中层管理者管理能力修炼

中层管理者管理能力修炼提升，角色认知、高效沟通、执行当责。希望可以对大家有所帮助。

《中层管理者管理能力修炼》

• 角色认知：中层管理者的角色认知
  • 什么是管理
    • 管理就是解决问题，以问题为导向
  • 什么是管理者
    • 管理者就是带领他人实现目标的人
    • “凭借其职位和知识，对该组织的整体绩效和经营能力产生影响的人”
  • 如何实现良好管理
    • 两大支柱=科学方法+尊重人性
    • 管理的基础
      • 问题意识与改善
      • 管理的流程
      • 培育与启发
      • 信赖关系的形成
  • 中层管理者的4个转身改变
    • 心智模式转变是基础
      • 在这个层级上，我应该怎样看待问题？
    • 工作理念转变是根本
      • 在这个岗位上，我最重要的事情是什么？
    • 时间应用的转变是关键
      • 在这个层级上，我应该如何调整时间的投入？
    • 领导技能的提升是保障
      • 在这个层级上，应该具备哪些新的技能？
  • 中层管理干部承担着4重职责
    • 执行战略
      • 承上启下，理解战略，分解目标
    • 排兵布阵
      • 知人善任，识人有准，用人有道
    • 凝心聚力
      • 驱动改善，育人有法，励人有方
    • 督促落地
      • 追过程拿结果，高效执行复盘迭代
  • 中层管理者的4种角色定位
    • 领导者
      • 做规划、定目标、下决策、传播文化
    • 管理者
      • 制定规则及标准、抓过程、拿结果
    • 教练
      • 辅导反馈、培训发展、建设人才梯队
    • 专家
      • 解决问题、总结、沉淀、复制经验
  • 《自我认知识别表》
    • 四维度
      • 问自己
        • 写答案
          • 识困难
            • 寻帮助
    • 评估自己的弱点
      • 在现在的岗位上，基于这个岗位的要求，我在性格或能力方面有什么弱点，可能导致我不能很好的履职？
    • 当心自己的优势
      • 我当初识因为哪方面的优势因素，被领导提拔为管理者的？这些因素在我现在的岗位上，是否有可能成为我的绊脚石？
    • 注重关键学习
      • 基于当前岗位对一个管理者的要求标准，我当前在哪些方面要加强学习？或者，哪些方面识我当前学习的重点？
    • 理清人际关系
      • 在现在这个岗位上，我要从容有效的开展工作，哪些人际关系对我来说非常重要，当下是否健康？
  • 《岗位认知识别表》
    • 四维度
      • 问自己
        • 写答案
          • 识困难
            • 寻帮助
    • 找到关键任务
      • 我当前所负责的工作范围，哪些工作任务是关键任务？（符合二八法则）
    • 理清流程关系
      • 我识别出来的这些关键任务，流程是否清晰？是否足够简单且可以被执行？是否还有优化的空间？
    • 梳理薄弱环节
      • 这些关键任务和流程，哪些地方是当前的瓶颈环节？或者哪些环节是容易出现风险的？
    • 学习优秀经验
      • 基于这些关键任务、流程、薄弱环节的梳理，我是否可以在企业内部或外部找到可以参考学习，甚至迭代的经验学习？主要是哪些方面？
  • 《情境演练》
    • 日常情境：
      • 做年度工作规划
        • 做月度绩效面谈
          • 培养后备干部
            • 检查月度工作
              • 参加业务谈判
                • 完成项目总结
                  • 跨部门沟通
                    • 日常办公
    • 演练内容：
      • 职责情境
        • 角色定位
          • 观众定位
            • 观众有什么期待
              • 需要什么能力
  • 中层管理者的能力
    • 人、事
      • 
• 高效沟通：正确有效的向上汇报
  • 正确有效的汇报请示
    • 进度、需求、业绩、意外和困难、建议、规则
  • 双70法则
    • 管理者70%以上的时间用在了沟通上
    • 工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的
  • 三种关键汇报的策略方式
    • 日常工作汇报
      • 日报、周报、月报、年报
      • 日常工作汇报的七大策略
        • 明确汇报目的：为什么？
          • 提供信息、展示成果、解决问题、寻求支持或总结工作等
        • 突出关键信息：说什么？
          • 工作进展、重要决策、关键数据、指标或成果等
        • 结构清晰简洁：怎么说？
          • 确保汇报具有清晰的结构和逻辑顺序
        • 内容有力呈现：凭什么？
          • 使用图表、数据、表格或图形等可视化工具来展示
        • 成果与价值：突出什么？
          • 突出工作的重要里程碑、目标的实现情况以及对业务或组织的影响
        • 问题与建议：还有什么？
          • 识别和汇报存在的问题和挑战，并提供相应的解决建议
        • 反馈与沟通：注意什么？
          • 在汇报中，要及时回应上级或相关人员的反馈和提问
    • 项目进展汇报
      • 进展概况+问题与挑战+成果与里程碑+资源和预算+下一步计划
    • 个人情况汇报
      • 概况+感受+成长+计划+感谢
      • 概况
        • 今年工作目标和指标的完成情况
        • 主要工作职责和项目
        • 重点成果和贡献
        • 工作评估和绩效回顾
      • 感受
        • 遇到的挑战和困难
        • 如何克服困难和取得进步
      • 成长
        • 个人能力和技能的提升
        • 学习的经验和收获
      • 计划
        • 需要提升的领域和学习计划
        • 具体行动和时间表
      • 感谢
        • 感谢团队成员的合作和协助
        • 对机会和信任的感激
  • 三步法高效汇报（结论先行）
    • 观点
      • 首先表明你的观点（立场、看法、感受）
    • 要点
      • 依次阐述支持你观点的要点（A、B、C...）
    • 重述
      • 重述你的观点及反省
  • 万能问题汇报工具
    • 问题+原因+解决方案+利弊分析
  • 5个汇报请示的时间点
    • 工作完成时
      • 汇报结果+经验教训
    • 工作节点时
      • 汇报进度+困难挑战
    • 工作将会产生拖延时
      • 汇报原因+措施
    • 工作出问题时
      • 汇报原因+措施
    • 工作进行很顺利时
      • 汇报风险+下一步计划
  • 向下安排工作“说5遍”
    • 第一遍：告诉他做什么？
