薪酬体系搭建思维导图

一篇关于薪酬体系搭建思维导图，包含薪酬调研、 企业定薪、 设计逻辑、 模块设计等。

薪酬体系搭建 控 制 人 力 成 本 ， 确 保 人 力 费 率 在 正 常 水 平； 设 置 薪 酬 激 励 模 式 ， 降低 公 司 支 付 风 险

薪酬调研

招聘信息收集法： 通常一个岗位可以在20-30份简历或候选人沟通中获得相对精准的薪酬判断

潜在人群询问法： 询问过往员工、同行、竞争对手、潜在候选人人群

面试员工询问法： 询问个人综合收入，根据比较因素、不同竞争力来调研不同市场水平的薪酬，

企业定薪

市场价值导向原则

综合收益及小时平均收入原则

要求越多，薪酬越高

核心薪酬竞争要有优势

设计逻辑

薪酬公平的本质

员工：1、个人性价比最高 2、个人在组织内部比较有优势

组织：1、外部水平确定了人才流动 2、内部公平影响了工作内耗 （企业应当关注组织外部公平并确保对企业有价值的人持续被企业保留）

前台人员（产生收益与为企业 产生竞争力的人员）

固定+浮动（自主权越大，浮动部分越大）

底薪+提成

中台人员（保障前端正常）

浮动减少，奖金部分可以与前台保持一定关联性，但不必强关联

基本工资+岗位工资+绩效工资+业绩（项目）支持奖金

后台人员（对业务发展并非直接明显），该岗位需要保持一定流动性

先找出对应战略相关岗位，通过专项奖金，实现整体岗位稳定与均衡

底薪+工作增值奖金

模块设计

固定与浮动比例通常和3种情况有关

企业薪酬竞争力（与浮动比例形成正比关系）

岗位竞争力（与浮动比例形成正比关系）

岗位从事工作结果的价值确定（与浮动比例形成正比关系）

常见薪酬模块

基本工资

员工签订合同以后具有的薪资。通常情况下是最低保障，不会发生变化

岗位工资（岗位补贴）

员工所在岗位对应的薪资，与在岗时间、调动有关

等级工资

员工所在公司对应的职级工资，与职务级别、在岗时间有关

技能工资（技能补贴）

与技能有关，通常不与岗位出勤有关

绩效工资（一般不超过50%）

绩效工资

员工所在岗位产出价值对应的薪资

20%的绩效工资是指取出工资中的20%进行考核（KPI,KPA,OKR，KSF）

绩效奖金

在现有薪资外，基于绩效优秀格外予以奖金

补贴（符合商业逻辑的判断为补贴）

为了方便引入人才，而进行的薪酬差调整。不建议做为一个常规项目。

福利（不符合商业逻辑的判断为福利）

企业予以的非劳动工作的额外货币或等价物；只有该企业提供有别于其他地方所获得的利益，称之为福利

奖金

定义

超出员工日常工作外额外 予以的具有激励性质的货币

员工8000元底薪，其中20%用于考核，考核的销售额是10W元，超出10万按20元一件发放奖金。 （员工工作中有10万元业绩考核，如果员工销售业绩没有达到，则可以证明其不能胜任对应的岗位）

奖金模式

提成奖金、项目奖金、 超额奖金、行政奖金（管理奖金）

提成

定义

指基于员工劳动成果发放报酬的一种模式

员工3000底薪，每卖出一件商品获得20元的提成。 （企业不能用业绩差而不胜任该岗位进行解除。）

注意区别：计件

计件是固定额度，提成是约定比例

提成模式

超额提成 （超出目标）

固定薪资确保员工稳定性 超额提成提升员工积极性 关键点：超额目标设置的准确性及淘汰机制

全额提成 （按照约定）

销售达成门槛较低 企业与员工共担经营风险（业务发展较好时员工较为喜欢） 全额提成多用于零售、快消、服务等行业

提成计算方法

比例提成法

无论销售多少，都是固定的提成比例

操作简单，激励性一般

超额递增法

根据销售额度，在不同额度采取不同的提成比例

实操中易出现累单或者凑单的行为，激励性较大

阶段累进法

根据销售额度，在不同额度阶段采取不同的提成比例

实操中易出现累单或者凑单的行为，激励性较大

设计原则

三原则

1、价值贡献原则 2、业务优先原则 3、外部公平原则：外部薪酬公平更重要

员工心理账户=收 入 / 付 出

≥ 1 员 工 留 下 ＜ 1 员 工 离 职 风 险 高

3-5-2资源分配原则

业 务 / 业 绩 驱 动 的 前 3 0 %——保留员工，需要重点调整 业 务 / 业 绩 达 成 的 5 0 % ——稳定员工，维护薪资正常 剩余1 0 %- 2 0 % ——引导员工自然流动，自动淘汰

