麻省理工深度思考

这是源自麻省理工斯隆商学院的明星课程。本书介绍的深度思考法源自麻省理工斯隆商学院的明星课程——“系统动力学”，深入浅出地教你打破思维定式，直击问题本质，解决商务难题。

麻省理工深度思考

• 一般人九种思考方式
  • 1. 不理会表面背后的本质，反而以表面作为原因去回答 2. 工作生活中遇到不得不解决的问题时，只停留在原先普通的解决方式 3. 商业上经常使用的框架中有一种 SWOT 模型。S（Strength：优势）与 W（Weakness：劣势）、O（Opportunity：机会）与 T（Threat：威胁）分别组成两轴，构成一个 2×2 的矩阵。这是信息整理的有效框架，但仅仅如此的话并无意义，框架终究只是辅助思考的工具 4. 典型的范围适应，即从事物所属范围寻找原因。这种情形下的范围是“理科生”和“××大学”。 5.不深入思考问题，而只是一味追逐好看的关键词是十分危险的 6.固步自封于自己的假设之中。 7.忘记自己为了解决问题而去思考 8.回答内容空洞、只把脑子用在过程中，并不是真正的思考。 9.失去独立思维，是指不知不觉中懒于自己思考，而更多地倚赖他人的想法。
• 思考本质的主要靠模型和动力机制
  • 模型类似因果循环图
  • 动力机制差不多就是图表，引入时间轴，以时间变化观察事物情况
• 深度思考的 4 个步骤
  • 步骤① 建立模型
    • 通过图像表现隐藏于眼前问题背后的模型，必须包含应该考虑的要素及其因果关系
    • 1. 输入源”“输出点”“竞争关系”“合作关系”“影响者”。
      • 输入源是指投入模型中的要素，比如在工作中投入的自己的时间及掌握的技能。再进一步，使上述投入得以实现的身体健康、迄今为止所积累的努力等也都可以当作投入的要素。 输出点是指模型产生的成果，比如为顾客提供的服务、向上司提交的报告等。 竞争关系是指在输入及输出等方面互相竞争的对象，工作中，狭义上是指公司同事，广义上还包括从事同一工作的其他公司的人。竞争对手可能因彼此切磋钻研而使水平提升，也可能像广告战一样竞争日趋激烈、彼此消耗。 合作关系是指在一起可以互补或协作的对象，比如上司与下属及其他支援部门的关系。广义上还包括可以提高工作效率的工具、支持自己的家人等。 影响者是指间接对模型整体产生重大影响的要素，比如社长、人事部长等。影响者可以令变化加速，改变模型的前提。
    • 2. 考虑层次
    • 3. 注重因果，无视相关
    • 4.改变视角再次思考。
    • 5.可以从与他人的讨论中吸收不同的观点
    • 6.避免 “但是……”“然而……”“可是……”
  • 步骤② 解读动力机制
    • 静态图中绝不存在动力机制。思考动力机制必须引入时间轴，沿着时间轴观察并思考发展方向。
    • 研究存量和流量
    • 解读不成比的事物
      • “努力学习”→“考试成绩提高”，“向北”→“变冷”
    • 只从一个视角思考会造成动力机制的错误解读，少要考虑“输入源”“输出点”“竞争关系”“合作关系”“影响者”这 5 个要素及层次结构。
    • 换视点，关注可以从动力机制中解读出什么内容，即在研究问题解决方案的同时理清思考的脉络，找到解决问题的切入点。
      • 思考发生变化的对象
      • 思考发生改变的根本原因是什么
      • 通过漫长而深入的思考，找到本质性对策的线索
    • 所以在消极情绪刚刚冒头时，就要立刻努力转换心情，多想想自己最初的理想和抱负。 所有经历过的苦难与付出的辛劳最终都会化作成长的肥料，促使你成为实力强劲的优秀人才。 积极向前，努力奋进是成功的唯一捷径。 通过探索因果尽头，动力机制及解决方案的关键点亦会显现。
    • 以故事的形式讲述看见的模型及动力机制，讲明什么事物因何原因变成怎样的结果，是存在连续性的逻辑的证明。，以及叙述“什么”+“做了什么”+“结果如何”的流程构成。
  • 步骤③ 寻找改变模型的对策
    • 只想着改变现象必然会失败，想从本质上解决问题，就必须回归模型去思考。