    • 第二遍：让他复述一遍刚才的内容
    • 第三遍：问他知不知道，你为什么让他做
    • 第四遍：问他有什么困难和挑战
    • 第五遍：问他需要你怎么支持他的工作
• 执行当责：成为当责的结果输出者
  • 执行力不行的背后，往往就是领导力问题
  • 团队成员要修炼三种认知（团队执行力的底层逻辑）
    • 一切与我有关
    • 我的对策和建议是什么？
    • 我需要与他人共事
  • 执行力缺失的八个“不当”
    • 1. 角色不当
      • 上层战略，下层执行
    • 2. 用人不当
      • 人岗不匹配
    • 3. 标准不当
      • 制度、流程、标准
    • 4. 育人不当
      • 有套路、无落地
    • 5. 计划不当
      • 目标®任务®动作
    • 6. 制度不当
      • 熟人环境、制度变形
    • 7. 律己不当
      • 己身不正，缺乏表率
    • 8. 管控不当
      • 制度缺失，文化乏力
  • 导致个人执行力不佳的六个“缺失”
    • 1. 收入缺失：让马儿在跑中不断吃草，不断晋级
    • 2. 职责缺失：我知道我该干什么，我才去干什么
    • 3. 能力缺失：我不会做，也没有流程指导我做
    • 4. 制度缺失：没有制度的公司就没有一定的标准
    • 5. 权力缺失：没得到授权我不能随便去做
    • 6. 过程缺失：在做的过程中，没有人关注我做得怎么样
  • 执行力的三个核心
    • 1. 人员
      • 用正确的人：两个甄选体系（招聘体系、绩效考核体系）
    • 2. 战略
      • 做正确的事：战略是选择
    • 3. 运营
      • 把事做正确：以流程作为保障
  • 结果型执行力
    • 以结果为导向
    • 结果型执行力思维逻辑
      • 1. 目标能共识
        • 关键目标四种来源
          • 关键的工作任务
          • 最大的业务痛点
          • 管理的瓶颈风险
          • 客户的关键要求
        • 四级目标
          • • 
          • 董事会/股东级
            • 愿景
          • 公司高层级
            • 战略目标
          • 部门经理级
            • 部门目标
          • 基层员工级
            • 个人目标
        • 团队目标与个人目标关联起来
          • 团队梦想、团队目标
          • 员工梦想、员工目标
          • 打土豪（团队目标）、分田地（个人梦想）
          • 一张白纸画梦想
            • 
            • 案例
              • 
        • 目标管理的终点是绩效的呈现
          • 绩效计划
            • 目标分解
            • 设定目标
            • 目标面谈
            • 签署PBC
          • 绩效辅导
            • 日常辅导
            • 中期辅导
            • 关键事件记录
          • 绩效评价
            • 员工自评
            • 直接主管评
            • 集体评议（同事之间互评）
            • 结果公示
          • 绩效反馈
            • 反馈面谈
            • 绩效申诉
            • 结果应用
            • 绩效改进
          • • 
        • 为什么战略总停留在纸上？
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      • 2. 能力可担当
        • 管理成速度
          • 管理者成熟度+人岗匹配率
        • 推动团队双师建设
          • 带教导师
          • 内部培训师
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        • 团队成员能力提升的三种途径
          • 在战争实践中学习战争
            • 70%靠实践学习
          • 组织绩优员工分享、带教
            • 20%导师帮助
          • 正式的培训学习
            • 10%课堂学习
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      • 3. 沟通够透明
        • 团队开放透明沟通的六个行为特征
          • 解释说明
          • 公开发表意见
          • 日常工作例会
          • 内部众包
          • 各层级自由对话
          • 统一信息平台
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        • 3个细节，提升内部沟通效率
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      • 4. 自驱且当责
        • 组织能力
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          • 员工思维
            • 愿不愿？
          • 员工能力
            • 会不会？
          • 员工治理
            • 允不允许？
        • 影响员工“敬业度”的四个关键因素
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          • 个人的职业发展机会
          • 直接上级的管理水平
          • 对公司的认可程度
          • 公司福利待遇的有趣性
  • 执行力要求跟踪过程，直奔结果
    • 推进“三报三会”，做好三级过程管理
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    • 习惯化现场检查
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      • 查关键任务
      • 查瓶颈工作
      • 查风险
    • 发现问题，解决问题
      • 
      • 恢复型问题
        • 找根因
      • 防范型问题
        • 找诱因
      • 追求型问题
        • 找成因
    • 员工没有执行力，其实是领导缺乏领导力
      • 
      • 以身作则
      • 共启愿景（目标互通）
      • 挑战现状
      • 使众人行
      • 激励人心