导图社区 第四章：战略实施
战略的学习，需要逻辑和层级思维。此导图根据2020年注册会计师重难点专题班讲义编制，一边学习，一边整理思维导图，15天快速助我通过战略，60.25分低分飘过。
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第四章 战略实施
公司战略与组织结构
战略与组织结构的关系
战略先于组织结构
组织结构服从战略
基本构成要素
整合
企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为了实现企业目标，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略
分工
纵向分工
高长型
集权
横向协调
易于协调各职能间的决策
纵向管理
易于对上下沟通的形式进行规范
决策
决策时间过长
危急情况下能够作出快速决策
最高层说的算
其他优点
能与企业的目标达成一致
有助于实现规模经济
适用
适用于由外部机构实施密切监控的企业
扁平化
分权
结构减少了信息沟通的障碍
能对其所在市场做出更快反应
员工必须在实际中承担责任
横向分工
图示
创业型
中心人员直接控制
职能制
解决分工
优点
能够实现规模经济
工作效率得到提高
有利于培养职能专家
董事会便于监控各个部门
缺点
过度细分在协调不同职能时可能出现问题
导致职能间发生冲突
难以确定各项产品产生的盈亏
等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
事业部制
解决多产品或跨地域经营需要分权
区域事业部
成本
会削减成本费用
出差交通费
实现更好更快的地区决策
环境
有利于海外经营企业应对各种环境变化
管理成本的重复
难以处理跨区域的大客户的事务
产品事业部
集中精力在其自身的区域，更有助于企业实施产品差异化
事业部/产品经理能更好的协调和配合生产与销售不同产品的不同职能活动和工作
易于出售或关闭经营不善的事业部
存在管理成本的重叠和浪费
各部为了争夺有限资源而产生磨擦
事业部数量较多，难以协调
事业部数量较多，高级管理层会缺乏整体观念
需要整合，出现M型和战略业务单位
M型
便于企业的持续成长
能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
战略业务单位
产品线进一步增加，需要整合
矩阵制
复杂项目
H型
控股企业
基本协调机制
自行协调
通过非正式的、平等的沟通达到协调
直接控制
所有活动按照一个人的決策和指令行事
过程标准化
通过预先制定的工作过程标准来协调（事先过程）
成果标准化
通过预先制定的工作结果标准来协调（事先结果）
技艺标准化
组织对其成员应有的技艺、知识加以标准化（事先间接）
发展为规模较大的公司
共同价值观
对战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观
发展为体量巨大的多元化公司
组织的战略类型
防御型战略组织
战略目标
在某一经营领域保持自身市场稳定
成功关键
高度成本效率的核心技术
组织形式
“机械式”组织
风险
环境变化
开拓型战略组织
寻求和开发市场或产品机会
技术多样性
灵活
“有机制”组织
效率
分析型战略组织
对各种战略理性选择
生产追求效率
技术追求灵活
市场和生产—集权
研发—分权
既无效能也无效率
反应型组织
决策层没有明文表达企业战略
管理层中没有形成可适用于现有战略的组织结构
忽视了外部环境变化
结构类型
全球产品分部结构
全球化战略
全球区域分部结构
多国本土化战略
国际部结构
国际战略
跨国结构
跨国战略
公司战略与企业文化
企业文化的类型
权力导向
文化核心
掌权人试图对下属保持绝对控制
决策迅速，质量取决于经理人员能力
忽视人的价值、福利一般，中层人员的低士气和高流失率
举例
家族式企业
创业企业
角色导向
企业尽可能追求理性和秩序
强调等级和地位
稳定性
持续性
稳定环境中可能导致高效率
不太适合动荡的环境
国有企业
公务员机构
任务导向型
实现目标
具有很强的适应性，在经常变化的环境中会很成功
成本高（这种文化有赖于不断地试验和学习）
新兴产业中的企业
高科技企业
人员导向型
企业存在的目的主要是为其成员的需要服务
人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小
俱乐部
协会
专业团体
小型咨询公司
企业文化维持竞争优势源泉的条件
文化必须为企业创造价值
公司文化必须是企业所特有的
企业文化必须是很难被模仿的
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础
组织要素变化多
潜在一致性大
如何做
企业使命
重大变革时考虑与企业使命的关系
现有人员
发挥企业现有人员在战略変革中的作用
奖励行为
注意与目前的奖励行为保持一致
文化适应
进行与目前的文化相适应的变革
加强协同作用
组织要素变化少
巩固和加强现有文化
利用稳定解决问题
根据文化进行管理
潜在一致性小
对文化进行调整，不同业务实施不同文化管理
重新制定战略
痛下决心变革
形成新的文化
改变奖励结构
形成行为规范
最差情况，必须改变
战略失效与战略控制
战略失效
偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
分类
早期失效
实施初期，新战略还没有被全体员工理解和接受，战略实施者对新的环境、工作还不适应
晚期失效
当战略推进一段时间之后，战略环境发生变化
偶然失效
因为一些意想不到的因素导致战略失效
战略控制
期间较长，几年到十几年
定性和定量的方法
重点是内部和外部
不断纠正行为
预算控制
通常为一年以下
定量的方法
重点是内部
通常在预算结束之后采用纠正行为
预算与预算控制
增量预算
预算是稳定的，并且变化是循序渐进的
