管理学 鲍升华

管理是在特定环境下对一个组织所拥有的资源——人、财、物和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导和控制，去实现组织目标的活动过程。

管理学 鲍升华

第一章 管理与管理学

第一节 管理的概述

管理的的含义

古代时，“管”指锁钥，后引申为管辖、管制之意，“理”是处理和整顿的意思。管理二字连用，表示在权力的范围内，对事物的管束、整治、处理过程。

美国管理学家 泰勒的观点

让别人确切地知道干什么，并让其使用最好最经济的方法去干，管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也应该使使每个雇员实现最大限度的富裕

法约尔

管理是从事计划、组织、指挥、协调、控制等的活动的过程

管理定义的基础

美国管理协会的观点

管理就是通过他人的努力来达成组织的目标

三点内容

管理必须通过他人能实施

管理过程中要激励员工使其努力工作

员工的努力应朝着一个共同的目标，即组织目标

西蒙的观点

1978年诺贝尔经济学奖获得者

管理过程就是决策

强调决策的重要地位

把管理与决策等同起来

彼得德鲁克的观点

管理是一种以绩效责任为基础的专业职能

管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术

本书的观点

在特定环境下对一个组织所拥有的资源——人、财、物和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导和控制，去实现组织目标的活动过程。

内涵

管理是一个组织的行为。组织由一个以上的人组成；组织有共同的目标

管理的对象为人力、资金、物资、信息等资源

管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗实现组织目标

职能是计划、组织、领导、控制、创新

管理主体是管理者，一个组织内有不同的层次、不同的部门的管理者，但都执行上述管理职能，管理职能的系统执行，体现着管理的全过程

管理的性质

管理的二重性

基本观点

管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是由生产力社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必须的（必要性），所以它具有同生产力、社会大生产相联系的自然属性；

另一方面，管理又是一定的社会生产条件关系下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性

社会属性（特殊性）

由社会生产关系决定

同生产关系、社会制度相联系

自然属性（管理的共性）

产生于集体劳动过程本身

同生产力、社会大生产相联系

管理的科学性和艺术性

管理者的能力=科学知识+管理艺术+经验积累，三者结合，才能取得管理的主动和成功。结合的粘合剂是实践，即把经验上升为理论，又用理论指导实践

管理的科学性

管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在的规律，所以管理理论对管理实践有很大的指导作用。

管理的艺术性

管理知识在作用时有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规戒律把它禁锢起来，它具有很强的实践性。因此，管理是一项创造性的劳动，主要依赖管理者的劳动创造

