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企业管理学第三章笔记
企业管理学第三章组织，整理的内容有组织职能、组织的含义、组织的有效性、组织理论、组织结构、组织设计、管理层次与管理幅度。
编辑于2021-11-15 21:52:44- 组织理论
- 组织职能
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第三章 组织
组织职能
组织管理基础Ø 组织结构与设计Ø 组织力量整合Ø 组织文化Ø组织的运行、变革与发展
组织管理基础
组织的含义
组织实体
组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。
相关结论
·结论1:共同目标的存在是组织存在前提。 ·结论2:没有分工与合作的群体不是组织。只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率; ·结论3:组织要有不同层次的权力与责任制度。以制度形式形成明确的责权的分配以及责任义务关系。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行,保证目标的实现; ·结论4:相互关系体系(组织结构体系)是组织实体内各机构各职位之间的存在形成。
组织工作
组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程
任务
通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作
内容
设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。
组织职能
组织构建
组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系
运行发展
组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率
组织的有效性
组织有效性是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度
①组织的效率，即组织实体的输入与输出的比 值 ②组织的效益，即组织在运行中实现目标的程 度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度
影响因素
概述：环境因素、组织自身的因素组织管理的政策与实践因素、组织员工因素
子主题
组织的任务
组织理论
（1）理性模式的组织观
是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。
在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式
①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位 ③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整
（2）开放系统的组织观
是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。
在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力
（3）生态系统的组织观
认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力
管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体 与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落
组织理论
（1）理性模式的组织观
是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。
在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式
①设计高效运行的组织机构②配备合适的人员到合适的岗位 ③围绕目标使组织实体有效运行④适应环境变化，动态调整
（2）开放系统的组织观
是在二战后系统理论渗入到管理领域后而产生的，认为组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。
在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力
（3）生态系统的组织观
认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力
管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体 与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落
组织结构与设计
组织结构
组织结构是一个组织实体为实现共同目标，完成共同任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系。
其核心是组织实体的职务结构及其相互关系，包括上下级负责关系，部门组成和各成员之间的沟通、整合、协调的手段等、
组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在； 但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
内在特征
①管理层次与管理幅度 ②专业化分工协作程度 ③集权与分权程度 ④组织规制化和标准化 ⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等
组织设计
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程；
组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系；
设计内容与结果：提供组织机构图、职位说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准、人员配备与人力资源管理标准。
流程
（1）工作分析，编制职位说明书
（2）提供组织结构图，划分部门
（3）人员配备与人力资源管理
人员配备 企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、 设备和人员配置所进行的工作。
人员配备的内容： ① 按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。 ② 根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。
①人力资源及其重要性 人力资源管理的主要内容 资源：指用来进行价值增值的物质实体。资源包括自然资源和人力资源两个部分。 人力资源：指能够推动生产力发展、能创造社会财富、能进行智力劳动和体力劳动的人们的总和
②人力资源管理的主要内容 其一，人力资源的规划与决策。其二，人员的招聘与更新。 其三，人力资源的评价。其四，人力资源的激励与回报
原则
（1）专业化分工协作原则 （2）目标至上、职能领先原则 （3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则） （4）责权利对等原则 （5）统一指挥原则 （6）因事设职和因人设职相结合的原则
影响因素
①结构变量，提供描述组织内部特征的尺度。 ②情境变量，描述影响和决定组织结构的外在背景，反映整个组织整体性特征。
结构属于情境
管理层次 管理幅度
管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。
管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目
管理幅度=组织规模/管理层次
有效管理幅度 的影响因素
如何判断有效
当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量
影响因素
①管理者及其所管理下属的工作能力 ②管理者及其下属的工作内容性质 ③管理者的工作条件和工作环境
管理层次与 组织结构基本形态
金字塔式的A型结构
扁平化的Z型结构
部门化和组织结构类型
部门化的划分方法
部门化主要有三个维度：职能维度，产品或业务维度，地域空间维度
组织结构部门化
单维度——常见 两个维度——矩阵制组织结构 三个维度——立体网络结构
常见
直线制组织结构形式
优点： 机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理、管理运作成本较低； 缺点： 各部门之间缺乏横向的协调关系，管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质与能力，没有职能机构充当领导人的助手，缺乏制度化的管理体系。 适用于中小企业组织
职能制组织形式
优点： • 管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产； • 提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担； • 提供具体指导，弥补下属能力上的不足； 缺点： • 多头管理（行政上级、职能管理者），易造成混乱。
直线职能制组织形式
特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。 v优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处。 缺点： •不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调； •各职能单位自成体系，信息横向沟通不畅； •不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； •分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。 使用于环境稳定下的中小企业
事业部制和超事业部制组织形式