经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
系统相对容易操作和理解
遇到类似威胁的部门能够避免冲突
容易实现协调预算
它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去
不能拥有启发新观点的动力
没有降低成本的动力
它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关
零基预算
能够识别和去除不充分或者过时的行动
能够促进更为有效的资源分配
需要广泛的参与
能够应对环境的变化
鼓励管理层寻找替代方法
它是一个复杂的、耗费时间的过程
它可能强调短期利益而忽视长期目标
管理团队可能缺乏必要的技能
使用财务比率的原因和局限性
使用原因
通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动
相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解
比率可以进行项目比较并有助于计量绩效
比率可以用作目标
比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较
局限性
可比信息的可获得性
历史信息的使用
比率不是一成不变的
需要仔细阅读
被扭曲的结果
鼓励短期行为
忽略战略目标
无法控制无预算责任的员工
平衡计分卡
定义
平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。
创新与学习角度
新产品占销售的比例
雇员调查
主要员工保留率
员工能力评估和发展
內部流程角度
在新工作中与顾客相处的时间
每个雇员的收入
收益率
交货时间
工程进度完成率
顾客角度
市场份额
与战略目标时的区分，战略目标时市场份额是财务角度
顾客满意度
新客户开发率
财务角度
现金流
利润预期
股东回报率
销售增长率
主要客户收益率
统计分析与专题报告
全部表现形式中最完善的一种
权力和利益相关者
企业的主要利益相关者
内部
投资者
股息红利
经理层
销售额最大化
员工
收入与职业稳定
外部
债权人
现金流及偿债能力诉求
购买者和供应者
自身价值
政府
对税收的期望
社会公众
期望企业承担社会责任
利益矛盾与均衡
鲍莫尔的销售最大化模型
马里斯的增长模型
威廉森的管理权限理论
研究投资者与经理人员的矛盾与均衡
列昂惕夫模型
研究企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡
权力和战略过程
利益相关者的权力来源
权力
范围
影响力在各个方面
效力
不一定被受制人接受
来源
对资源的控制与权力交换
在管理层次中的地位
个人的素质及影响
参与或影响企业的战略决策与实施
利益相关者集中或联合的程度
识别
很难识别和标榜
职权
沿着企业的管理层次方向自上而下
一般能够被下属接受
包含在企业指定的职位或功能之内
在企业的组织结构图上很容易确定
在战略决策与实施过程中的权力运用
对抗
坚定行为+不合作行为
目的
迫使对方就范
捍卫自身权益坚决抗争
案例
远洋运输公司重组
和解
不坚定行为+合作行为
保持或改进现存的关系
管理层
放弃重组
规避
不坚定行为+不合作行为
方式
事前调整和事后撤出
折中
中等坚定行为+中等合作行为
相互让步，达成彼此可接受的协议
政府要求降价30%,后协商达成折中方案
协作
坚定行为+合作行为
使双方利益得到满足
中国政府吸引外资，市场换技术
信息技术在战略管理中的作用
信息技术与企业价值链网
价值网模型
信息技术与企业生态系统
企业生态
“向外”通过企业合作构建商业生态系统，创造价值，获取优势
特点
由一个或少数几个企业统领生态系统，建造了平台以供其他专业定位企业应用。
信息技术在企业生态系统建立与运作中扮演着强有力的角色
大数据时代企业战略转型
大数据特点
大量性
数据量巨大
多样性
半结构及非结构化为主
高速性
数据时效性高
价值性
整体价值大，价值密度低
与传统分析的区别
传统分析
向后分析
大数据分析
向前分析，具有预测性
利用数据挖掘技术实现：在没有明确假设的前提下去挖掘信息，发现知识，用于指导以后行动
转型面临的困难
数据安全问题
数据容量问题
数据分析与处理问题
大数据对企业战略决策模式的影响
传统模式
决策依据
自身的经验及判断能力
决策主体
管理层独立决策模式：管理者垄断数据，只有少数人才与决策
大数据
利用大数据（分析更充分）
全员决策模式：企业所有员工的参与充分保障了管理决策的有效性
决策技术与方法
基于云计算的数据处理技术
大数据下的知识发现技术
大数据下的决策支持系统
主要方面
管理
应收账款管理
生产
设计
产品创新过程调研
采购原料
完善供应商管理
优化库存管理
生产加工
科学制定生产计划
提高固定资产利用率
优化生产流程
提高质量管理水平
产出产成品
产品科学合理定价
实现产品生命周期
口诀：供应优酷，激（计）励（利）刘（流）志（质）加（价）州（周）
销售
市场调研与预测
现金流量预测
资金需要量预测
市场需求调研与预测
营销管理
竞争、产品
改善用户体验
竞争对手监测与品牌传播
品牌危机检测与管理
消费者
用户行为与特征分析
重点客户筛选
客户分级管理
记忆口诀
分筛管用，竞品危机
主要任务
优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力
树立大数据思维，转变经营管理模式
加强基础设施建设，积极推进共享模式
提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全
信息技术对组织影响
组织集中化
减少权力集中
组织阶层化
减少层次，扩大控制幅度
组织专业化
减少专业人员，增加多面手
组织规范化
增加规范