管理的作用

促进生产力发展的关键因素

提高一个社会和社会经济效益的重要手段

对促进社会发展、提高社会生活质量有重要意义

管理的基本职能

本书的倾向

计划（首要职能）

为实现组织的目的而研究组织活动的环境和条件，在此基础上做出决策、制定行动方案等一系列工作

通过方案和计划的表现形式体现出来

组织

组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划

通过组织结构的设计和人员的配备表现出来

双重含义：组织形态（n）、组织工作（v）

领导

带领和指挥组织内的全体成员同心协力地执行组织的计划、实现组织的目标

通过领导者与被领导者的关系表现出来

控制

将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划中的偏差，以确保计划目标的实现

通过对计划的执行情况的信息反馈和纠正措施表现出来

创新

在其他管理职能的所有活动中来表现自身的存在与价值

法约尔的看法

计划、组织、指挥、协调、控制

哈罗德孔茨

计划、组织、人员配备、领导、控制

第二节 管理的基本原理

定义

对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概况，因此，对一切管理活动具有普遍指导意义

四大原理

系统原理（统率作用）

系统的概念

指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

过程的复合体

组成要素的性质划分

自然系统

由自然组成的系统

人造系统

人们为达到某种目的而建立的系统

系统原理要点

整体性原则

以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优

整体大于各个孤立部分的总和

总体功能的产生是一种质变

系统要素必须服从整体的功能

动态性原则

稳定状态相对，运动状态绝对

运动是系统的生命

企业的活动由很强的时效性

开放性原则

任何有机系统都是耗散结构系统

系统与外界不断交流物质、能量、信息，才能维持生命

对外开放是系统的生命

努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息

环境适应性原则

系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系

综合性原则

系统目标的多样性与综合性

系统实施方案的多样性与综合性

人本原理

定义

自人为中心

主要观点

职工是企业的主体

职工的参与是有效管理的关键

使人性得到最完善的发展是现代管理的核心

人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的

社会主义精神文明建设实质上是新时代人性的塑造

服务于人是管理的根本目的

为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件

总结

尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

效益原理

效益（管理的根本目的）

有效产出与投入之间的一种比例关系

经济效益

讲求社会效益的基础

直接明显

社会效益

促进经济效益提高的重要条件

难以计量

要点

管理效益总与管理主体的战略联系在一起

追求局部效益必须与追求全局效益一致（局部服从整体）

管理应追求长期稳定的高效益

确立管理活动的效益观

管理活动以提高效益为核心

以提高效益为管理活动的中心和一切管理工作的出发点

追求效益要学会自觉地作用客观规律

效果

由投入经过转换而产出的结果，有的有效益的，有的无效益

只有社会接受的效果，才是有效益的

效率

单位时间内所取得接受的结果的数量

反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定联系

伦理原理

定义

指人与人相处的各种道德准则

伦理的重要性

强生公司1982年危机

伦理的特性

非强制性

非官方性

普适性

扬善性

伦理与法律的关系

内容上

互相渗透

伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理

伦理规范往往是法律制定、修改、废除的依据

在作用上

相互补充

伦理引导人们遵守法律，法律来作为维护伦理的威慑力量

用来防范尚未发生的违法行为

补充

伦理、法律 是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段

伦理、法律、市场机制是调节和规范经济组织的行为的三个必不可少的手段

伦理与效益的关系

企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本

伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持

效益与伦理具有兼得的可能性

效率与道德可以而且应当结合在一起

第三节 管理与环境

环境研究的意义

原因

任何组织都存于一定的环境之中，环境一方面为组织活动提供了必要的条件，另一方面又对组织活动起制约作用

（根本原因）环境在不断变化，不存在静止不变的环境

一般环境（PESTN）

政治法律环境

经济环境

科学技术环境

社会文化环境

自然环境

特殊环境

波特五力模型

供应商

购买者

新进入者

替代品

同行业竞争者

第四节 管理者

定义

对从事管理活动（计划、组织、领导、控制、创新）的人的总称

管理层次划分

高级管理者

中级管理者

基层管理者

领域分类

综合管理人员

专业管理人员

管理者角色（明茨伯格）

人际角色

代表人（挂名首脑）

参加剪彩，颁发奖品

领导者

对组织的管理者进行雇佣、培训、激励、奖惩下属

联络者

与信息提供者接触

信息角色

发言人

代表组织向外界发布有关组织信息

小组织中最重要

传播者

将外部的信息传递给组织成员

监听者

通过外界媒体了解公众的变化、竞争对手的打算

决策角色

企业家

具有创新思维、战略头脑

寻找机会、促进变革、带领组织不断发展的重要作用

谈判家

与组织有关的利益集团进行谈判

混乱驾驭者（冲突管理者）

防止组织内部出现重大问题而采取的控制活动

资源分配者

对组织的人财物资源进行有效的配置，从而提高组织资源的利用效率

管理者技能（罗伯特卡茨）

技术技能

概念技能

人际技能

第五节 管理学的学科性质

定义

专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学

具有特定的研究对象和研究范围

具有经过实践证明其正确的原则和原理

能够形成一个完整的比较严密的理论体系

能反过来指导人们的管理实践

主要内容

管理思想和管理理论的发展历史

管理的各项职能

管理信息与管理创新

管理方法、技术和艺术

管理工具

学科性质

管理学是一门综合性学科

管理学主要目的是指导管理实践活动

涉及内容相当广泛

管理学是一门不精确的学科

影响管理效果的因素太多

“投入”不可能完全相等

人的心理因素是难以精确测量的

管理学是一门软科学

研究方法

历史研究法

比较研究法

跨学科法

调查研究法

定性和定量研究法

案例研究法

第二章 管理理论及其演变

第一节 早期管理思想

管理活动、管理思想、管理理论三者关系

管理活动是管理思想的基础

管理思想来自管理活动中的经验

管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，本身就是管理思想，是较成熟、系统化程度高的管理思想

并非所有管理思想都是管理理论

管理理论对管理活动进行指导，同时经受管理活动的检验

中国管理思想的萌芽阶段

（一）中国古代管理思想的主要方面

治国学

治生学

治家学

治身学

（二）中国古代管理思想的主要领域

治国需要而建立的，传统且完整的社会分工、典章制度和伦理规范体系及贯穿其中的行为理念和人文精神

自身修养密不可分的用人思想

对管理哲学的思考

（三）中国古代管理思想的主要学派

儒家学派管理思想

孔子（创始人）

孟子（和荀子进一步补充）

亚圣

性善论

施仁政

修其身而天下平

以德治国

道家学派管理思想

老子

上善若水

无为而治

四不：不自见、不自是、不自伐、不自矜

庄周

法家学派管理思想

韩非子

商鞅

客观的、具体的、铁定的法律，法律高于一切

兵家学派管理思想

孙子

（四）中国古代管理思想的主要表现

组织理论思想

起源于《周礼》，设360职，规定了相应的级别和职数、层次，职责分明

生产经营思想

”待乏“原则

预测市场物资的需要和价格的变化，以达到有利可图。

”积著之理“

注重于赚取利润的方式，主张经营高质量物品，促进货币流通，并以存货之多寡预测价格贵贱

南宋时期的会计原理中，提出出纳与会计分离的思想

用人思想

选贤任能，任人唯贤

隋唐时期科举制，系统地体现和发展了我国古代人事考试和选拔的思想

系统工程思想

长城

隋唐建的都江堰系统工程

军事管理思想

《孙子兵法》

政治管理思想

仁义礼智信

天子为家长的家族管理体系

只注重维护各级统治者的利益，注重对人心的控制，注重王道，而不重视科技、法的应用

西方古代管理思想与实践

古埃及的管理思想

法老为最高统治者的中央集权的专制政权

辅助法老的宰相集“最高法官、宰相、档案大臣、工部大臣”等职衔于一身，掌管着全国司法、行政，但军权由法老直接掌管，宰相不兼军务

管理跨度的首先实践者

古巴比伦的管理思想

《汉谟拉比法典》

古希腊的管理思想

荷马史诗

军事民主制

希腊人认识到按规定速度应用同意的方法能使产量最大化

用音乐规定时间，用笛子和管乐器来规定动作

结果：产量增加，而浪费疲惫减少

思想家

亚里士多德

苏格拉底

色诺芬

柏拉图

古罗马的管理思想

职能式的组织形式，建立了分级管理的中央集权等级制度

“法西斯”词语的起源

西方传统管理理论的产生

威尼斯兵工厂的管理经验

政府与工厂的关系是控制与授权的关系

政府给工厂下达明确的生产任务

工厂内部的管理已相当有水平

马基埃维利的管理思想（《君王论》）

必须依靠群众

领导者必须具备维护组织内部的内聚力

领导者必须具备坚强的生存意志力

领导者必须具备崇高的品德和非凡的能力

工业革命后管理思想、方法、手段的创新

亚当斯密《国富论》1776年

劳动分工（提高劳动效率）

增加了每个人的技术熟练度

节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间

发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器

查尔斯巴贝奇

劳动分工使生产率提高的原因

节省了学习所需要的时间

节省了学习期间所耗费的材料

节省了从一道工序转移到下一道工序所需的时间

经常从事某一工作，肌肉能得到锻炼，不易引起疲劳

节省了改变工具、调整工具所需要的时间

重复同一操作，技术熟练，工作速度较快

注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器

工资加利润

工人除了拿工资外，还应按工厂所创利润百分比额外的得到一部分报酬

好处

每个人的利益同工厂的发展及其所创造的利润有关

每个工人都会关心浪费和管理不善等问题

能促使每个部门改进工作

有助于激励工人提高技术及品德

工人同雇主利息一致，可消除隔阂，共求企业发展

总结

这些管理思想还不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派

第二节 古典管理理论

科学管理理论（企业内部具体工作的效率）

弗雷德里克·温斯洛·泰勒

科学管理之父

《科学管理原理》1911年

内容

制定工作定额

中心问题是提高劳动生产力

搬铁块实验

选择第一流的工人

能力与工作相适应

现代管理中人力资源管理的重要内容

因人制宜、人尽其才

实施标准化管理

铁锹试验（工具标准化）

实施刺激性的付薪制度

差别计件工资制

计划与执行相分离

实行例外原则

权力下放，只保留对例外事项的决策和对下属人员的监督权

使领导者集中精力研究和解决重大问题

工人和雇主两方面必须进行一场“精神革命”

大家共同把饼做大以后，每个人才能分到更多（大饼原理）

意义

在历史上使管理从经验上升为科学

讲求效率的优化思想

重视实践的实干精神

调查研究的科学方法

局限

把人看作单纯追求金钱的经济人

仅重视技术因素，不重视人的社会因素

法约尔的一般管理理论（企业作为整体进行研究）

法约尔主要代表作《工业管理和一般管理》

主要内容

企业活动类别与人员能力结构

管理的十四条原则

劳动分工

权力责任

个人权利

职位权力

纪律

统一指挥

一个下属都应该接受而且只应该接受一个上级的命令

针对下属而言

统一领导

同一目标的全部活动，都应仅有一个领导人和一套计划

针对组织或者活动而言

个人利益服从整体利益

合理的报酬

适当的集权与分权

跳板原理

前提

上级的授权且两人处在统一等级

事后向上级汇报

意义

维护了组织的统一指挥

提高了组织的工作效率

秩序

公平

保持人员稳定

首创精神

团队精神

五大职能

计划

探索未来和制定行动方案

组织

建立企业的物质和社会双重结构

控制

注意一切是否按已制定的规章制度和下达的命令进行

指挥

使其人员发挥作用

协调

连接、联合、调和所有的活动和力量

贡献

一般管理原则以及管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架

后人根据框架将管理学引入课堂

韦伯的行政管理理论

马克斯韦伯（德国）

对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”

