导图社区 中层管理者管理能力修炼
中层管理者管理能力修炼提升，角色认知、高效沟通、执行当责。希望可以对大家有所帮助。
包含逻辑思考、创意思考思维、解决问题思维、市场营销思维、组织管理思维、经营战略思维等。
系统思考运用资源创造利润、定机制九大工具、目标管理、流程管理、目标量化考核、管理就是走流程、运营管理八大核心、体系管理文件
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《中层管理者管理能力修炼》
角色认知：中层管理者的角色认知
什么是管理
管理就是解决问题，以问题为导向
什么是管理者
管理者就是带领他人实现目标的人
“凭借其职位和知识，对该组织的整体绩效和经营能力产生影响的人”
如何实现良好管理
两大支柱=科学方法+尊重人性
管理的基础
问题意识与改善
管理的流程
培育与启发
信赖关系的形成
中层管理者的4个转身改变
心智模式转变是基础
在这个层级上，我应该怎样看待问题？
工作理念转变是根本
在这个岗位上，我最重要的事情是什么？
时间应用的转变是关键
在这个层级上，我应该如何调整时间的投入？
领导技能的提升是保障
在这个层级上，应该具备哪些新的技能？
中层管理干部承担着4重职责
执行战略
承上启下，理解战略，分解目标
排兵布阵
知人善任，识人有准，用人有道
凝心聚力
驱动改善，育人有法，励人有方
督促落地
追过程拿结果，高效执行复盘迭代
中层管理者的4种角色定位
领导者
做规划、定目标、下决策、传播文化
管理者
制定规则及标准、抓过程、拿结果
教练
辅导反馈、培训发展、建设人才梯队
专家
解决问题、总结、沉淀、复制经验
《自我认知识别表》
四维度
问自己
写答案
识困难
寻帮助
评估自己的弱点
在现在的岗位上，基于这个岗位的要求，我在性格或能力方面有什么弱点，可能导致我不能很好的履职？
当心自己的优势
我当初识因为哪方面的优势因素，被领导提拔为管理者的？这些因素在我现在的岗位上，是否有可能成为我的绊脚石？
注重关键学习
基于当前岗位对一个管理者的要求标准，我当前在哪些方面要加强学习？或者，哪些方面识我当前学习的重点？
理清人际关系
在现在这个岗位上，我要从容有效的开展工作，哪些人际关系对我来说非常重要，当下是否健康？
《岗位认知识别表》
找到关键任务
我当前所负责的工作范围，哪些工作任务是关键任务？（符合二八法则）
理清流程关系
我识别出来的这些关键任务，流程是否清晰？是否足够简单且可以被执行？是否还有优化的空间？
梳理薄弱环节
这些关键任务和流程，哪些地方是当前的瓶颈环节？或者哪些环节是容易出现风险的？
学习优秀经验
基于这些关键任务、流程、薄弱环节的梳理，我是否可以在企业内部或外部找到可以参考学习，甚至迭代的经验学习？主要是哪些方面？
《情境演练》
日常情境：
做年度工作规划
做月度绩效面谈
培养后备干部
检查月度工作
参加业务谈判
完成项目总结
跨部门沟通
日常办公
演练内容：
职责情境
角色定位
观众定位
观众有什么期待
需要什么能力
中层管理者的能力
人、事

高效沟通：正确有效的向上汇报
正确有效的汇报请示
进度、需求、业绩、意外和困难、建议、规则
双70法则
管理者70%以上的时间用在了沟通上
工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的
三种关键汇报的策略方式
日常工作汇报
日报、周报、月报、年报
日常工作汇报的七大策略
明确汇报目的：为什么？
提供信息、展示成果、解决问题、寻求支持或总结工作等
突出关键信息：说什么？
工作进展、重要决策、关键数据、指标或成果等
结构清晰简洁：怎么说？
确保汇报具有清晰的结构和逻辑顺序
内容有力呈现：凭什么？
使用图表、数据、表格或图形等可视化工具来展示
成果与价值：突出什么？
突出工作的重要里程碑、目标的实现情况以及对业务或组织的影响
问题与建议：还有什么？
识别和汇报存在的问题和挑战，并提供相应的解决建议
反馈与沟通：注意什么？
在汇报中，要及时回应上级或相关人员的反馈和提问
项目进展汇报
