团队领导者的人才管理(1)

作为一个领导者,优秀的领导风格与管理行为都有哪一些呢?怎么安排团队结构能让团队协作效益最大化?又该采用怎样的激励机制鼓舞员工努力工作呢?针对这一系列问题,这个思维导图将给出解答。

团队领导者的人才管理课1

• 一、同事变下属，你改怎么办
  • 基于“事为先，人为重”的原则，才能处理好与团队伙伴的关系
  • 角色变化、心态变化
    • 下属的担忧：担心以职位压人、难以得到有效支持、被排挤，重要性下降
    • 上级的担忧：处理不好互动沟通，怕印象关系、在命令和支持风格中难以平衡、希望他多做贡献，担心被认为是客套话
  • 四个步骤
    • 角色：定位管理者角色：履行“事为先、人为重”的原则，建立上下级关系
      • 成事
      • 成人
      • 成己
    • 信任
      • 充分沟通：以做事为轴，与团队成员进行充分沟通，听取他们意见和建议
    • 展望
      • 共启愿景：在充分沟通的基础上，建立团队的共同目标，并让每个伙伴看到他自己
    • 赋能
      • 支持和授权：鼓励团队伙伴参与团队决策，并支持他们承担责任
  • 建议
    • 对事不对人：促动他的自我觉察
    • 多询问，少命令：让她承担应担的责任
    • 鼓励和支持：让她做出有效的承诺
• 二、任务越来越重，项项都重要，你怎么办？
  • 要想在繁重的事务中游刃有余，必须尽最大努力挖掘“人”—你手中最大的资源
  • 原因分析
    • 团队负责人并不意味着对团队的所有任务负责
    • 管理者需要让合适的人承担合适的责任，不能帮员工干活
    • 除了自己之外，团队成员是可以开发的最大资源（创造价值的是人）
  • 挖掘团队的力量，将人和事匹配起来，来撬动原来越多的任务，找到杠杆（团队）和支点（自己）
  • 聚焦目标而非任务（让团队拧成一股绳）
  • 合适的人承担合适的责任（通过团队成就卓越）
  • 适度挑战而非舒适（开发宝藏—“人”）
  • 建议
    • 评估下属
      • 明确下属的长处和不足
      • 知晓意愿和信心
      • 掌握相互协作情况
    • 任务分级
      • 部门工作任务难易程度分级
      • 明确可以分配的任务
    • 人事匹配
      • 针对任务选择合适的下属
      • 与下属分别沟通，明确责任与奖励
    • 支持赋能
      • 不同下属不同任务选择不同支持方式
      • 重点支持两类下属：负责重要任务的员工or处于关键成长期的员工
• 三、帮助下属进步，他却总是不愿意改变
  • 破解“管人难”的正确姿势是：界定结果、包容行为
  • 员工是管理者的一面镜子
  • 向外看只会看到自己内心的假设。向内看才能破除假设
  • 每个人都是不一样的，用人所长，容人所短
  • 建议
    • 耐心倾听：抛开假设、开放心态；不打断他的分享；不做对错的评判
    • 界定结果：询问他设想的结果；差异点容他解释理由；提供建议而非直接指挥
    • 鼓励和支持：发现问题及时反馈；资源不足提供支持；学会包容与自己不一样的行为
• 四、精疲力竭，时间总是不够用？
  • 只有专注贡献、善用精力，业务领导者才能掌握自我管理的从容之道
  • 原因分析
    • 效能不高：被任务牵着鼻子走
    • 管理者需要掌握自己精力，清晰自己的精力的投入方向
    • 例行标准化，专注例外，抵御住紧急事务的攻击
    • 专注于贡献，不要为工作而工作，要为成果而工作
  • 学习要点：管理者效能倍增的杠杆
    • 专注贡献：外部思维看待内部；全局思维看待局部
      • 聚焦重要而非紧急
      • 完成任务不等于达成目标
      • 人事并举而非仅仅关注业务
    • 善用精力：掌握手脑心的运作规律，从容面对
      • 优化习惯而非日程计划
      • 管理精力而非管理时间
      • 例行工作标准化
  • 建议
    • 1、专注贡献。根据重要性而不是紧急性，来规划任务
    • 2、人事并举。学会授权或分配任务
    • 3、建立“规律性运作”的事物处理系统，形成习惯
    • 4、善用精力，根据精力来规划任务