代表作

《经济史》

《社会和经济组织理论》

《新教的伦理和资本主义的精神》

内容

等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）是一切社会组织的基础

三种权威

个人崇拜式权威

基础

对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰

传统式权威

基础

先例和惯例

理性、合法的权威

基础

法律或升上掌权地位的那些人……发布命令的权利

理想组织形式的基础

理想的特点

存在明确分工

按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥连或等级体系

根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用

除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的

行政管理人员是专职的管理人员，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度

行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序

组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情的影响。组织与外界的关系也是如此

韦伯的想法

这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。

特点

精确性

稳定性

纪律性

可靠性

等方面都优于其他形式

理论意义

对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家特别是组织理论家产生了很大影响

其他代表人物理论

巴纳德

《经理人员的职能》1938

组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的活动或力量

最为重要的因素是经理人员

主要职能

组建并维持一个信息系统

使组织中每一个人都能作出贡献

阐明并确定本组织的目标

组织分为正式组织和非正式组织

正式组织

三个条件

明确的目标

协作的意愿

良好的沟通

非正式组织

双重作用

理论意义

为“社会系统学派”的理论奠定了基础

厄威克

综合管理理论

科学管理理论和组织管理理论的综合

三个主要职能

计划

组织

控制

与三大职能相对应的原则

预测

协调

指挥

管理职能基本原则

科学调查和分析

中间目标

职务

稳定

首创精神

集体精神

理论意义

展示了古典管理理论的全貌

第三节 行为科学理论

产生原因

管理思想和理论进入第三个发展阶段的标志

将人类学、社会学和心理学、经济学等知识综合起来，着重研究人们在工作中的行为以及这些行为产生的原因

以协调组织内部人际关系

达到提高工作效率的目的

推翻了古典科学管理理论“经济人”假说的研究前提

管理重点转向管理中最积极活跃的因素——人

早期叫做人际关系理论，后发展为行为科学理论，在60年代中叶，发展为组织行为学

人际关系理论

代表人物

梅奥

代表作

《工业文明的人类知识》

《工业文明的社会问题》

罗特利斯伯格

代表作

《管理工人》

《职工的生产率中人的因素》

形成于著名的霍桑实验

照明试验

研究照明情况对生产效率的影响

福利试验

继电器装配工人小组试验

谈话试验

影响生产效率最重要的因素是工作中发展起来的人际关系

群体试验（接线板接线工作室）

大部分成员都故意自行限制产量

工人对待他们不同层次的上级持不同态度

成员中存在着一些小派系

主要内容（霍桑试验基础上归纳总结）

工人是“社会人”而不是“经济人”

生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系

职工的个人情况

工作场所的情况

企业中存在着非正式组织

意义

开创了管理中重视人的因素时代

纠正补充和发展了古典管理理论

奠定了行为科学的基础

为管理思想的发展开辟了新领域

为管理方法变革指明了方向

缺点

只能作为一种管理哲学

因为只凭借组织内的人际关系来协调而不具备其他方面的管理条件，也不可能提高组织效率

过分强调工人士气对组织效率的作用，有失偏颇

研究方法欠科学化

行为科学理论

根据人际关系理论的基础发展而来

代表人物

赫兹伯格

《工作的激励因素》

管理是经他人达到组织的目标

管理中最重要的因素是对人的管理

尊重人的需要以调动人的积极性

创造一种能使下级充分发挥作用的工作环境

在此基础上指导他们的工作

马斯洛

《激励与个人》

第四节 管理理论丛林

哈罗德孔茨（热带丛林）

《管理理论丛林》

《再论管理理论丛林》

十一个学派

管理过程学派

法约尔（学派创始人）管理思想的基础上发展起来的

管理是一个过程：计划、组织、领导、控制等若干职能

人际关系学派

人类行为学派演变而来

核心：围绕人际关系

团体行为学派（组织行为学）

人群关系学派分化而来

关心群体中人的行为

以社会学、人类学和社会心理学为基础

着重研究各种群体行为方式

经验（或案例）学派

基本思想（研究管理经验）

有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发

特别是以企业的管理经验为主要对象

将其加以理论化和概括化

然后传授给管理人员或向企业经理提出实际的建议

代表人物

彼得德鲁克

《今日管理组织的新样板》

集权的职能性结构

规划—目标结构（矩阵结构）

分权的联邦式结构

模拟性分权制结构

系统结构

以关系为中心的组织设计

欧内斯特戴尔

艾尔弗雷德斯隆

威廉纽曼

MBO目标管理

以工作为中心和以认为中心的管理技能及管理制度，能使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要，因而也同时能实现企业的目标

