管理学思维导图

管理学思维导图，主要包含管理导论、管理理论的历史演变、决策与决策过程等。干货满满，有需要的朋友赶紧收藏吧！

管理学

导论

中国古代的管理思想

顺道无为思想

符合客观规律，能够正常的发挥作用不必太干预

重人求和思想

代表人物:孔子

得人

用人

和谐

预谋慎战思想

军事力量进行整合分析→经济等其他领域进行其他领域资源整合

依法治理思想

秩序的途径和方法

人员进行管理

建立规则进行管理

原则

明法:公开性

一法:法的统一性和平等性

常法:法的相对稳定性

宪法1982年，5次修宪:1988.1993.1999.2004.2018

一定幅度的动态调整

西方工厂制度早期的重要源泉

罗布特诺文:以工人为主体

亚当斯密:国民财富（劳动是国民财富的重要源泉）

劳动力总量

生产效率

分工

人

熟练程度

节省程度

工具→提升使用工具，改革和创新

查尔斯.巴贝奇

不仅提高了生产效率，而且要

现代管理学的思想（与第二张内容并列）

企业or微观经济组织

管理学是研究人类管理活动一般规律的科学

个体活动

资源管理

时间管理

群体活动

群体活动的方向与内容

人的努力的整合

组织

一般组织

企业组织

研究体系

决策

组织

领导

控制

创新

管理学的意义

了解管理学的一般规律

形成理性分析能力

管理学指导我们的管理实践

要求

唯物辩证主义与历史唯物主义的观点分析管理理论和管理实践的关系

要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点分析一般抽象与具体运用

去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系

学习和研究管理学的基本方法

定性与定量，归纳与演绎，比较研究

第一章:管理导论

第一节管理的内涵与本质

组织

概念

名词:集合

动词:是管理的一种职能

特征

特征:独立存在

特征:由两个或两个以上的成员构成

特征:明确目标

特征:特殊的活动

企业:一种特殊的社会经济组织

企业的经济活动

资源筹措

资源转换

产品销售或成果处理

企业是在下述背景下进行上述活动的

所需借助的资源是稀缺的

内部的成果需要到外部实现

企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程

管理

管理的基本特征

管理的目的是有效地实现组织预定的目标

管理的主体是具有专门知识，利用专业技术和方法来进行专业

管理者

人际角色

信息角色

决策角色

管理的客体是组织活动及其参与要素

管理是一个包括多阶段，多项工作的综合过程

管理工作的内容

研究组织活动:内外部背景

决策

外部环境稳定:计划

组织

职务设计

机构设计

结构设计

人岗匹配

发布工作指令

组织结构的调整与变革

领导

利用组织赋予的权力与能力去指挥和影响下属实现为实现组织目标而努力工作的管理活动过程

控制

为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作

创新

组织内部的活动技术与方法不断变革一人的需求为导向

管理的本质

管理是对人或人的行为的管理

管理的本质是对人或人的行为进行协调

协调意愿

可协调性

管理的科学性与艺术性

管理的自然属性与社会属性（两重性）

第二节管理的基本原理与方法

管理的基本原理

人本原理

依靠人

为了人

系统原理

分类

从系统的形成方式看，分为自然系统和人造系统

从系统状态是否发生变化，可以分为静态性和动态性

从系统是否与环境交互作用看，分为封闭系统和开放系统

共同特征

整体性

相关性

有序性

与外部环境的互动性

组织管理活动

管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题

管理必有层次观点

管理开发观点

效益原理

资源的有效性与人类需要的无限性

做正确的事情

正确的做事情

适度原理

专业化与多样化

分权与集权

偏平化与层级制

组织的结构