特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式，使事业部专业化管理和统一领导很好契合起来。 优点： •既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性； •减轻了高层管理人员的工作压力； •利于展开竞争； •有助于培养高层管理人员； 缺点： •事业部资源配置的重复，造成浪费； •本位主义，同业竞争，影响公司整体目标； •管理费用高； •集权与分权关系敏感； •对管理人员的综合素质能力要求较高。
矩阵制组织形式
特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。 优点： •便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目； •避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性； •可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性； 缺点： •项目负责人责任大于职权； •易产生临时观念，不利于责任心的确立； •易造成多头管理
网络型组织形式
特点： •将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系； •基于利益机制之上的契约关系联结而成，借助互惠互利、相互信任的合作机制进行运作。 优缺点： •减少了企业行政开支，具有较强的应变能力； •互惠互利、相互信任关系较难以形成； •总公司对各承包公司的控制能力有限。
第三章 组织
组织力量整合
人员配备
人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。具体有： ① 人员配备的任务、程序与原则②管理人员的选聘 ③ 管理人员的考评④ 管理人员的培
集权与分权关系的平衡
（1）组织中的职权及其分布
职权是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和组织实施的权利，它与组织的一定职位相关，与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称为制度权力或法定权力
（2）影响集权与分权程度的主要因素
①经营环境条件和业务活动性质 ②组织的规模和空间分布广度 ③决策的重要性和管理者的素质 ④方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况 ⑤组织的历史和领导者个性的影响
（3）集权与分权的标志
①所涉及决策的数目和类型 ②整个决策过程的集中程度 ③下属决策受控制的程度
（4）权利再分配的实现途径
①改变组织设计中对管理权限的制度分配； ②主管人员在制度规定的范围内进行权利再分配。
管理幅度与管理层次的平衡
管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。 管理层次：组织系统分级管理的层次
高耸型结构与扁平型结构
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直线指挥与职能参谋关系的整合
（1）直线职权、参谋职权的相互关系
直线职权与参谋职权是两类不同的职权。直线职权本质上是命令和服从的关系，上下级分别拥有决策和执行的权力； 参谋职权是服务和协助的关系，参谋人员只有筹划和建议的权力。
（2）参谋职权
①建议权②强制协商权③共同决定权④职能职权
（3）直线职权与参谋职权的矛盾
①保持了命令的统一性，但参谋作用发挥不充分 ②参谋作用发挥失当，破坏了指挥的统一性
（4）正确发挥参谋的作用
主管人员： ①要充分认识参谋职权存在的价值 ②授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权 ③为参谋人员提供必要的信息条件 ④要关心参谋人员的成长与发展 参谋人员： ①正确认识参谋人员的职责 ②正确行使职能职权，既要到位，又不能越位、错位 ③充分发挥专业优势，做出创新性的工作
分工与协调关系的整合
①业务流程重组 ②提高管理人员的认识、能力和素质
正式组织与非正式组织关系的整合
（1）非正式组织的产生
任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存在于一个单位、机构或组织之中，这是生活的一个现实
（2）正式组织与非正式组织的对比
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成成员之间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。 正式组织的基本特征是目的性、正规性、稳定性。 非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性
（3）非正式组织的作用
非正式组织的存在及其活动既又积极作用，也可能产生消极作用。 积极作用：可以为员工提供实现在正式组织中难以得到的心理需要的满足的机会，形成更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的合作精神，改善正式组织的工作情况。 消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，非正式组织的压力在一定程度上影响正式组织的变革进程。
（4）对待非正式组织的策略
①充分认识非正式组织的积极作用，允许非正式组织的存在，引导其健康发展，努力使非正式组织目标与正式组织目标相一致。 ②也要认识非正式组织可能的消极作用，广泛宣传正式组织目标与组织文化，使非正式组织的行为规范符合正式组织的发展要求，引导非正式组织做出积极的贡献
竞争与合作关系的权衡
当组织的目标需要一个成员就可以完成时，竞争的作用大于合作； 当组织的目标需要多个成员相互合作方可以完成时，合作的作用大于竞争。
组织文化
文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的精神财富和物质财富的总和； 狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度与组织机构 是一种历史现象，每一社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。
定义
正如每个人有其独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”、“组织气氛”或“组织文化”。
内容
（1）组织的最高目标或宗旨（2）共同的价值观（3）作风及传统习惯 （4）行为规范和规章制度（5）组织价值观的物质载体
结构
（1）物质层
①企业面貌②产品的外观和包装③技术工艺设备特性④纪念标志物 它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识
（2）制度层
这是组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，主要包括：①工作制度；②责任制度；③特殊制度；④特殊风俗
（3）精神层
精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的核心和灵魂。主要包括：①组织经营哲学；②组织精神；③组织风气；④组织道德(书p.76)
关系
v 三个层次紧密相连； v 物质层：外在表现、物质基础； v 制度层：组织文化建设的保障； v 精神层：思想基础，组织文化的核心和灵魂 。
结构
（1）物质层
①企业面貌②产品的外观和包装③技术工艺设备特性④纪念标志物 它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识
（2）制度层
这是组织文化中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，主要包括：①工作制度；②责任制度；③特殊制度；④特殊风俗
（3）精神层
精神层是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是组织文化的核心和灵魂。主要包括：①组织经营哲学；②组织精神；③组织风气；④组织道德(书p.76)
关系
v 三个层次紧密相连； v 物质层：外在表现、物质基础； v 制度层：组织文化建设的保障； v 精神层：思想基础，组织文化的核心和灵魂 。
作用
组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化
①组织文化的导向作用 ②组织文化的规范作用 ③组织文化的凝聚作用 ④组织文化的激励作用 ⑤组织文化的辐射作用
导向、规范、凝聚、激励、辐射
建设
内涵
组织文化建设，是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也称为组织的“软管理”。
步骤
①培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神 ②全面提高员工素质 ③提倡先进的管理制度和行为规范 ④加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化 ⑤改善物化环境，塑造组织的良好形象
组织的运行 变革与发展
组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程
组织变革的类型
（1）主动性变革和被动性变革、（2）结构变革、技术变革和人员变革、（3）渐进性变革和根本变革
组织变革过程中的障碍
（l）组织成员对不确定的回避 （2）害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。 （3）认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响
结论
v组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调； v建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； v进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。 v以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。