社会协作系统学派（切斯特巴纳德）

社会技术系统学派

系统学派

通过子系统之间的协调，以实现组织大系统的整体优化

决策理论学派

赫伯特西蒙和詹姆斯马奇

主要研究对象：决策

决策贯穿管理的全过程

管理就是决策

令人满意原则，而不是最优化原则

数学（或管理科学）学派

把管理看做一个数字模型和程序

与决策理论有密切联系

权变理论学派

企业管理必须随着企业所处的内外条件变化而随机应变

超Y理论

人们怀着不同需要加入工作，需要有不同类型

管理方法和工作性质和人们的需要相适应

组织形式根据企业内部情况制定

目标达成后需要继续激励职工，使其未达到新的更高目标而努力

经验角色学派

亨利明茨伯格

管理者角色

人际角色

领导者

联络者

代言人

信息角色

监督者

传播者

发言人

决策角色

企业家

谈判家

资源管理者

混乱驾驭者（冲突管理者）

第三章 决策

决策的概念与类型

决策与管理

决策

指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个合适的方案或策略，并加以实施的过程

决策是一个活动过程，决定只是决策的一个环节，不能代表决策的全部含义

科学决策

现代管理理论的重要组成部分

背景

巴纳德和斯特恩把这个概念引入管理理论

西蒙和马奇发展了巴纳德理论，创立了决策理论

决策理论以社会系统理论为基础

吸收了行为科学、系统理论、运筹学等学科内容，发展起来的一门独立学科

整个管理过程都有决策行为的存在

决策的要素与特征

要素

决策者

决策对象

信息

内部

决策系统运行、变化、发展的根据

外部

决策系统运行、变化、发展的条件

决策理论和方法

决策目标

五个要素互相依存，相互作用，共处于一个决策系统之中，准确、全面地把握决策的基本要素，有利于决策者作出合理、科学的决策

决策的类型

战略、管理、业务决策

战略决策

特点

关系全局的重大问题

实施时间长，影响深远

由组织最高管理者制定

管理决策

业务决策

高层、中层、基层

高层决策

中层决策

基层决策

程序化和非程序化决策

程序化决策

非程序化决策

确定、非确定、风险型和博弈型决策

单目标和多目标决策

决策的前提条件

科学预测

定义

在正确的理论指导下，采用科学的方法，在分析各种历史资料和现实情况的基础上，对客观事物的发展趋势、未来状况的预见、分析和推断

分类

期限

短中长期预测

范围

宏观微观预测

性质

定性和定量预测

内容

发现问题，找出原因

好处

避免决策的片面性，提高可行性

避免贻误时机，提高决策及时性

有利于决策科学性、严密性和稳定性

预测与决策的关系

密不可分

决策以预测提供的信息为先导和依据

预测是决策的前提，对决策产生极大影响

在决策前，详细、全面和准确的预测很有必要

内容

定性决策方法

政府政策预测

科学技术发展预测

市场预测

资源预测

决策人员素质

决策者的素质要求

智囊参谋人员的素质要求

信息工作人员的素质要求

决策的原则与过程

决策的原则

信息原则

科学决策的物质基础

科学可行原则

必须以科学的理论做指导并作用科学的方法，严格按人的思维规律、自然规律和社会经济规律办事

切实可行，从实际出发

系统思考原则

系统性是现代决策的重要特点之一

需注意因果关系和事物的发展

反馈原则

实践来检验决策

保持决策的科学性

民主集中制原则

充分发扬民主，倾听不同意见

坚持群众路线

坚持集体决策

决策的标准

最优决策标准

科学管理之父泰勒提出

决策在优化计算的基础上，在理想的条件下，从所有的或全部的可供选择的方案中，选定一个达到目标的最优方案

很难做到，实践中局限性大

满意决策标准

西蒙，决策管理学派创始人

在现有的条件下，追求一个满意的结果，决策时只要求一个可满足的有限目标

合理决策标准

孔茨

在不确定的环境下，最优和完全适合很困难，只能一定程度的合理

合理的风险和合理的收益

决策的程序

避免盲目性和主观随意性

发现问题，找出原因

明确目标

针对性原则

具体化原则

可行性原则

拟定可行方案

可行性

完备性

互斥性

互相兼容的方案实际上就是一个方案

方案评估及选择

能否实现企业决策的目标

是否有利于社会目标的实现

是否掺杂个人目标

合理确定评价标准

优选决策方案

经验决策法

适用于简单决策问题

不适用重大问题的决策

克服管理者的个人主观性有效方法是广泛听取各类专家意见

数学模型决策法

试验决策法

费时费力成本高

融三种方法于一体的决策

通过经验决策确定决策方向

用数学模型法和试验法进行论证

三种方法结果一致时，便是最优方案

方案实施，跟踪控制

编制实施决策的计划

建立以决策者为首的责任制

反馈调整

追踪决策

“决策——执行——再决策——再执行”动态过程

现代决策方法

定性决策方法

头脑风暴法（Brain Storming）

宽松环境中以专题讨论会的形式，通过专家间自由交流，引起头脑中智力碰撞，从而产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化，形成优化或满意方案的一种集体决策方法

目的创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共鸣和连锁反应，产生更多的创造性思维

德尔菲法

向专家进行调查研究的专家集体判断，以匿名的方式通过几轮函询征求专家们的意见

特点

匿名性

价值性

决策结果的统计性

缺点

受专家组主观制约

评价主要靠直觉判断，缺乏严格的论证

电子会议法

匿名、诚实和快速

缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息

定量决策技术

确定型决策方法

线性规划方法

价值分析法

单一目标决策

V=F/C

v价值系数，f为功能，c为费用

多目标决策

V= AiVi(i=1，2，…，n)

Ai为权数，n为功能数目，Vi=Fi/C为第i个方案的分数

风险决策法

决策表分析法

决策树法

程序

绘制决策树

计算期望净收益值

剪枝

单级决策树法

多级决策树法

不确定型决策方法

最大最小决策法

小中取大

大中取大法

最大最小后悔值法

赫威斯决策法

博弈型决策方法

囚徒困境

第四章 计划

计划概述

计划与计划工作

计划的含义

为实现一定目标，运用科学的方法而制定的具体行动方

计划工作

一种预测未来、确定目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效把握未来发展，获得最大组织成效

两者区别

计划是一种结果，它是对未来行动方案的说明

计划工作是一种过程，它主要与未来有关，计划工作本身的目的就是力图使组织在将来获得最大组织成效

内容

5W1H

组织要做什么和怎么做的行动指南

计划的性质

目的性

首位性

效率性

评价计划和计划制定者水平的根本属性

普遍性

计划的作用

一种协调过程，保证管理过程的顺利运行

计划为控制提供依据

计划是有效领导的前提

计划是展望未来、遇见变化，提高组织应变能力的有效手段

计划的类型

时间界限

短期计划

中期计划

长期计划

计划的对象

综合计划

局部计划

项目计划

计划的表现形式

目的或宗旨

目标战略策略

方针政策

程序

规则

预算

计划执行者的约束力

指令性计划

指导性计划

计划制定者的层次划分

战略计划 (高)

管理计划 (中）

作业计划 (基)