管理的基本工具

权力:组织愿意赋予权力—有稀缺的资源，其他人不可模仿的复制的能力，技术

组织文化

子主题

管理的基本方法

或以理性分析为基础，或以直觉判断为基础

理性分析

定量分析方法运用及严密的逻辑思维

直觉判断

受个人的主观性影响

第三节管理活动的时代背景

全球化

信息收集

掌握一些全球化管理所必需的关键能力

信息化

宏观

政策推动

微观:客户关系管理，供应链管理，办公自动化系统，云平台，大数据，企业资源计划

市场化

以需求为导向

补充 管理道德与社会责任

管理与伦理道德

伦理道德的真谛

伦理:人类在社会共同生产和生活中形成的共同遵守的行为规范

道德:在一定风俗习惯下所形成的个人品质与气质

四种道德观

功利主义道德观

能给大多数人带来的才是善的

存在的问题:在过程中做出一些不道德的行为

分配问题

权力至上道德观

能够尊重和保护个人基本权力的才是善的

过于强调人权，导致个人行为自私，不利于内部调控

公平公正道德观

管理者不能因为这种错误负责鉴别个人爱好，国籍户籍对员工进行歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪水。

社会契约道德观

持有按照企业所在地政府和员工当然接受企业所进行的管理行为才是道德的

推己及人道德观

不要求过多追求利益，更重视以人为本已达到双赢的目的

道德管理的特征及影响管理道德的因素

道德管理的特征

子主题

影响因素

道德发展阶段

前惯例

遵守规则以免受物质惩罚

只有符合直接利益才遵守规则

惯例层次

受他人期望的影响

做过他周围的人所期望的事

通过履行你许诺的义务来维持平常秩序

原则层次

受他人用来用来辨别的事非得道德准则

尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不想干的价值观与权利

遵守自己选择的道德准则，即使违背法律

个人特征

个人价值观

自信心

自控力

组织结构

内部的权利划分是否明确，是否有监督检查，审计机制，外部的一些舆论监督

明确的规章制度

上级管理嗯示范。带动作用

绩效考评体系

组织文化

诚信

包容

问题程度

该问题或该决策如果采取了不道德的行为可能导致的结果的严重程度

改善企业的道德行为的途径

挑选高道德素质的员工

建立道德准则和决策规则

在道德方面领导员工

设立工作目标

对员工进行道德教育

对绩效进行全面评价

进行独立的社会审计

提供正式的保护机制

企业的社会责任

企业与现代社会

现代社会

政府

企业

非营利组织

社会

企业的价值观

工业化初期

利润最大化

工业化中期

员工利益追求

工业化后期

利益相关者

后工业化时期

综合效益，社会福祉

企业的责任

环境

在保护方面具有主导作用

要以绿色产品为研发主要对象

治理环境

员工

不歧视员工

培训员工

营造一个良好的工作环境

善待员工的其他举措

顾客

提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供售后服务，提供必要的指导赋予客户自主选择的权利

竞争对手

不能压制竞争，也不能恶意竞争

在竞争中合作，在合作中竞争

投资者

为投资者带来具有吸引力的投资报酬

企业还要将其财务状况及实地报告给投资者

社会

为所在社区提供就业机会和创造财富，尽可能地为所在社区作出贡献

企业社会责任的具体体现

把企业做大，做强，做久

企业经营管理行为应符合道德规范

社会福利投资，增进社会福利

社会慈善事业

声誉

客户关系，信赖程度，忠诚程度

自觉保护自然环境

自身环保意识

举例景区

最大承载力

自我修复能力

第二章:管理理论的历史演变

第二章第一节古典管理理论

科学理论研究（泰勒制））

研究视角:自下而上

时代背景:

逐渐要求从原来的经验管理变向科学管理

对劳动的控制和不完全到完全要求改进企业管理的方法

实验

搬运生铁块实验

人

铁锹试验

标准化（工具）

劳动生产率普遍低下

工作方法

分配方法

企业生产组织和管理

解决方式:

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人

改进操作方法以提高功效合理利用工时

作业环境与作业条件的标准化

根据工作要求，挑选和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进组织，加强企业管理

计划职能和执行职能分开

职能工长制

进行例外管理

其他人员对其的贡献

杰布雷斯夫妇

甘特

甘特图

改进分配方法:由原来的差别计件工资制变为计件奖励工资制

泰勒制的影响

积极方面

促进一部分人由原来的执行职能变为管理职能（监督）

提高了生产效率，工人间协作的能力

局限性

重复一件工作，不利于人的全面发展也影响人的身心健康

一般管理理论（法约尔）

研究视角:自上而下

基于国家治理方面

6个职能，5个要素，14个原则

职能

技术职能

生产、制造、加工

商业职能

采购，销售，交换

财务职能

资金的筹集和运用

安全职能

设备与人员保护

会计职能

监视资金的合理利用，变化记录，归类分析

管理职能

计划

预测未来和对未来的行动予以安排

组织

对人

对物

指挥:管理的艺术性（个性）

领导:管理的科学性（共性）

协调

适度原理

控制

保证目标实现

要素

原则

劳动分工

权利和责任

纪律

统一指挥—科学性

统一领导—艺术性

个人服从整体利益

人员的报酬

报酬公平

奖励有益努力和激发热情

子主题

等级制度

等级链+有效沟通

集中

管理权力

集中

分散

秩序

公平

人员稳定

首创精神vs创新首创精神更强调主动性和创造性

人员团结

科层组织研究 代表人物韦伯

西蒙将权力分为3类

传统型

族长或部落首领

个人魅力型

英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力

法理型

为管理的连续性奠定了基础，因为权力是赋予职务而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断

合理性:担任职务的人员是按照完成任务所需能力来挑选的

领导人可以借助法律手段来保证权力的行使

所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必需的职能加以详细划分的

第二章第二节现代管理流派

管理思维的系统和权变研究

管理思维的系统观

组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统

职工既是一个独立的完整的个体，又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员

管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权威也就不存在了

个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传，社会和环境中各种力量的影响

组织的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为从而促进组织目标实现的

协作系统的三个基本要素

协作的的意愿

个人动机

共同的目标

信息的沟通

经理人员的职能

建立和维持一个信息系统

从不同的组织成员那里获得必要的服务

信息采集

规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明

管理思维的权变观

企业管理要随环境的变化而变化

管理者的创新，变化和变革

管理本质的决策和协调研究

管理本质的决策研究

代表人物:西蒙（理论方面的）

管理就是决策，决策贯穿整个管理过程

决策过程

情报活动

搜索和分析决策条件的信息

设计活动

尽可能多的制定和分析可能采取的行动方案

抉择活动

从可行方案中选择一个适宜的行动方案

审查活动

对已做出的抉择进行评估

抉择准则

“最优”✗

情报收集不可能完全

不可能制定所有的行动方案

令人满意的

程序化决策和非程序化决策

组织活动

例行活动

重复出现的工作，要求及时性，快速性

程序化决策

非例行活动

对企业的发展成果会产生影响

非程序化决策

管理本质的协调研究

代表人物:亨利明兹伯格（理论研究）

组织管理的核心是分工和协调

6个基本机制

相互调适

私下沟通来达成协调的目的

直接监督

工作程序标准化

提高生产效率，由技术官僚制定

相互关系:在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存

成果标准化或产业标准化

规定工作的结果

产品的服务质量

技术（技能）以及知识标准化:

培训训练

规范标准化

行为协调

基本要素

工作核心层直接从事产品生产和服务

战略高层:制定战略目标

技术官僚

较强的能力和专业知识，为了促进组织内部更好发展，提高决策的准确性

支援幕僚

面向消费者，客户，强调服务感知，提升满意程度

基本形态

创业型组织

特点-分工粗略

机械型组织:专业化程度高

多用化组织:成果标准化

专业型组织:知识和技术的标准化来协调和控制分权程度较大的组织

创新型组织（特别小组）创新-变革

使命型组织

意识形态与文化

政治型组织

第二章第三节管理分析的技术和方法研究

管理科学在研究组织活动的管理时是以以下假设为前提的

组织成员是经济人

组织作为一个追求经济效益的系统

组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统

组织是一个决策网络

主要目的:提高决策的准确性/效率

程度

观察和分析发现问题

确定问题的本质

确立数学模型

找出最优解

控制变量法

验证最优解

建立控制

实践方案

第三章:决策与决策过程

第三章第一节决策与决策过程

决策的概念

狭义；一种行为，在几种行动行动方案中作出选择（结果属性）

广义:一个过程，作出最佳选择之前，必须进行的一切活动

过程（与西蒙的决策有关）

解决某个问题，实现一定的目标。（情报收集）

有若干个可行方案可供选择

抉择:方案对比和选择

结果评估

决策的要素

决策的主体

核心要素

单个决策者

多个决策者组成的群体

决策制度:决策人员的安排

决策方案可供选择和行动的方案

尽可能多

可行性

令人满意的

创造性

组织目标

层级划分

组织在一定时期内所要达到的预期效果，为决策提供方向

不确定性情况

对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分

决策与计划

计划阶段（过程属性）

筹划:明确本企业本部门的任务和产出

分析:对收集的数据进行分析比较

综合与交流:根据员工建议，修正决策

行动:制定具体的行动方案

决策的功能与任务

决策的功能

从组织层面上:决策能够为组织确立明确的目标，可以根据满意度进行调整

从个人层面上，决策可以激发组织成员的积极性

要求

可行性:与组织成员的需求相一致或密切相关

挑战性

明确性

对管理者的要求:具有一定的忧患意识和问题意识

决策的任务

外部:使组织灵活适应外部环境的变化

内部:完善自身组织体系

第三章第二节决策的类型与特征

决策的类型

根据环境的不可控程度:

确定型决策

掌握准确，可靠，可衡量的信息

风险型决策

拥有较充分的信息能预知各备选方案及其结果发生的可能性（决策树）

不确定型决策

无法获得关键信息

无法对行动方案或其结果做出的科学的判断。

根据决策问题:

程序化决策

非程序化决策

根据决策主体

个体决策

优点

快速，及时性好

落实效果好

缺点

主观意识强度大

群体决策

优点

集思广益，集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题—提高决策的针对性

利用更多的知识优势，借助更多的信息形成更好的方案—尽可能多

有利于提高决策时考虑问题的全面性

容易得到普遍的认同（更多员工的价值追求），有利于决策的顺利的实施

有利于使人们用于承担风险

缺点

速度效率低下

可能为个人或子群体所左右

个人的目标与群体目标相冲突

决策的特征

目标性

组织期望获得的成果

引导组织成员在一定时期的行动方向

可行性

资源稀缺如何落实好

太高制定的计划

计划失效，惩罚落实难挫伤组织成员的积极性

太低

资源闲置，未能充分发挥资源效益

动态性

整体性（系统思维）

创造性

无意识审视

直觉

洞察力

验证

要求:运用头脑风暴，集思广益等决策组织方法

第三节:决策及决策过程

一、识别问题:找出现状与预期结果偏离

危机性问题

需要立即采取行动的重要问题

非危机性问题

需要解决但没有危机性那么重要和紧迫

机会性问题

通过采取行动能为组织提供获利机会的问题

（外部条件）

举例:旅游行业的脆弱性

二、诊断原因

鱼骨图

因果分析

确定目标

主要解决发现的问题

及时性，具体

制定备选方案（信息的收集＋分析）

可行性

创造性

决策—实施—再决策—再实施

评价选择方案

服务行业，更大的应变能力

方案的可行性

有效性和满意程度

后续影响行动方案在组织中产生的结果

统一客观的量化标准

实施与监督

制定计划，编制预算

与管理人员沟通

分配具体任务（分工）

系列的备选方案的制定

激励和培训

理论作用到实践，提供实践能力

对实施情况进行监督

决策的影响因素

环境

环境的稳定性

市场结构（扩充企业规模）

完全竞争

不完全竞争

完全垄断（1个企业）

寡头垄断（几个企业）

单个企业在市场中的地位和份额

垄断竞争—小范围垄断

买卖双方在销售中的地位

组织的历史

举例:例行活动—程序化决策，根据管理者的经验和之前的决策

组织文化

共同的价值追求

是否愿意承担风险

是:风险型（服务型）

否:保守型（生产性）

组织的信息化

信息的数量和质量

利用信息化手段进行决策，更加客观

决策者的特点

职能背景，性格特点，风险意识……

主观因素的影响

决策问题的性质（非程序化决策和程序化决策）

紧迫性

重要性

决策的准则（西蒙:令人满意的）

提高决策效率和效果的准则

重要性原则:靠近问题（权力的划分）

组织资源和决策者时间的有限性

准确性:信息准确+定量分析

灵活性

不确定性情景下决策方案选择准则

乐观准则

从横向每一行中的最大值取最大的

悲观准则

从横向的每一行中取最小的，所有的最小值中取最大的

等概率准则

期望值，横向算平均数取最大的

最小后悔准则

做题步骤:1.纵向比较最大的数据，然后每一项进行减法运算

2.列表，看最大后悔值（（谨慎性））

3.从众多的最大后悔值里选取最小的

补充:现行方案所获的的收益小于已放弃的方案可能获得的潜在收益而造成的损失。

第四章:环境分析与理性决策

决策的依据:管理者手上信息的数量和质量

一环境分类

一般环境

经济

银行利率

企业存在银行中的钱多，企业的流动资金少，影响企业的决策

物价波动

经济形式

技术

生产技术

管理技术

管理理念的创新

社会

文化传统和教育

政治

自然资源

具体环境

对组织的影响更频繁更直接的外部环境因素

顾客（下游）

顾客的需求为导向

企业发展根基

供应商

（上游）

组织从外部取得的收入来源

供应链管理

竞争者

同类产品，服务之间企业的竞争

不相关的企业因为取得一笔贷款而竞争

银行综合评估

补充:企业运营:

资金

资产

负债

管制机构

政治法律环境？

不同点:管制机构约束力弱，目的是为了行业更好的发展

分类

直接影响和控制企业的机构

社会公众机构

战略同盟伙伴

分工合作资源共享

组织内部环境

最频繁，最直接

物质环境

资源有限与获取最高利润

人力资源环境（人力）

专业结构，年龄结构

物理资源环境（生产管理）

企业最高的供给能力

影响信任与依赖程度

影响企业的长期发展

财力资源环境（财务）

文化环境

团结能力

执行效率高

环境间各层次的关系

大量集中于组织的具体环境和内部环境

一般环境通过具体环境表现出来

要求管理者具有系统分析的能力

环境分析的常用方法

一般环境分析法PEST分析法）

P政策与法律

法律:强制规范

政策

有时是对企业发展的机遇

举例:旅游由外事向大众，疫情期间的政策

E经济环境

统计年鉴，统计公报

7企业运营的方向

S社会与文化环境

就业观念，人力资源获取

T科学技术

变革改善

生产技术

管理技术

人口

适当的调整

具体环境分析（波特的五力模型）

市场竞争

潜在进入者

与进入的障碍和行业壁垒有关

企业要提高自身行业的壁垒

竞争

瓜分市场

推动技术进步

对消费者而言，产品的质量会提高

替代产品

互补品

举例:旅游行业中吃住行游购娱

买方和卖方的议价能力

有市场地位

市场引领者

市场跟随者

对企业的要求

维持市场份额，提高竞争地位

行业竞争者

产品与服务

客户获取

内外部环境综合分析法（SWOT分析）

内部优势劣势，外部机会威胁，具有明确的界限

把内外部的环境有机结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境内部的动态关系

用二维平面反映，更加直观

促使人们用辩证的眼光看问题

形成多个行动方案供人们选择

针对环境变化的分析方法

脚本法

定性

基于人的思考

主观，有利于最终目标的实现

定量

数据，两者间的关系

客观

第二节:理性决策与非理性决策

理性决策:组织利益最大化

完全运用理性和逻辑

理想状态

理性假设

明确的组织目标

信息完全

确定性决策

方案的结果可预估

发生的概率和结果

明确的方案评估标准-经济生态社会……

理性的决策者

不会受主观因素的印影响

要点

决策者面临的是一个既定的问题

引导决策者作出决定的各种目的，价值或各种目标都是明确的

处理的问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑

对可供选择的每一个方案可能出现的结果都进行了调查研究（ 掌握真实信息）

每一个选择方案和可能出现的结果能与其他选择方案相比较

将采用其结果能最大限度地实现他的目的，价值，目标的那种方案

主要环节

明确和界定面临的问题

分析所有目的和目标及其轻重次序

寻找所有可能得行动方案

预测和评估每个方案的所有可能结果

比较每个方案实现目的和目标的强度

选择能够最大限度实现目标和目的的方案

行为决策

决策的行为基础:从是否参与决策的出发

机械人（经济人模式）

动机人

行为决策理论的发展（经验）

非理性决策（动态性）

渐进决策模型（微调）

保持对以往政策的的承诺

不必过多地分析评估新的备选方案

针对性，耗时长，及时性差

着意于政策目标和备选方案之间的相互调适

不关心政策制定基础的变化

是一种保守的补救措施

第三节决策方法

决策背景研究方法（环境分析）

决策背景具有整体性和综合性

复杂性

动荡性

变化速度

环境的信息和情报的不确定性

决策的时间期限

决策背景的不确定性模型

低不确定性

高不确定性

分析步骤

明确决策主题

提出假设

判断有哪些因素造成

收集，整理资料

趋势预测与评估

活动方案的生成与评价方法

活动方案的生成方法

5W2H

why,what,where,when,who,how,how much

头脑风暴法（企业开发，创新和变革）

优势

时间短

激发创造性思维

劣势

可能为自群体所左右

步骤

各自发表自己的意见，对别人的意见不做评价

建议不必深思熟虑，越多越好

鼓励独立思考，奇思妙想

可以补充完善已有的建议

德尔菲法（常规生产中的重大问题）

根据问题的特点选择做过做过相关研究和相关经验么专家

将于问题有关的信息分别提供给各位专家，请他们独立发表的意见，并写成书面材料

管理者收集并综合专家们的意见之后，将综合意见发馈给各位专家，请他们再次发表意见

如此反复多次后，最后形成能够代表专家组意见的结果

补充1波士顿矩阵（经营单位组合分析法）

政策指导矩阵

子主题

活动方案的选择方法

确定性决策

量本利（盈亏平衡）

风险决策

决策树

不确定性决策

四个准则

活动方案的评价方法

定量评价方法与定性评价方法

财务评价方法与非财务评价方法

动态评价方法和静态评价方法

第五章决策的实施和调整

实施决策的计划制定

一计划的特征与本质

名词:对上述行动的结果

行为，行动和活动

过程

计划工作的特征

首要性

普遍性

层级的人都要有计划

计划的类型和作用

战略，战术和作业计划

战略计划关于企业活动总体目标与战略方案的计划

涵盖时间跨度长，涉及范围宽

内容形象，概括，不要求直接的可操作性

不具有既定的目标框架作为计划的依据

方案往往是一次性

前提条件，执行结果不确定

战术计划:有关组织活动具体如何运作的计划

涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄

内容具体，明确，具有可操作性

任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解，而提出的具体行动目标，这样的计划制定的依据就比较明确