    • 5、对例行工作标准化，比如律师收集信息
• 五、面对团队中的冲突，如何掌控？
  • 有效区分建设性冲突和破坏性冲突，才能掌控团队冲突
  • 原因分析
    • 团队中存在冲突是正常的
    • 团队成员的多样性和互赖性是造成冲突的根本原因
    • 建设性冲突有利于团队成员更好的协作
  • 学习要点
    • 建设性冲突：从组织的建设性方面出发，提出不同的意见
      • 特征
        • 双方关心实现共同目标和解决现有问题
        • 双方愿意了解彼此的观点
        • 是为了寻找好的方法解决问题
        • 相互信息交流不断增加
      • 促成建设性冲突
        • 挖掘反对意见
        • 实时认可冲突的发生
        • 巧立会议规则
          • 开会时禁止任何人沉默
          • 散会前，逐一确认会议结论
    • 破坏性冲突：认识上的不一致，利益的冲突
  • 建议
    • 区分两位专家间冲突是否是建设性冲突，如果是，就顺其自然，如果不是就进行干预
    • 如果冲突双方谁也说服不了另一方，则重申目标；如果偏离主题，则拉回正题
    • 有效定义界限，引导团队成员一起制定团队的冲突契约（能接受和不能接受的冲突）
    • 如果团队中发生职责、制度和资源方面的冲突，将其视为暴露问题机会，冲突之后着力思考如何改善
• 六、员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
  • 管理者必须为团队设定清晰的目标，让共享的目标成为团队管理的中心
  • 原因分析
    • 如果缺乏共识，员工与管理者对工作的重心的想法隔着一个“太平洋”
    • 员工
      • 按照惯性的方式
      • 如果方向有问题，领导会指出的
      • 认为自己所做的，就是领导所期望的
    • 管理者
      • 员工会按照我强调重点调整工作节奏
      • 员工会围绕重心工作主动“找活干”
      • 员工遇到问题，自然会来问我的
  • 学习要点
    • 愿景共识
      • 为什么要做这件事
      • 做到什么程度才算成功？
    • 路径共识
      • 我们该怎么干
      • 我们的计划和节点是怎样？
    • 过程共识
      • 团队有没有按照既定目标、节奏和路径执行
      • 对进度的认知大家一致吗？
  • 建议
    • 询问员工对工作重心的理解，找到和自己的预期里面拆别最大的地方
    • 组织下属团队探讨、共识，我们应该做什么、能够提供什么支持
    • 设定部门工作的优先等级调整团队成员手头工作
    • 编制节点计划、树立里程碑
• 七、下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
  • 想要推动下属对目标担责与自我管理，管理者首先需要摒弃自始至终命令式的管理方式
  • 原因
    • 业务复杂性增强，专业方向上不可能都是权威
    • 事事关心，精力无法顾及
    • 员工不愿担责，成长缓慢，管理者将陷入越来越忙的循环
  • 员工面对绝对服从的领导，会如何思考与行动？
  • 学习要点
    • 下属的行为表现
      • 员工不关注目标
      • 员工没有想法
      • 与昂工不愿意担责
    • 管理者的行为
      • 很少让员工参与目标讨论；习惯性告知下属该干什么
      • 总是习惯拒绝、质疑下属的想法；给他们的“建议”多过了鼓励；对他们的建议从来都不反馈
      • 总想掌控一切；曾经对员工犯过的错误反应过度
  • 建议
    • 建立基本的工作和汇报机制，让员工明确自己的责任与权限
    • 与下属沟通大目标，分解阶段性，里程碑和行动计划
    • 在风险可控的情况，鼓励下属尝试并允许犯错
    • 多倾听，找到员工想法中的亮点，意见不同时不要打击他们
    • 让下属自我更新目标达成进度，让领导提供建设性反馈
• 八、挑战性任务下属不敢接招，该如何委派？
  • 挑战性任务委派要从下属的角度出发，告知目的、明确收益、强化信息，才能让他们乐于接受