计划工作原则与程序

计划工作的原则

限制因素原则

许诺原则

灵活性原则

导向变化原则

投入原则

计划程序

估量机会

确定目标

确定计划前提

拟定计划方案

评价备选方案

注意制约因素或隐患

有形无形因素都需考虑

总体的效益观点来衡量方案

挑选可行方案

拟定政策与辅助计划

拟定政策

辅助计划

编制预算

数字化的计划

评价计划的重要标准

目标与目标管理

目标的性质

目标的层次性

社会层

组织层

个人层

目标的多样性

目标的网络性

目标的主次性

目标的时间性

目标的可考核性

目标管理(MBO)德鲁克

概念与特征

用系统的方法，使关键管理活动结合起来

将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标

通过层层落实和采取保证措施，有效的、高效率的实现他们

实施步骤

建立目标体系

逐级授权

对目标实施过程的管理

成果评价

要求

内容

程序

成果评价表

对目标管理的评价

优点

提高管理水平

克服组织中的许多问题

有助于控制

缺点

明确的目标不易确定

重视了结果但忽视了过程

目标管理强调的是短期目标

目标管理是耗时耗资很多的工作

计划技术与方法

滚动计划法

一种动态编制计划的方法

网络分析技术

关键路径法

优点

能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表现出来，并指出了完成任务的关键环节和路线

可对工程时间进度和资源利用实施优化

可事先评价达到目标的可能性

便于组织与控制

运筹学方法

投入产出分析

经济计量模型方法

系统动力学方法

第五章 组织

组织概述

组织的含义

名词含义

组织机构

为了达到目标，经由分工及合作及不同层次的权力和责任制度，构成的社会单位

三层意思

组织必须有目标

分工与合作

不同层次的权力与责任制度

组织结构

动词含义

人们自觉地、有意识、有目的地加以协调两人或两人以上行为的系统性活动，一般指组织工作或组织职能

组织的类型

社会功能分类

经济组织

行政组织

整合组织

模型维持型组织

利息特征分类

受益程度

互利组织

商业组织

服务组织

公益组织

按性质分

经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织

盈利性分类

盈利性组织

非盈利性组织

成员关系分类

正式组织

组织意志的体现

非正式组织

自发组成

组织工作的基本原则

目标统一原则

分工协调原则

权责一致原则

精干高效原则

稳定性与适应性相结合原则

均衡性原则

组织结构类型

直线型

最简单的组织机构形式

特点

不设职能机构

各级管理者亲自处理生产、技术、销售、财务等事务，执行全部管理职能

优点

机构简单

沟通迅速

权力集中

指挥统一

垂直联系

责权分明

缺点

缺乏管理职能分工

企业行政负责人需较全能

职能型

泰勒首先提出

定义

组织按照分工设置若干智能管理部门

各职能部门自己的业务范围都有权向下级下达命令和指示

下级部门除了服从上级直线领导的指挥外，还受多个职能部门的领导

优点

适应现代活动比较复杂、管理工作分工细的要求

充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长

使其集中精力解决企业重大的、方向性问题

缺点

多头领导

妨碍统一指挥

直线职能制

职能机构没有对下级的行政指挥权，只对直线领导起助手和参谋作用

优点

分工细致，责任明确

部门职责界限清晰，便于建立岗位责任制

能克服领导者个人知识范围有限的缺点

增强了组织对环境变化的适应能力

缺点

职能部门容易发生矛盾和摩擦

使管理人员只重视与自己有关的业务知识能力培养，忽视对全局性、关键性问题处理能力的培养，不利于培养企业高层次管理人才

事业部制（部门化结构）

定义

美国通用汽车公司总裁斯隆（1924）

事业部是组织内具有独立的产品和市场、具有独立的责任与利益的部门

分权管理，“集中决策，分散经营”

高层管理保留对事业部投资决策、资金调度和监督检查的权力，利用利润指标对事业部进行控制

优点

制定政策和日常管理分开，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，致力于公司的战略决策和长远规划

决策权下放，增强事业部领导人责任感，增强企业经营的灵活性和适应性

有利于锻炼和培养管理人员

有利于组织专业化生产和实现事业部内部的协作

缺点

管理层次和管理人员增多，管理机构重叠，管理成本上升

独立经营，相互有一定的竞争关系

容易产生本位主义，各自为政

矩阵制

组成一个专门的产品小组，来负责研究、设计和试制等项工作

优点

集中优秀人才形成技术优势

克服纵向与横向信息沟通的困难，加强各职能部门的配合

机动灵活，加快产品开发或完成订货任务的速度

缺点

机构稳定性差，容易产生临时观念，影响工作责任心

模拟分散管理组织结构

介于直线职能和事业部制之间

相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权

适用于生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业

优点

解决了组织规模过大不易管理的问题，保留了直线职能制统一领导的长处，又吸引了事业部制利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点

有利于提高组织效率

缺点

不易明确各模拟经营单位明确的任务，考核困难

分权不彻底，领导权力不够，责任又大，决策受限制

信息沟通方面存在欠缺

多维立体式

复合式组织结构形式

三方

产品事业部

地区利润中心

专业职能部门

三方组成产品事业委员会做决定

适用于跨国公司或规模巨大的跨地公司

网格结构

很小的中心组织，依靠其他组织以合作为基础进行经营活动，用特殊市场手段代替内部行政手段来协调组织各部门之间以及部门与整体之间的关系

优点

大大减少管理层次，降低管理成本

使企业更加专注于发展优势经营活动

实现全世界范围内运营环节的经营资源的整合

增强了企业资源的整合能力

使中心组织保持高度的灵活性

缺点

难以对制造活动实施严密的控制，内部控制和产品质量上存在风险

包括设计上的创新很容易被窃取

新型组织结构模式

灵活性与适应性

团队结构

打破部门界限，并把决策权下放

虚拟组织结构

常见形式

基本项目的虚拟组织

基于产品生产的虚拟组织

基于服务的虚拟组织

基本资源整合的虚拟组织

类别

平等联盟

星状联盟

价值联盟

市场联盟

无边界组织

组织设计

岗位的界定与部门的划分

岗位划分

产生岗位基础上对其进一步分组的管理过程

部门是担任一定管理智能的组织单元

为部门职权配备提供依据

部门的划分

按职能划分

优点

充分发挥专业化管理的长处

缺点

因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政

按产品划分

优点

同类产品的资源共通共享性强，有利于发挥内部协同作用

有较强的适应能力

每个部门自负盈亏，有自己的独立经济利益，可以调动其积极性

缺点

管理机构重叠，增加管理费用

部门之间的横向协调和资源共用较为困难

按地区划分

优点

各部门负责人可以根据当地具体环境，因地制宜的进行管理

缺点

各地区部门之间协调困难

管理机构重叠，增加管理费用

其他划分方法

管理幅度的确定与管理层次的划分

管理幅度（管理宽度、管理跨度）

定义：指一名领导者直接管理的下级人员的人数

管理层次：组织层次最高一级管理层到最低一级管理层的各个组织层次，实质是组织内部纵向分工的表现形式

管理幅度和管理层次对管理的影响

管理层次受组织规模和管理幅度的影响

管理幅度不变的情况下，组织规模越大，管理层次越多，组织规模与管理层次成正比

组织规模不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少，管理幅度与管理层次成反比

组织基本结构形态

扁平型组织

管理层次少，管理幅度大

有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密切上下级之间的关系

企业内部层级间沟通链、指挥链段，信息纵向沟通快，可提高管理效率，降低管理费用

由于管理幅度大，下级人员有更多自主权，利于调动工作积极性

上级可以更好的选择和培训有潜能的下级人员

管理幅度大，上级主管要协调的工作量就大

直接指挥的下级数目呈算术级增长时，主管需要协调的关系呈指数级增长 公式：

高型组织（直型组织）

优点

分工明确、管理严密

上级可以对下级进行更具体的指导和监督，给下级提供较多晋升机会

缺点

管理人员数量大，会增加管理费用

部门间的协调工作急剧增加，相互扯皮层出不穷

上层对下层的控制变得困难，影响系统整体优势的发挥，还会影响到下级人员的主动性和创造性的发挥

管理幅度的确定

主管和下属的工作能力

主管能力强，节省与下级接触的时间

下属能力强，减少向上级请示的时间

管理幅度可以宽些

工作内容和性质

主管所处的管理层次

下属工作的相似性

计划完善程度

非管理事务多少

工作条件

助手的配备情况

信息手段的配备情况

工作地点的相似性

工作环境

管理层次的划分

精干、高效的原则

管理幅度的确定是管理层次的重要前提条件

上中基

上层（战略决策层、最高经验层）

主要职能：从组织整体利益出发，制定组织的总体战略目标方针

中层（经营管理层）

各部门制定计划，拟定计划方案、配置资源、评价活动成果及制定纠偏措施

基层（执行管理层、操作层）

按照既定的计划完成计划任务

明确职权关系和指挥链

组织内的职权有三种类型

直线职能与指挥链

参谋职权

职能职权

正确处理三种职权的关系

建立明确而清晰的指挥链，贯彻统一指挥的管理原则

每个管理者应该明确自己的管理角色

建立强制性的参谋助理制度

直线人员对各种活动具有最终决策权

明确规定职能职权的应用范围

明确建立工作责任制

组织运行

集权与分权

衡量集权与分权的标志

集权特点

经营决策权大多数集中于高层管理者，中下层只有日常的业务决策权限

多下级的控制较多，下级在决策的前后都要经过上级的全面审核

实行统一经营，事先统一核算

分权特点

中下层有较多的决策权

上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限

在统一的规划下可独立经营

实行统一核算，有一定的财务支配权

衡量标志

决策数目

决策问题重要程度

决策审批手续的简繁

影响集权与分权程度的影响因素

决策后果的严重程度

组织内部政策的一致性要求

组织的规模

组织的发展史

管理者的指导思想

控制技术和手段是否完善

组织的动态特性及职权的稳定性

环境因素的影响

集权制与分权制

集权制

利于组织实现统一指挥、协调工作、减少重复浪费、实现更为有效的控制

加重上层领导者的负担，可能影响决策质量，不利于调动下级积极性

分权制

利于调动基础管理者的积极性和创造性，在复杂多变的环境下保持企业的适应性

下级控制减弱的管理风险

授权

概念

上级管理者将其全权负责的一项任务委托给下属并委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下行使职权、承担相应责任的过程