职级薪酬

存在意义

延长员工的职业生涯、缓解员工对于晋升需求和企业薪酬预算矛盾、合理优化同岗不同酬

岗位评估

通过一种统一的大家都认可的方法，对公司内部的整个岗位进行标注，并对标注结果进行分类分级以及排序 （评估依据；来自于公司的战略和目标）（每年评估一次）

配对比较法

部门配对排序：销售部>生产部>仓库>后勤 级别配对排序：销售经理>销售主管 错位配对排序：销售主管=生产主管=后勤经理

价值链顺序比较法

部门归类：销售部门—收入类；生产部门—收入类；仓库—成本类；研发—成本类 部门价值链：销售部>生产部>采购部 部门内部价值贡献度排序：销售经理>销售主管>销售专员；研发经理=高级工程师>研发主管=中级工程师

胜任因素比较法（较难）

将影响岗位的关键因素提炼出来，然后根据关键因素赋值。根据赋值结果计算，最后根据数值结果进行排序

海氏三要素评估法（较难）

位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分

岗位职级构成

岗位类别

岗位说明书中应当明确的标注该岗位类别的定义以及对应上下级岗位关系

岗位等序与 宽带薪酬有 密切联系

岗位等序

解决同级不同待遇以及部分同岗不同酬的情况 （某一等序对应薪酬上下限幅度）（若有个别突破或其他情况，可以用【享受XX级XX等或等同XX级XX等】进行调整）

岗位级序

指岗位的级别序列，例如主管级、经理级等

职级的序列以2-7人的规模进行划分计算，中后台部门则可按照支撑比进行换算 （例如某企业业务经理平均管理人数为12人，支持比例为6：1，则人力经理团队规模则为2人）

奖金设计

奖金本质：指具有激励性质的员工收入。只有岗位价值增量才会有对应的奖金产生。

设计原则

明确岗位工作内容以及考核内容

根据工作考核内容对应设计绩效考核的薪酬部分

超出员工工作考核要求部分，同时也希望员工去从事的工作，可以通过奖金方式进行激励与引导

奖金激励的误区

本职工作进行奖励、非关键因素设置奖励、为缓解不满设置奖励

用奖励替代员工正常收入、奖励额度设置过低无法提升员工兴趣

薪酬成本

月度薪酬分析

① 薪酬预算的达成情况=预算数/达成数*100%（90%~110%为正常波动）

② 薪酬预算的变化情况（同比看增长范围/环比看增长速度） 同比增长率＝（今年本期数－去年同期数）÷ |去年同期数｜×100% 环比增长率＝（本期数－上期数）／上期数×100%

③ 人均薪酬或中位数薪酬变化情况

④ 常用人力指标分析

用人费率

新员工、成熟期员工、衰退期员工费率

员工薪资比

员工薪资涨幅与市场薪资涨幅比（关键岗位）、员工薪资固浮比

用人成本

=薪资+社保公积金+福利+培训费+入职成本【招聘所用时间+招聘渠道费用+交通费等】+离职成本（补偿）

各部门人效达成与变化情况

人力激励（奖金）效用度、人力费用绩效部分与业绩的关联波动

反馈出各部门负责人管理水平

各岗位的薪酬细化分析

年龄与薪酬的分析：25岁以下的薪酬与25～30岁的薪酬区别（绩效一样的情况下，薪酬增加是否合理？） 学历与薪酬的分析：我们有必要需要招高学历的人员么？ 司龄与薪酬的分析：司龄工资是我们必须考虑的因素么？

薪酬科目的分析

基本工资/岗位工资/技能工资/层级工资【分析固定浮动比例、增长比例】

⑤ 核心重点岗位市场薪酬变动监控

优化思路

细化薪酬模块，重新通过模块定义进行薪酬优化

岗位薪酬四象限划分，配合人才盘点进行动态薪酬调整

关注业绩top30%的员工+合理的人员流动

关注激励的效用度

业绩好的时候，设定奖金封顶值，业绩不好的时候，确定工资的保底值

预算不足的情况下，通过福利发放提升员工薪酬小范围的市场落差

调整原则

工作等价原则：工作细化，一个高薪的人不应该做低价值的工作 模块协同原则：招聘抓住关键要素，降低薪酬；培训有效，产生高能力薪酬比；合理的增量激励模式，提升投入产出有效性

薪酬体系

体系设计

内部体系

考勤制度（规范员工上下班、加班加点等基础规则）、 奖金制度（对应奖金定义和计算规则）、 薪级对照表（对应岗位等级和薪酬对照表）——岗位说明书 ① 岗位等级 ② 岗位胜任力与市场薪酬匹配度 薪酬核算规则（对薪酬算法进行说明）、 薪酬制作流程（确保薪酬计算顺利，责任到人）、 薪酬发放制度（对薪酬科目进行定义，对算法进行说明）

外部体系

晋升降级体系——调薪管理（宽带薪酬） 招聘体系、 员工关系体系、 激励体系——激励奖金效用度 绩效体系——绩效与薪酬，绩效与年终奖金 财务税务体系——预算管控、人力成本管控

运作逻辑

按照流程规范运作、重点关注超出预计是否可以把控、根据公司的发展规模进行动态调整 有理（符合公司文化、符合公司员工认知）有据（有确实的数据支持、有明确的评价标准）

设计方法

岗位工作内容梳理-薪酬调研-薪酬策略制定-职级序列设计-宽带薪酬设计-配套相关制度（晋升、激励、预算管理）-关注薪酬调整后相关人员的状态变化