7PMP-项目成本管理总结

为如何管理项目成本提供指南，包括政策、程序和规划、管理、支出和控制项目成本的文档，计量单位、成本估算的精确程度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、过程说明、报告格式。

PMP-项目成本管理

规化成本管理

ITTO

输入

1.项目章程

2.项目管理计划

进度管理计划

风险管理计划

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断（老司机带带我）

2.分析技术

3.会议

输出

1.成本管理计划

计量单位

精确度

准确度

组织程序链接

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

其他细节

估算成本

ITTO

输入

1.项目管理计划

成本管理计划

质量管理计划

范围基准

2.项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

资源需求

风险登记册

3.事业环境因素

4.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.类比估算（过往类似项目，成本低、耗时少，准确度低）

3.参数估算（历史数据、模型等其它变量统计）

4.自下而上估算（对单个工作包具体、细致估算）

5.三点估算（考虑不确定性和风险）

6.数据分析

备选方案分析（A、B、C选一个）

储备分析

管理储备（未知的未知风险）

应急储备(已知的未知风险）

质量成本

7.项目管理信息系统

8.决策（投票）

输出

1.成本估算

粗略量级估算（-25%~+75%）

预算估算（-10%~+25%）

确定性估算（-5%~+10%）

2.估算依据

3.项目文件更新

假设日志

经验教训登记册

风险登记册

控制成本

ITTO

输入

1.项目管理计划

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

2.项目文件

经验教训登记册

3.项目资金需求

4.工作绩效数据

5.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

挣值分析（实际进度和成本绩效与绩效测量进行比较，得出状态）

概念

EVM：常用的绩效测量方法即挣值管理

PV:计划价值（该干）

EV：挣值（干了）

AC:实际成本（花了）

指标

偏差分析

进度偏差：SV=EV-PV

成本偏差：CV=EV-AC

绩效分析

进度绩效指数：SPI=EV/PV

成本绩效指数：CPI=EV/AC

偏差分析（通过比较计划成本和实际成本，来识别差异并决定是否需要采取纠正或预防措施，关注当前）

趋势分析（审查绩效随时间的变化（改善或恶化），预测未来）

储备分析（应急储备、管理储备）

3.完工尚需绩效指数（实现特定目标，剩余工作须达到的成本绩效指标）

概念

BAC:完工预算

ETC:完工尚需费用预算

EAC:完工估算

指标

趋势预测

非典型(以后不会发生偏差）

ETC=BAC-EV

典型（当前偏差代表未来趋势）

ETC=(BAC-EV)/CPI

完工总费用预算

新估算

EAC=AC+ETC

剩余估算

EAC=AC+(BAC-EV)

使用CPI

EAC=BAC/CPI

使用SPI＜1计算

EAC=BAC/(CPI*SPI)

完工总费用偏差

VAC=BAC-EAC

4.项目管理信息系统

输出

1.工作绩效信息

2.成本预测

3.变更请求

4.项目管理计划更新

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

5.项目文件更新

假设日志

估算依据

成本估算

经验教训登记册

风险登记册

制定预算

ITTO

输入

1.项目管理计划

成本管理计划

资源管理计划

范围基准

2.项目文件

估算依据

成本估算

项目进度计划

风险登记册

3.商业文件

商业文件

效益管理计划

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产

工具与技术

1.专家判断

2.成本汇总

成本估算汇总到WBS中的工作包到控制账户得出总成本

3.数据分析

应急储备

管理储备

4.历史信息审核（参数估算或类比估算的历史关系）

5.资金限制平衡（对项目任何资金的限制，平衡资金支出）

6.融资

输出

1.成本基准

2.项目资金需求

3.项目文件更新

成本估算

项目进度计划

风险登记册

步骤

1.计算各进度活动所需的成本

2.汇总得出工作包成本

3.将各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本

4.将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本

其它