过程

职责的分派

职权的授予

责任的建立

授权的管理效益

授权的原则

因事设人，视能授权

责任绝对性责任

权责相符的原则

分级原则

适当控制

不可越级授权

委员会管理

委员会的含义和形式

从事执行某些方面管理智能的一组人

委员会在不同组织中的应用

优点

集思广益

代表各方面利益

避免权力过于集中

协调作用

缺点

成本较高

妥协折中

拖延时间

职责分离

一个人或少数人占支配地位

原则

权限和范围要明确

规模要适当

委员的选择要适当

决议案需审校

组织变革

组织变革的动因

外部动因

内部动因

组织变革的征兆

决策失灵

沟通阻塞

机能失效

缺乏创新

组织变革公式

组织变革的种类

管理者控制的程度划分

变革的内容划分

技术变革

结构变革

人员变革

组织变革的一般过程

渐进变革的观点

解冻

变革

再冻结

激进变革观

消除对变革的抵制

组织变革的阻力

个人阻力

心理上的影响

群体阻力

利益上的影响

组织阻力

外部环境阻力

克服变革的阻力

教育和沟通

参与和投入

提供便利与支持

谈判与奖励

操纵和拉拢

明示的或暗示的强制

第六章 人员配备

人员配备概述

人员配备的任务

使组织系统运转

为组织发展准备干部力量

维持成员对组织的忠诚

发现人才与培养人才

人员配备工作的内容和程序

确定人员的需要量

选配人员

制定和实施人员培训计划

人员配备的基本原则

因事设职，因职择人的原则

任人唯贤，量才用人原则

整体协调，合理搭配原则

管理人员选聘

职务描述与职务规范

职务描述

规定一项工作的目标、工作范围、责任、技能要求、工作条件，以及该工作和其他工作关系的一种书面文件

职务规范

指具有哪些条件的人才能担任这一工作（职务）

人才储备图

提供组织现有人员状况信息的图表

管理人员需要量预测

组织现有的规模 机构和岗位

管理人员的流动率

组织发展需要

作用

掌握组织目前人才状况

根据组织发展状况及目标，比较、预测、确定组织未来的管理人员需要量

组织选聘的管理人员来源

外部招聘

优点

外来优势：没有历史包袱

有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

能为组织带来新鲜空气

缺点

外聘人员不熟悉组织内部情况，需要一段时期适应才能进行有效的工作

组织对应聘者的情况不能深入了解

使内部人员失去信心

内部晋升

优点

有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

有利于吸引外部人才

保证选聘工作的正确性

有利于被选聘者迅速开展工作

缺点

引起同事不满

造成近亲繁殖现象

管理人员选聘标准

管理的欲望

正直的品质

创新的精神

决策的能力

沟通的技能

管理人员选聘的程序与方法

公开招聘

评价应聘申请表

面试

考试

智力、专业技能、职业兴趣、个性、体检、管理部门的批准

管理人员的考绩

管理人员考绩的目的和要求

目的

为确定管理人员的工作报酬提供依据

为人事调整提供依据

为管理人员的培训提供依据

有利于发现组织中存在的问题

要求

考绩指标要客观

考绩方法要可行

考绩时间要适当

考绩结果要反馈

管理人员考绩的工作程序

确定考绩内容

选择考绩者

分析考绩结果，辨识误差

传达考绩结果，考绩结果应及时反馈给有关当事人

根据考绩结论，建立企业的人才档案

管理人员考绩的方式和方法

考绩方式

自我考绩

上级考绩

群众考绩

考绩方法

考试法

成绩记录法

对比法

管理人员的培训

目的

为组织的发展准备干部

增强管理人员在职业方面的安全感

有利于维持管理人员对组织的忠诚

促进管理队伍的稳定

目标

提高管理队伍素质、促进个人发展的培训工作的四个具体目标

传递信息

改变态度

更新知识

发展能力

方法

工作轮换

设置助理职务

临时职务与彼得原理

临时性代理职务

集体研讨会

参考观察

应注意的问题

培训工作与组织目标密切结合

上级管理人员的支持和参与

教员问题

自愿学习

培训的内容要求

理论实践相结合

第七章 领导

领导概述

领导的涵义

影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出努力和贡献的过程

领导者权力的构成

职位权力

个人权利

惩罚权

奖赏权

合法权

表率权

专长权

人性假设

从经济人到复杂人的假设

经济人假设

社会人假设

自我实现人假设

复杂人假设

从X理论到Z理论

领导理论

领导特性理论

对管理才能的探索

与领导有关的个人因素

有效领导者的特性

领导行为理论

专制 民主和放任式领导方式

领导的连续统一体

领导行为四分图

管理方格理论

权变理论

菲德勒模型

领导的生命周期理论

路径-目标理论

激励理论

激励的含义

激励的过程

需要或动机

需求

紧张

行为或行动

目标

满足

强化

激励理论

马斯洛的需求层次理论

赫兹伯格双因素理论

三种需要理论

成就

权力

归属

公平理论

提出

主要内容

建议

期望理论

努力-绩效的联系

绩效-奖赏的联系

吸引力

简化模式（主要内容）

个人努力

个人绩效

组织奖赏

个人目标

激励技巧

了解人们的真实需要，预见和引导人的行为

人常有的基本需求和愿望

掌握人的真实需要

激发人们积极性的管理技巧

激励技巧

创造条件，增加职工收入

满足一个人发表创新的愿望

满足一个人创造价值的欲望

赋予一个人归属感

满足一个人要求自由的愿望

赏识人们的努力

满足人们对新经验的欲望

尊重人格

参与控制

可考虑的奖励及表扬方法

薪酬与奖励

增加责任

对个人和群体实行适当灵活的优惠

职务与地位的升迁

衷心的嘉许与表扬

社交活动

使员工充满干劲并不困难

第八章 沟通

沟通与沟通过程

沟通

含义’

