • 项目团队的发展过程。
      • 形成阶段。团队的形成阶段主要是组织团队的过程。
      • 磨合阶段。反对磨合阶段。是团队从组织到规范阶段的过度过程。
      • 规范阶段。经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态。团队的各项规则经过建立我充裕完善，成员之间经过认识，了解与相互定位，形成了自己的团队文化。新的工作规范培养了初步的团队精神。
      • 表现阶段。团队成员彼此高度信任，相互默契，工作效率有较大的提高，工作效果明显。这时团队已比较成熟。
      • 休整阶段。团队修只是指团队经过一段时期的工作，工作任务即将结束，这时团队将面临着总结，表彰等工作。所有这些暗示着团队7的工作已基本结束。团队整顿是指在反对的公园工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。
    • 项目团队能力的开发。
      • 项目团队能力开发的含义和目的。
        • 一是提高参与。项目个人的贡献率二是提高项目团队整体能力。
      • 项目管理能力开发的途径与手段。
        • 1.改善工作环境。2.培训。项目开展初期培训。项目工作中的培训。人员配合训练。3.开展团队建设请活动。4.评价.评价是指对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等方面进行调查与评。5.表彰与奖励体系。6.外部反馈。7.调整。
• 工程项目组织协调
  • 项目组织内部关系的协调
    • 项目组织内部人际关系的协调。
      • 1正确对待员工重视人的能力建设。2.重视沟通工作。3.做好激励工作。4.及时处理各种冲突。
    • 项目组织内部组织关系的协调。
      • 1.合理的设置组织机构和岗位。2.明确每个机构和岗位的目标职责和合理授权。3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。4.建立信息沟通制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。
    • 项目内部需求关系的协调。
      • 计划环节。
        • 项目内部需求关系协调的目的是解决各种资源的供求平衡和均配问题。
      • 瓶颈环节。
        • 工程项目在实施过程中，项目的内部环境和外部环境千变万化，由于这些变化导致某些环节受到人力，材料，设备，技术等。资源的限制或人为因素的影响。而成为影响整个项目实施的瓶颈环节。
      • 调度环节。
        • 工程项目的实施需要不见机械化施工。安装材料供应的各个专业工种的交替进行或配合进行。
  • 项目组织与近外层关系的协调
    • 项目组织与本公司关系的协调。
      • 1.经济核算关系的协调。2.材料供应关系的协调。3.周转料具供应关系的协调。4.预算关系协调。5.技术，质量安全测试等工作关系的协调。6.计划统计关系的协调。
    • 项目组织与业主关系的协调。
      • 1.施工准备阶段的协调。
      • 2.施工阶段的协调。
        • 1.材料设备的交验。2.进度控制。3.质量控制。4.合同关系。5.验证问题。6.收复进度款。
      • 3.交工业收阶段的协调。
    • 项目组织与监理单位的关系协调。
      • 监理单位与承包商都属于企业的性质，都是平等的主体。在工程项目建设中，他们之间没有合作关系。
    • 项目组织与设计单位关系的协调。
      • 项目组织与设计单位都是具有承包商性质的单位，它们均予以业主签订承包合同，但他们之间没有合同关系。
    • 项目组织与分包商关系的协调。
      • 项目组织在处理与分包商的关系时，应注意好做好以下工作。1.选好分包商。2.明确。承包单位与分包单位的责任。3.处理好总承包单位与分包的经济利益。4.及时解决总分包之间的纠纷。
    • 项目组织以供应单位关系的协调。
      • 1.选择信誉可靠，实力雄厚的供应单位并进行供应单位评价。2.根据工程进度及时提供各种材料采购计划。3.编制物资供应。计划控制表。所需材料设备根据工作表中的最迟进场。确保材料设备按时或提前。4.天天晚上的物资供应合同。根据合同来履行材料的采购任务。5.制定应急措施对某种或某几种材料设备不能按时到场的情况先确定应急方案。
  • 项目组织与远外层关系的协调
    • 项目组织与远外层关系是指项目组织与项目间接参与者和相关单位的关系一般是非合同关系。有些处于远外层的单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制，监督，支持，帮助作用。协调的方法主要是请示报告，汇报，送审。宣传沟通和说明的。协调主要包括与政府部门，金融组织，社会团体，新闻单位，社会服务单位等单位的协调。