卓有成效的管理者

怎样成为卓有成效的管理者？阅读《卓有成效的管理者》这本书后，以最精炼的语言对本书做出最明了的解读！让你了解到一个管理者如何做到卓有成效，带你了解卓有成效的管理者具有的特征！

卓有成效的管理者

• 重要观点
  • 卓有成效管理者的5个习惯
    • 1.知道如何利用自己的时间
    • 2.注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献
    • 3.把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，上级，同事和下级的长处
    • 4.精力集中于少数主要领域
      • 紧急重要性
    • 5.善于做出有效的决策
      • 感性经验变成理性原则
  • 管理有效性的关键不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己
    • 管理好自己的时间
    • 身先足以率人
• 善用有限的时间
  • 记录时间
    • 记录时间耗用的情况
      • 时间永远是最短缺的，认识你自己的时间
  • 管理时间
    • 自己不必做
      • 切忌陷于日常繁琐事务，你的时间只属于别人
      • 必须改变工作习惯
    • 可交给别人做
      • 授权：不亲力亲为，给别人成长空间，并非我不做
        • 1、给人一碗水，得有一桶水
        • 2、在教中查漏补缺
        • 3、把别人教会，把自己先搞懂
        • 4、检验自己是否学会
        • 5、学习效率最高的方法是教别人，根据学习金字塔
    • 浪费别人时间的工作
      • 我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事？
        • 问下属，例如大家开会比较浪费时间，自愿+记录，或每次问领导这次兼职发多少钱？
      • 一而再再而三出现的危机事件
        • 制度问题或缺乏远见，管理好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生
    • 自己要做的是什么？
  • 统一安排时间
    • 就零碎时间集中
    • 有整块时间来思考重大事情，清晨或晚上,每周的某个时间
• 重视贡献
  • 自己的工作
    • 管理者应有的三个贡献
      • 扩大组织的直接成果
      • 强化组织的存在价值
        • 为谁服务、做多大贡献
        • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
      • 培养明天需要的人才
    • 失败原因
      • 没有随新职位变化而改变
        • 执行者与管理者
      • 满足于老一套的方法
        • 今年的马云领导不了明年的阿里，
      • 自己的知识不能为别人所用
        • 一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
  • 自己与他人的关系
    • 有效沟通的4要求
      • 互相沟通、团队合作（在什么岗位，就用什么思维看问题，导致部门之间不合作）、自我发展、培养他人
    • 重视贡献在组织中的4个作用
      • 1、上下沟通，管理者以贡献为重，下属也会以贡献为重
      • 2、有助于横向沟通（各部门），促成团队合作
      • 3、有助于个人能力发展
      • 4、启发他人
      • 总结：重视贡献，才能使管理者的视线从内部事务，内部工作和内部关系转移到外部世界，转移到组织的成果
  • 管理手段的运用
    • 会议，多开小会
• 发挥人的长处
  • 用下属所长
    • 着眼于发展人之所长
      • 1.设计常人能胜任的职位——非上帝,平凡人做出不平凡事
      • 2.职位要求要严，涵盖要广——换岗
      • 3.先考虑能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
      • 4.见人所长，用人所长，容人所短
        • 1、发挥下属所长
          • 钢铁工业之父卡内基的墓志铭，这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作
        • 2、容忍别人的短处
          • 林肯总统任命格兰特将军为总司令，有人说他嗜酒贪杯，后成为南北战争的转折点。南方的李将军手下都是缺点，却打败了无缺点的林肯将领
        • 3、指出短处和改进方法
          • 艾森豪威尔缺乏战略知识，马歇尔将军故意安插他在作战计划部门
        • 有效的管理者用人是用人来做事，不是投主管之所好，女明星有票房，但有脾气，怎么办？
      • 多问此人能做什么，而不必问此人不能做些什么？
    • 因事设人，而非因人设事
      • 说能力具体到能不能完成具体的任务上
      • 结合具体任务来寻找别人的长处
  • 用上级所长
    • 不唯命是从
      • 问题反馈原则：领导的决定有问题，提出异议后领导坚持，坚决执行
    • 从正确的事情着手
      • 不要勉强上司做不擅长的事情，要发挥上司的长处
    • 上司能接受的方式提建议
      • 不要企图改变上司和不要抱怨上司的短处
  • 用自己所长
    • 知道自己的局限，了解自己能做的，该做的还有很多
    • 顺应自己的个性特点，不勉强自己
• 要事优先
  • 原则
    • 把重要的事情放在前面先做
    • 一次只做好一件事
    • 摆脱不再有价值的过去
  • 如何判断要事
    • 错误方式：以压力来判断事情的重要程度
      • 紧急重要的事情和更紧急但不重要的事情?
    • 正确方式
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看到困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
      • 重外部，重贡献，重创新
      • 副主题
• 有效决策
  • 决策5要素
    • 1、弄清事实真相，辨明问题的性质
      • 1966年美国汽车工业，车祸是因汽车不安全，需要还改善公路强化驾校训练，酒驾飙车
      • 经常的问题要建立原则（下次按原则处理），例外问题个别处理
    • 2、确实了解决策应遵循的原则，找到边界条件
      • 解决问题的最低需要
      • 执行中边界条件变化，需及时调整
    • 3、研究正确的决策是什么？
      • 你把你认为正确的部分写下来，不必顾虑我们的反应，不用怕我们不同意，折中都会，折中也要是正确的基础上折中
    • 4、化决策为行动
      • 简单到普通人也能执行
    • 5、建立信息反馈制度
      • 可以检查命令的执行；而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
      • 营长亲自到食堂品尝菜肴
  • 有效的决策
    • 避免先有结论，再收集事实
    • 系统思考：好的决策以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
      • 除非有不同的见解，否则就不可能有决策，最好的方法是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求得事实真相
    • 利用反面意见
      • 保护决策者不致沦为组织中任何一个人的俘虏
      • 是决策所需的另一方案
      • 激发想象力
    • 做不做新决策？
      • 1、如果利益大于成本和风险，就该行动
      • 2、行动或不行动：切忌只做一半或折中