战术计划的风险程度较低

作业计划

个体性，可重复性，和较大的刚性

长期，中期，和短期计划

长期（5年以上）

战略计划

中期

1年以上5年以内

战术，战略

短期计划

1年以内

综合，专业。项目（所涉及的活动的内容）

综合计划

专业计划

项目计划

综合平衡

系统管理

计划的作用

计划是管理者进行指挥的抓手

人岗匹配

计划是管理者实施控制的标准

定量

预期更好的实现

计划是降低未来不确定性的手段

收集信息

风险控制

计划是提高效率与效益的工具

计划是激励人员士气的依据

奖励与监督

计划编制的过程与方法

制定计划目标

明确主题

期望达到的数量或水平

可用于测量计划实施情况的指标

明确的时间期限

估量现状与目标之间的差距

在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标

变革现状，有时甚至是对组织进行的根本性调整

预测未来情况对未来经营条件，销售量，环境变化所进行的预测，这是制定依据和先决条件

从既定的现行计划发展而来的对将来的期望

预测的方法

定性预测方法

主观性

定量预测方法

数学计算和运用计量模型

时间序列模型

回归分析

制定计划方案

提出方案，比较方案选择方案等工作

应急计划

实施和总结计划方案

方案经验

问题

计划编制的方法

滚动计划法

增加计划的弹性与适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施

项目计划法

项目的界定

行动分解

行动统筹

计划评审方法

甘特图

第六章组织设计

第一节组织设计的任务与影响因素

组织设计

在横向与纵向分工的基础上

任务

静态的组织结构设计（基础）

职能设计

部门设计

层级设计

管理幅度（反比例）

锥形

扁平化

动态的组织运行制度（保障 ）

沟通系统设计（横向，纵向）

管理规范设计

有效行为+充分发挥组织主观能动性

激励设计

调动积极性

影响因素

环境（外部环境）

环境的复杂性

组织内部和岗位设置

环境不确定性

稳定性:机械式组织

基于职能高度专门化

僵化的职务和权限

信息集中于高层

基于职务的权利

垂直的命令与信息传递

对组织的忠诚与上级服从

强调固有知识

内部培训

不稳定性:有机性组织

适应环境发展，创新

基于知识和经验的专门化

柔性的职务与权限

信息啊的分散与信息共享

基于专业知识的权力

水平的沟通与信息传递

对工作和技术的忠诚

强调吸收外部智慧

战略

数量扩大阶段

打开市场，规模小，组织结构简单

地区开拓阶段

系统职能部门

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段

维持原有市场份额，企业进行多元化经营，企业规模（分权，集权）

技术

规模

规范程度不同

集权程度不同

复杂程度

人员结构

发展阶段

生成期

规模小，决策权集中在高层，领导力风险

成长期

组织成长嗯关键是决策的方向（各自为政风险）

成熟期

授权

控制风险

衰退期

协调

繁文缛节风险

再生期

合作

人才枯竭风险

组织设计的原则

目标一致原则

分工协作原则

有效管理原则

与组织层次呈现出反比例关系

权责对等原则

柔性经济原则

有机性

稳定性和适应性

不能朝令夕改，造成管理

成本效益

组织结构设计要合理

避免产生内耗，造成管理

成本上升

第二节组织结构

一组织结构的概念

分解，组合，协调

二组织结构的内部

工作任务的分解:工作任务的分解（分工，人岗匹配）

任务组合

需要把相似或相关的工作加以组合，特定部门进行管理

组织协调

各种协调机制来确保部门之间的沟通以促进部门之间合作，产生协调效应

三:组织结构的形式

直线型组织（规模较小，生产技术比较简单）

特点:组织中的所有职位都实行从上到下的垂直领导

优点

设置简单

权责关系明确

有利于组织的有序运行

缺点

专业化水平低

缺乏横向沟通

对管理人员要求高

适用范围

环境相对的稳定任务明确且持久，决策可以程序化，技术相对统一稳定，按常规活动，以效率为主要目标

企业规模较大

职能制组织

包括参谋在内的众多管理者对下属的工作进行指挥

优点

专业化能力高

减轻管理人员压力

有利于降低管理成本

缺点

缺乏协调

职责不清（没有统一指挥和统一领导）

不利于通才型管理人员的培养

适用范围

环境不确定性强。任务多样且多变，无法进行程序化决策，技术复杂多样，有许多非常规活动，需要较强的创新能力

组织规模较小

直线职能型组织

以直线制结构为基础，在各层次设置相应的职能部门

优点

统一指挥与专业化管理相结合

能够减轻管理者负担

缺点

协调难度加大（层级划分）

损害下属的自主性

降低对环境适应能力

降低决策效率

子主题

规模不大，产品种类不多内外部环境较稳定

事业部制组织（集中决策，分散经营）

优点:

有利于管理者专注于战略规划和决策

层次

过多:沟通

过少:效率

有利于培养通才

提高了组织对环境的适应能力

缺点

机构重复设置导致管理成本上升

容易滋生本位主义

矩阵制组织结构

优点

机动性强（流动性强）

目标明确，人员结构合理

通过异质组织来实现创新

沟通顺畅

临时性的需要多个部门需要密切配合

缺点

稳定性差

多头指挥

权责不对等

四组织结构的多个演变趋势

扁平化

优点:

减少组织层次，便于高层管理者了解各科层组织的难度

信息传递速度加快，减少信息的过滤和失真

大幅削减管理人员，节约管理成本，有效降低协调的难度

管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调动成员积极性，提高决策的民主化程度

缺点

无形加重了管理人员的工作负荷

相同层次的沟通会产生新的困难

对管理人员的素质要求较高

以人员的自我管理，自我控制的基础

要求下属人员自主，自律，否则容易失去控制

柔性化

无边界化

虚拟化

组织整合

层级整合

管理幅度设计

影响因素

工作能力

管理者

被管理者

工作内容与性质

层次性越高，管理幅度越小

下属工作的相似性

管理幅度大

计划的完善程度（作业计划）

程序化程序

工作条件与环境

稳定

经验

直接管理的数量

成员的相似性

协调

两种形式

垂直

扁平

组织设计的集权与分权

职权的类型

直线职权

指挥自上而下

沟通自下而上

不能越级

参谋职权

个人

职能职权

个人或部门

集权与分权

集权

优点

容易协调

缺点

决策所需的时间增加，影响决策的效率和质量

影响下属部门管理的归属感与认同感

分权

优点:参与感强，有利于增强归属感，认同感

缺点:协调困难

影响组织分权程度的因素

组织规模

政策统一性

成员的自我管理能力

学习型组织分权

组织的可控性

组织的发展阶段

组织生命周期

生成，成长-集权

成熟分权

衰退—集权

组织设计中的授权问题

分权与授权的区别

授权的含义

工作任务安排

权利转移

明确责任

影响因素

信息共享程度

授权内容

授权者的主观态度

接收方的条件

隐含的奖励

授权原则

目的性原则

信任原则

权责一致

直线与参谋的整合

直线与参谋的关系

直线管理人员

组织层级

参谋管理人员

从专业的角度进行咨询建议审查

联系

都是组织的管理者，共同为组织目标服务

参谋为直线管理人员提供咨询建议审查等方面的专业服务（提供帮助）

直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性设置的

直线与参谋之间的角色可以互换

区别

职权性质

直线:直线职权

参谋:参谋职权

设置方式

按照自上而下的组织结构（直线）

参谋:专业需求

在决策中的角色

直线:具有决策权

参谋:没有决策权，提供建议

考核的标准与待遇

直线:所在层级，绩效，职位

参谋:信息价值

所承担的责任

直线:对决策的结果承担责任

参谋:无

直线与参谋产生矛盾的原因

统一指挥影响参谋作用的发挥

直线对参谋的轻视和抵制

参谋不尽责

参谋过高估计自身作用

直线与参谋的整合方法

慎重对待参谋的设置

提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模

重视参谋工作的适应性

重视参谋的来源

有机

组织外部

机械:内部

明确职责关系

明确各自的职责关系

直线:决策指挥执行

参谋:思考策划建议

完善直线管理者与参谋的沟通机制

授予参谋必要的职权