将一定的信息传递给特定的对象，并获得预期反馈的整个过程

作用

沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁

沟通是组织协调各方面活动、实现科学管理的手段

沟通是领导者激励下属、履行领导职能的基本途径

沟通有利于满足员工的心理需要，改善人际关系

沟通过程

信息源/发送者

编码

渠道

接受者

解码

反馈

管理与沟通

管理沟通的含义

在管理活动中，沟通主题基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程

实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动

围绕着企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实际管理的媒介，企业有效运作的润滑剂

管理职能与沟通的关系

计划

组织

领导

控制

管理沟通的作用

润滑剂

粘合剂

催化剂

沟通类型

语言沟通与非语言沟通

语言沟通（口头沟通，书面沟通）

口头沟通

优点

灵活、速度快、传递信息和感情、态度

缺点

受时间和空间的限制

容易遗忘

书面沟通

优点

正式，不收时空限制，资料可长期保存

缺点

沟通效果受信息接受者的文化水平限制

缺乏人情味，不能及时得到信息反馈

非语言沟通

通过身体、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程

提供解释内容的框架

标记语言

动作语言

物体语言

常常被用来重复、强调、调整，甚至替代语言沟通

特征

无意识性

情境性

可信性

个性化

纵向沟通、横向沟通和斜向沟通

纵向沟通

下行沟通

命令、指示及日常的信息

上行沟通

管理者了解下属和一般员工意见和想法的重要途径

横向沟通

组织内平行机构之间或同一层次人员之间的信息交流

斜向沟通

不同层次的，没有直接隶属关系的成员之间的沟通

利于加速信息流动，促进理解，并为实现组织的目标而协调各方面关系的努力

正式沟通与非正式沟通

正式沟通

组织明文规定的渠道所进行的信息传递

非正式沟通

正式渠道以外信息的自由传递与交流

不受组织监督，往往能表露人们的真实想法和动机

容易失真，难以保证信息的准确性

沟通网络

正式沟通网络

链式网络

特点

机制简单

速度较快

有明确的领导人

适合等级结构

满意度低

失真度高

轮式网络

明显的主导者，中间人起着领导、支配与协调的作用

控制型网络，加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法

环式网络（圆周式沟通）

封闭式控制结构

组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员有比较一致的满意度，组织士气高昂

全通道式网络

开放式系统

所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通

成员满意度高，士气高昂，合作气氛浓厚

解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均起很大作用

网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率

非正式沟通网络

集群连锁（常见）

中心人物转告他人

密语连锁

一个人告诉所有其他人，犹如独家新闻

随机连锁

碰到什么人就转告什么人

单线连锁

一人转告另一人，他也只再转告给一个人

特点

新闻越新鲜，议论越多

对人们工作越有影响，议论越多

人们熟悉的，议论越多

人与人在工作中有关系者，最可能牵涉到谣传中去

有效沟通

影响有效沟通的障碍

发送者的障碍

表达能力不佳

信息传达不全

信息传递不及时或不适时

知识经验的局限

对信息的过滤

接受者的障碍

信息译码不准确

对信息的筛选

对信息的承受能力

心理上的障碍

过早的评价

情绪

沟通通道的障碍

选择沟通媒介不当

几种媒介相互冲突

沟通渠道过长

外部干扰

有效沟通的基本步骤

事前准备

设立沟通目标

制定计划

确认需求

积极聆听

有效提问

阐述观点

处理异议

达成协议

共同实施

有效沟通的策略及技巧

策略

沟通方式的制度化设计

换位思考

组织运作方式调整

根据实际情况

加强双向沟通

加强沟通知识

技巧

使用目光接触

展现恰当的面部表情

避免分心的举动或手势

提问和复述

避免中间打断

不要多说

管理沟通的新发展——跨文化沟通

跨文化沟通的含义

跨文化

两种或两种以上不同背景群体的文化之间的互相作用

跨文化沟通

不同文化背景下人们之间的信息知识和情感的相互交流、传递和理解

跨文化沟通的障碍

认知因素

类我效应

总是假定他人与自己有相似的思维与行为

沟通主题无意识的先入为主

价值观

价值观代表着基本信仰

集体主义

强调社区和群体和谐，与集体、社会联系紧密，相互依赖程度强

个体主义

强调自我和个人成就，与集体、社会关系松散，相互依赖程度较弱

语言因素

语义层面

用语规则方面

非语言因素

影响跨文化沟通的主要因素

感知

个人对外部世界的刺激进行选择、评价和组织的过程

文化方面的因素

信仰

文化

价值观

心态系统

世界观

社会组织

成见

不考虑个体成员的特征，根据对某一群体先前已有的观念、态度和看法，形成对这个群体中某一个成员的认识

缺乏共感

共感：设身处地去体味别人的哭乐和际遇，从而产生情感上的共鸣能力

缺乏共感：缺乏产生这种共鸣能力的机遇，不能完全了解、评价、接受他人的文化差异

种族中心主义

人们作为某一特定文化成员所表现出来的优越感

跨文化沟通的策略

合理预期，识别文化差异

发展共感，理解对方文华

求同存异，弱化文化冲突

取长补短，坚持开放心态

第九章 控制

控制概述

控制的含义

定义：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程

控制工作定义：管理人员对实际运作是否符合计划进行测定，并促使组织目标达成的过程

控制的重要性

管理职能环节中最后的一环

控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系

计划是控制的前提，控制是计划的保证

会授权并建立反馈机制

控制的过程

制定标准

一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度

标准构成了控制过程的基础

容许偏差范围缓冲

衡量绩效

如何衡量

个人观点

统计报告

口头报告

书面报告

衡量什么

许多活动可以分解成能够用目标来衡量的工作

主观衡量方法

纠正偏差

改进实际绩效

立即纠正行动

立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上

彻底纠正行动

首先弄清楚工作中的偏差如何产生的，为什么会产生，再从产生偏差的地方开始进行纠正行动

修订标准

控制的类型

控制的类型

控制活动的位置（控制事物进程的阶段）

预先控制

控制位于过程的初始端

通过事前考虑各种可能的功能障碍来预测并预防差错

能对即将出现的偏差有所察觉并采取相应的措施，才能进行有效的控制

针对目前和将来有可能出现的偏离计划的情况并预防之

同步控制（现场控制/实时控制）

当工作正在进行的过程中所实施的控制被称作同步控制

两项职能

对下属的工作方法和程序加以指导

监督下属的工作，以确保任务的完成

事后控制

历史最久的控制类型

这种控制位于活动过程的输出端，把好这最后一关不会使错误态势扩大，有助于保证系统外部处于正常状态

整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿

控制来源

正式组织控制

