项目时间管理

项目时间管理是项目管理中的重要组成部分，它确保项目按时完成，满足预期的时间要求。介绍详细，描述全面，希望对感兴趣的小伙伴有所帮助！

项目时间管理

• 定义
  • 为确保项目按时完成所需的各过程
• 目的
  • 1，保证在某个时间能收回投资并获得利润 2，协调资源的投入 3，保证资源在需要时可以获得 4，在一个严格期限内完成项目
• 内容
  • 活动定义
    • 概念：进一步分解和细化项目工作分解结构，识别和界定为实现项目目标所须的各种项目具体活动
    • 过程
      • 依据
        • • 1，项目工作分解结构 2，项目范围说明书 3，历史信息 前期收集积累的信息，类似项目信息。 4，项目的约束条件 5，项目的假设前提
      • 方法
        • 1，分解
          • 依据WBS进一步分解细化成具体活动
        • 2，界定平台法（原型法）
          • 使用类似项目的活动清单为原型，增减活动定义出新项目的各项活动
      • 输出结果
        • 1，项目活动清单：所须开展的全部活动
        • 2，相关支持细节： 支持和说明活动清单的各种具体细节文件与信息
        • 3，更新的工作分解结构（一般无） 需更新相关项目管理文件如成本估算文件
  • 活动排序
    • 概念：确定各活动间依赖关系，形成文档 项目活动先后顺序关系叫逻辑关系
      • 包括
        • 工艺关系，硬逻辑关系
        • 组织关系，软逻辑关系
    • 依据
      • 1，项目活动清单 2，外部依赖关系 3，指定性的相关性 4，内在的相关性 5，约束和假设条件
    • 方法和工具
      • 1，PDM法（优先图法）以节点代表活动，用表示逻辑关系的箭线将节点联系起来绘制网络图。也叫单代号网络图（AON)
        • • • 关系和网络图
            • 绘制步骤
              • • ①列出活动清单，包括活动间的逻辑关系
                • ②据活动清单，先绘没有紧前活动的节点
                • ③确认每一活动的紧前活动节点已全部绘在图上，则将该活动节点用箭线和紧前活动连接起来
                • ④重复上述步骤，直至绘出整个计划的所有活动节点
                • ⑤绘制开始节点和结束节点
      • 2，ADM法（箭线图法）用箭线表示活动，在节点处将活动连接起来表示逻辑关系。也叫双代号网络图法（AOA）
        • • 活动清单和网络图
          • 组成
          • 绘制步骤
            • • ①根据已知的紧前活动确定出紧后活动；
              • ②从左到右确定出各活动的始节点位置号和终节点位置号；
              • ③根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图；
              • ④检查逻辑关系有无错误，如与已知条件不符，则可加虚活动加以改正。
      • 3，条件图法
        • 图形评审技术，允许有回路（如必须重复多次的实验）或条件分支（如只有发现错误才需要修改设计、重新实施）的存在
      • 4，样板网络
        • 一些标准的网络图可应用，可以包括整个项目的网络或是项目的一部分子网络
    • 输出结果：
      • 项目网络图
  • 活动工期估算
    • 概念：对项目已确定的各种活动做出的可能工期长度的估算工作
    • 依据
      • 1.项目活动清单 2.约束和假设条件 3.资源的数量要求 4.资源的质量要求 5.历史信息
    • 方法和工具
      • 1.专家评估法 2.类比法
      • 3.模拟法 三角模拟法较简单，先做出单项活动的工期估算，后做出整个项目工期估算
        • 单项活动工期
          • 三个估计时间：乐观时间a、悲观时间b、最可能时间m。公式：d=（a+b+4m）/6标准差=（b-a）/6 的平方
        • 总期望工期
          • 各单项活动工期相加
    • 输出结果
      • 1.估算出的项目活动工期 2.项目工期估算的依据 3.更新后的活动清单
  • 项目进度计划编制
    • 概念：根据项目活动定义、活动排序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制。定义出项目的起止日期，和具体实施方案与措施
    • 依据
      • • 1.项目网络图
        • 2.活动工期的估算
        • 3.资源要求和资源共享说明
        • 4.项目作业制度安排
        • 5.各种约束条件
        • ⑴强制日期：项目业主或其他外部因素可能要求在某规定的日期前完成项目。
        • ⑵关键事件或主要里程碑：项目业主或其他利害关系者可能要求在某一规定日期前完成某些可交付成果。
        • 6.活动的提前和滞后要求
    • 方法和工具
      • • 1.数学分析方法
          • • 关键路线法（CPM）：计划中活动间的逻辑关系和活动持续时间都肯定的网络计划技术
              • • 目的：确定关键活动，保证重点关照
                • 总工期：线路上所有活动的工期之和 关键线路：总工期最长的线路 关键活动：位于关键线路上的活动
                • 绘图符号：
                • 最早时间：从左向右逐项计算。ES+工期=EF。顺向计算到最后一项活动，最后的EF即为该计划的计算工期（计划工期） 最迟时间：从右向左逐项计算。确定计划工期，计划工期-工期=LF。逆向计算到第一项活动 总时差=最迟时间-最早时间 关键活动：总时差=0，关键活动首尾相连即为关键线路，用粗箭线或双箭线表示
                • 进度安排
                  • 最早开始计划（尽早做）：激励士气 最晚完成计划（尽晚做）：给客户看，实际情况一般都比最晚完成计划要好。 二者间的计划：进行资源使用的平滑，或向管理层展示最可能的项目进度安排。
            • 计划评审技术：计划中活动间的逻辑关系肯定，但活动持续时间不肯定，一般用加权平均时间估计，并对按期完成项目的可能性做出评价的~
            • 图示评审技术：活动间的逻辑关系和活动持续时间都不肯定，按概率处理的~
        • 2. 模拟法
          • 根假设条件和发生概率，用蒙特卡罗模拟、三角模拟等确定出每项活动的可能工期和整个项目可能工期，然后用这些数据编制出项目工期计划
        • 3. 资源水平法
        • 4. 项目管理软件
    • 输出结果
      • • 1.项目进度计划
          • 表示
            • 甘特图
            • 带日期的活动清单
            • 有进度日期的网络图
            • 时标网络图
            • 里程碑图
        • 2.进度管理计划—对进度改变如何管理
        • 3.工期支持细节—对假设限制的文字叙述
        • 4.更新后的项目资源需求
  • 项目进度计划控制
    • 概念：对进度计划实施与变更进行的管理控制
    • 具体内容
      • • 确定进度是否发生变化
        • 对造成变化因素施加影响，保证变化朝有利方向
    • 步骤
      • • 1.建立一个测量基准
        • 2.记录项目进展
        • 3.计算偏差
        • 4.采取补救措施
    • 追回进度方法：
      • 加班；外包；资源优化；加强沟通；加强控制；改变工艺；缩小范围