    • 模型既背后的原因
    • 寻找可以改变模型的支点
      • 支点是以最小努力获取最大效果的关键。，支点往往与本源动力相关，或者是作为模型中存量性的要素。
    • 寻找对策的要点
      • 第一个要点是正确理解前提条件。
        • 对于他人的结论更要仔细思考，比如，不论谁提出“X 市场广阔且具有吸引力，应该马上进军”，都最好质疑一下： •市场扩大是否只是暂时的 •为什么其他公司没有进军该市场 •自己公司进入该市场后是否具有竞争优势
        • 辑思维与批判性思维的世界里经常出现以下关键语句：“所以那又如何呢？（So what？）”“为什么这样？（Why so？） ”“真的吗？（True？） ”
      • 原因不一定接近结果
        • 思考时要时刻保持警惕，记住问题与其解答在时间或者空间上并非一定彼此相邻。
      • 将思考范围扩展到受影响的方方面面
        • 不局限于小范围内思考
        • 思考问题时,必须努力把思考范围扩展到一切有可能对问题造成影响的边边角角。“思考涉及的范围”=“影响存在的范围”，这两者范围一致是最理想的。
      • 做好解决问题的准备
        • 想想可以怎样思考一种事物”，即首先思考的应该是思考顺序和判断标准。
        • 确认思考顺序并简化思考方式，只思考真正必须解决的问题，这样往往能取得事半功倍的效果。
  • 步骤④ 行动，从实践中获取反馈
    • 从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
      • 要输出，首先要输入，也就是要思考。这是提升思维能力的基本循环。
      • 就是付诸实践。
      • 思考出模型及动力机制后，通过实际行动来验证其精确度，并在获得反馈后对其加以提升，这就是实现深度思考的方法。
    • 改变模型来解决问题深度思考法的复习
      • 步骤① 建立模型 步骤② 解读动力机制 步骤③ 寻找改变模型的对策 步骤④ 行动，从实践中获取反馈
• 掌握深度思考的训练方法
  • 增加思考的切入点以及有用的类比。
  • 【提高深度思考能力的 6 个日常训练方法】 • 从报纸杂志的报道标题开始联想 • 增加“思考的雏形” • 让思维可视化 • 用自己的观点与他人的观点碰撞 • 磨炼历史观 • 解决无解的问题
    • 首先介绍一个每天早上花 5 分钟就能完成的简单训练法。在看报纸杂志时，尝试从标题推测其内容结构。
    • 最后阅读报道内容，并与自己所推想的故事做比较。重要的不是看有多少情节与自己的思考相符，而是要留意报道中的视角。如果报道中有自己没想到的内容，就反省一下推导过程中遗漏了什么，并留心学习这一视角。
    • 类比能力的发挥是建立在模型之上的。所谓类比，是指运用过去积累的经验及想法，尝试解决眼下面临的问题。好的类比可以将思路延展到正确的地方，大大促进对问题的理解。② 基于良性循环的增长模型
    • 专注本质性能的模型注重真正价值所在，削除有碍价值发挥的东西，从而提高价值吸引力。
    • 特别是在模型及动力机制中，经常存在难以通过语言表达来理解的东西，这些往往是概念性、图表性的东西。所以模型及动力机制最好落实到纸面上，使之可视化。
    • 为理清思路而进行的可视化与为批判性地审视思路、深化思考而进行的可视化有云泥之别。
    • 白板是有效的工具。它可以简单便捷地记录并积累想法，反复进行试验。
    • 反复进行可视化表达，反复地书写，对于提升思维的连续性及精确度非常有效，对激发右脑潜能也是一个很好的训练。
    • 用自己的观点与他人的观点相碰撞 通过不同观点的碰撞实现技巧上质的提升
    • 深度思考的能力也需要在商务场景、日常生活中进行大量实践才能真正掌握。把自己的观点表述给朋友、恋人、家人、公司同事等身边的人，听听他们对此的意见
    • 一是可以作为编故事的训练。二是通过吸纳对方的不同意见，可以进一步深化自己的观点。