由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门是正式组织控制机构的典型例子

内容

实施标准化

保护组织的财产不受侵犯

质量标准化

防止滥用权力

对职工的工作进行指导和测量

群体控制

机遇群体成员们的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的

自我控制

个人有意识地去按某行为规范进行活动

取决于个人本身的素质

控制信息的性质

反馈控制

用过去的情况来指导现在和将来

前馈控制

指导将来的控制

具体办法：不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施投入和实施活动与期望的结果相吻合

着眼点：通过预测被控对象的投入或过程进行控制，以获得所期望的产出

关键控制点（战略控制点）

含义

亲自对工作过程作细致的观察来实行控制，但随着组织规模的扩大，管理人员应集中于某些关键控制点来检查绩效，以确保整个运作过程符合计划要求

关键控制点主要指经营活动中受限制的那些因素

有了这些标准，主管人员就能掌管更多的下属，从而扩大管理幅度

类型

物理标准

成本标准

资本标准

收益标准

程序标准

无形标准

有效控制

控制职能的失调

目标移置

定义：确认控制过程中的检测过程及测量记录是有效控制所必须的，但当他们的行为达到了这个结果，而控制所要达到的目标或目的却没有达到

形式

官僚主义行为

策略性行为

无效的数据报告

负面因素

一些有水平的职工，因没被评上优等，在意识到自身的价值后纷纷离去，留下的较差职工，也丧失了工作热情

有效控制的特征

含义

管理人员所采取的控制方法根据预计的对象和具体任务来加以设计，并且对控制对象起到激励作用，产生正面影响和后果的过程

基本特征

可理解的

准确性与客观性

适时性

合适与经济性

指示性

灵活性

强调例外

控制方法

财务控制方法

预算控制

收支预算

现金预算

资金支出预算

产品、材料、时间和空间预算

资产负债表预算

盈亏平衡法

其他会计方法

流动比率=流动资产/流动负债

质量控制

含义及特点

构成因素

无形因素

由于产品质量低劣和有缺陷而遭到顾客拒绝造成的成本

有形成本

对未满足标准的产品进行返工的成本和成为废品的产品成本

方法

存货控制

定义

存货过量

存货不充足

经济订购批量（EOQ）

存货的最佳订购数量

EOQ= 2RS/C

存货管理

报告控制

管理信息系统

含义

一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统

主要内容

辅助决策系统(DSS)

工业控制系统(CSS)

办公自动化系统(OA)

等

第十章 创新

创新概述

创新的含义

含义

创新与维持关系

创新与模仿关系

创新的特征

前瞻性

风险性

价值性

复杂性

动态性

时间性

创新的内容

观念创新

制度创新

技术创新

管理创新

文化创新

创新的构成要素

群众是创新活动的源泉

智囊团和研究机构是组织创新的中坚力量

企业家是最重要的创新家

资金是企业开展创新活动的物质基础

技术是打开创新之门的金钥匙

创新的方式

原始性创新

改进性创新

模仿性创新

创新的原则

创新与维持相协调

开拓与稳健相结合

统一性和灵活性相结合

奖励创新 允许失败原则

创新的方法

创新的思维方法

横向思维法

纵向思维法

逆向思维法

全方位思维法

直觉思维法

求异思维法

克弱思维法

创新的具体方法

形态方格法

类比创新法

联想创新法

相似联想法

接近联想法

对称联想

特征列举法

组合法

还原法

交叉综合的方法

创新的过程

准备阶段

寻找创新机会

提出构想

迅速行动，实施构想

坚持不懈的尝试

形成模式

技术创新

技术创新概述

含义

范围

强度

新颖程度

特征

高风险性

创造性或先进性

并行化

创新主体合作化

可持续性

内容

要素创新

材料创新

设备创新

要素组合方法创新

生产工艺的时空组织

生产过程的时空组织

要素组合结果创新

物质产品创新

服务创新

技术创新模式

技术推动模式

市场需求拉动模式

双重作用模式

管理创新

管理创新概述

含义

类型

制度创新

组织系统创新

企业流程再造

概念

核心思想

再造的原则

核心原则

以流程为中心

坚持以人为本的团队式管理

顾客导向

操作性原则

围绕结果而不是工序进行组织

让那些利用生产结果的人实施这些工序

在真正产生信息的实际工作中处理信息

把地域上分散的资源当作集中资源对待

把类似活动联系起来

在工作中决策

从信息资源中一次性捕捉信息

新流程应用之前应该做可行性实验

再造必须顾及受影响的人们的个人需求

再造应在12个月以内见成效

再造的实际流程

第十一章 新时代背景下的新管理

互联网思维下的管理

互联网思维产生的社会背景

互联网思维的内涵

互联网思维是一种用户至上的商业民主思维

互联网思维是一种顺应人性的管理自主思维

互联网思维不是技术思维

互联网思维不是社会化营销

互联网思维不是电子商务

互联网思维不只适用于互联网企业

互联网思维给传统企业带来的挑战

新经济带来的挑战

新技术带来的挑战

新商业模式的挑战

互联网思维带来的机遇

用户思维

强化全员营销理念

提升运营效率

开放用户体验

提高驾驭大数据能力

摒弃资产依赖的传统路径

跨界思维

互联网思维的特征与管理

特征

相应的管理

跨文化管理

问题的提出

文化因素决定成败

文化冲突不可调和

外来文化被本土文化所同化

外来文化占主导地位

两种文化“求大同，存小异”实现融合

跨文化管理的核心是解决文化冲突

企业文化必然由差异走向趋同

文化差异对企业经营管理的影响

文化制约市场选择

文化影响产品和服务

文化左右新市场进入方式

文化决定制度成本

企业跨文化管理

忽略和缓和文化差异

适应和利用文化差异

制定母公司与子公司之间的跨文化策略

知识管理

什么是知识管理？

定义

功能

目标

涉及方面

过程方面

组织结构文化

评价方面

人的方面

技术方面

人力资源管理是知识管理的核心内容

知识管理促进企业核心能力的形成

企业能力与企业核心能力

核心能力是有价值的

核心能力是难以被效仿的

知识经济与企业核心能力的关系

知识管理促进企业核心能力的形成

知识管理的基本要求

企业知识管理是以知识生产管理为前提

企业知识管理是以信息管理为基础，是信息管理的延伸和发展

企业知识管理就是为了企业实现知识的显性化和隐性化共享寻找新的途径

企业知识管理有它特有的基本原则

知识管理的内容

建立企业的知识库

促进员工获取知识

创造尊重知识的企业内部环境

管理企业的知识资产

学习型组织

学习型组织概念及真谛

概念

真谛

全体成员全身心投入并由能力不断学习的组织

能让组织成员体会到工作中生命意义的组织

通过学习创造自我、扩大创造未来能量的组织

学习型组织的要素

有头脑的领导

设计社会建筑

创造共同愿景

富于奉献精神

授权的雇员

新兴的战略

强势的文化

整体比部分更有价值，边界最小化

文化还强调共同体、同情心和关系他人的价值观

共享的信息

横向结构

学习型组织的创建

自我超越

改进心智模式

建立共同愿景

团体学习

系统思考

绿色管理

绿色管理概念及其兴起的背景

何为绿色管理

绿色管理是社会生产和生活方式变化在企业管理上的反映

绿色管理的实施动机

国际社会及各国政府推动

市场推动

内部利益驱动

企业实施绿色管理的途径

树立绿色理念，定位绿色市场

建立绿色组织，弘扬绿色企业文化

设计绿色产品，研发绿色技术

绿色管理实施原则

5R原则

研究（Research）

消减（Reduce）

再开发（Reuse）

循环（Recycle）

保护（Rescue）

绿色管理的实施原则

全程控制原则

双赢原则

保护性原则