进展概况+问题与挑战+成果与里程碑+资源和预算+下一步计划
个人情况汇报
概况+感受+成长+计划+感谢
概况
今年工作目标和指标的完成情况
主要工作职责和项目
重点成果和贡献
工作评估和绩效回顾
感受
遇到的挑战和困难
如何克服困难和取得进步
成长
个人能力和技能的提升
学习的经验和收获
计划
需要提升的领域和学习计划
具体行动和时间表
感谢
感谢团队成员的合作和协助
对机会和信任的感激
三步法高效汇报（结论先行）
观点
首先表明你的观点（立场、看法、感受）
要点
依次阐述支持你观点的要点（A、B、C...）
重述
重述你的观点及反省
万能问题汇报工具
问题+原因+解决方案+利弊分析
5个汇报请示的时间点
工作完成时
汇报结果+经验教训
工作节点时
汇报进度+困难挑战
工作将会产生拖延时
汇报原因+措施
工作出问题时
工作进行很顺利时
汇报风险+下一步计划
向下安排工作“说5遍”
第一遍：告诉他做什么？
第二遍：让他复述一遍刚才的内容
第三遍：问他知不知道，你为什么让他做
第四遍：问他有什么困难和挑战
第五遍：问他需要你怎么支持他的工作
执行当责：成为当责的结果输出者
执行力不行的背后，往往就是领导力问题
团队成员要修炼三种认知（团队执行力的底层逻辑）
一切与我有关
我的对策和建议是什么？
我需要与他人共事
执行力缺失的八个“不当”
1. 角色不当
上层战略，下层执行
2. 用人不当
人岗不匹配
3. 标准不当
制度、流程、标准
4. 育人不当
有套路、无落地
5. 计划不当
目标®任务®动作
6. 制度不当
熟人环境、制度变形
7. 律己不当
己身不正，缺乏表率
8. 管控不当
制度缺失，文化乏力
导致个人执行力不佳的六个“缺失”
1. 收入缺失：让马儿在跑中不断吃草，不断晋级
2. 职责缺失：我知道我该干什么，我才去干什么
3. 能力缺失：我不会做，也没有流程指导我做
4. 制度缺失：没有制度的公司就没有一定的标准
5. 权力缺失：没得到授权我不能随便去做
6. 过程缺失：在做的过程中，没有人关注我做得怎么样
执行力的三个核心
1. 人员
用正确的人：两个甄选体系（招聘体系、绩效考核体系）
2. 战略
做正确的事：战略是选择
3. 运营
把事做正确：以流程作为保障
结果型执行力
以结果为导向
结果型执行力思维逻辑
1. 目标能共识
关键目标四种来源
关键的工作任务
最大的业务痛点
管理的瓶颈风险
客户的关键要求
四级目标
董事会/股东级
愿景
公司高层级
战略目标
部门经理级
部门目标
基层员工级
个人目标
团队目标与个人目标关联起来
团队梦想、团队目标
员工梦想、员工目标
打土豪（团队目标）、分田地（个人梦想）
一张白纸画梦想
案例
目标管理的终点是绩效的呈现
绩效计划
目标分解
设定目标
目标面谈
签署PBC
绩效辅导
日常辅导
中期辅导
关键事件记录
绩效评价
员工自评
直接主管评
集体评议（同事之间互评）
结果公示
绩效反馈
反馈面谈
绩效申诉
结果应用
绩效改进
为什么战略总停留在纸上？
2. 能力可担当
管理成速度
管理者成熟度+人岗匹配率
推动团队双师建设
带教导师
内部培训师
团队成员能力提升的三种途径
在战争实践中学习战争
70%靠实践学习
组织绩优员工分享、带教
20%导师帮助
正式的培训学习
10%课堂学习
3. 沟通够透明
团队开放透明沟通的六个行为特征
解释说明
公开发表意见
日常工作例会
内部众包
各层级自由对话
统一信息平台
3个细节，提升内部沟通效率
4. 自驱且当责
组织能力
员工思维
愿不愿？
员工能力
会不会？
员工治理
允不允许？
影响员工“敬业度”的四个关键因素
个人的职业发展机会
直接上级的管理水平
对公司的认可程度
公司福利待遇的有趣性
执行力要求跟踪过程，直奔结果
推进“三报三会”，做好三级过程管理
习惯化现场检查
查关键任务
查瓶颈工作
查风险
发现问题，解决问题
恢复型问题
找根因
防范型问题
找诱因
追求型问题
找成因
员工没有执行力，其实是领导缺乏领导力
以身作则
共启愿景（目标互通）
挑战现状
使众人行
激励人心
