财务BP500强高管的实践之道

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财务BP500强高管的实践之道

• 财务BP的发展历程
  • 整个财务发展史要翻阅三座大山：核算山，资本山，管理山
  • 会计核算的三个阶段
    • 传统会计：1980年以前，手工记账，财务功能以支付，核算，账簿，成本管控为主，兼顾部分内控功能
    • 电算化：1990年以后，会计信息系统整合财务，生产，供应链，销售管理等模块，大大提高生产效率以及内控管理
    • 共享中心：2010年以后，ERP系统集合，开始分离传统会计行业中重复性较高的核算业务（应收，应付，总账，报表等）为单独的共享中心，远程异地操作，达到降本增效，提高管控的目的
• 财务BP的基础
  • 定义：财务BP是财务业务伙伴的简称，工作内容不以传统的财务核算为中心，以增加企业价值为核心工作。财务BP既要懂财务，又要懂业务。
  • 价值创造的三个方向
    • 账面价值：增加企业收入，利润，平衡风险
    • 企业价值：资本运营，上市，发债，兼并收购，资产重组
    • 市场价值：清晰传递企业价值，投资者关系，价格合理反应价值，增减持，并购
  • 财务BP
    • 价值创造方向
      • 增加收入，利润平衡风险
      • 资本运营
      • 市值管理
    • 沟通对象
      • 内部
      • 外部
    • 服务职能
      • 研发部门
      • 生产部门
      • 销售部门
      • 支持部门
    • 所需技能
      • 财务技能（运营+资本）
      • 业务技能
      • 软实力（沟通能力等）
    • 最终工作目的：真正理解业务运作，并能预判结果，提出对策，成为业务人员真正的伙伴
  • 财务BP的工作内容
    • 财务管理
      • 业绩管理：通过系统的管理手段，提升企业收入的过程，它串联了战略，产品，组织，KPI，分析等多个环节，财务BP深入参与战略落地，通过预算，分析等多种管理工具，提升企业收入
      • 利润管理：通过系统管理的手段，提升企业利润的过程，业绩管理是利润管理的一部分，利润管理在提升收入的同时，通过资源的有效配置达成利润的提升
      • 筹投资管理：通过筹资和投资等相关工作，实现企业价值和市值的做大化
      • 风险管理：追求相同风险下的收益最大化或者相同收益下的风险最小，BP管理的风险有业务风险，内控审计，现金流风险，其他风险
    • 业务管理
    • 教练
    • 军事
• 财务BP的两大模型
  • 财务BP的能力模型
    • 财务能力
      • 会计核算
      • 财务分析
      • 内控及风险管理
      • 筹投资管理
      • EXCEL和PPT能力
    • 业务能力
      • 战略及行业发展
      • 了解市场
      • 销售管理
      • 人事与支持部门
      • 法务合规
    • 软实力
      • 影响力和领导力
      • 销售技巧
      • 促进深度谈话及教练
      • 沟通与谈判
      • 道德水准与成熟度
  • 财务BP的胜任力模型：包含两方面，一方面是个人的胜任力，另一方面是财务组织的胜任力。将胜任力归纳为四项，财务技能，业务技能，软实力和其他。将成熟度分为四个阶段，初级，中级，高级和资深级。
• 财务实战之预算
  • 财务BP12个具体的工作方向：预算，定价，市场分析与资源配置，合同管理和信控，税收筹划，资金管理，成本控制与管理，投资与筹资，制度设计，风险管理，研发效率提升与投资布局
  • 预算
    • 预算概念：对未来一定期间内财务状况的预先测算
    • 预算的作用
      • 定计划：预算可以规划方向，预测明年的收入，费用，利润，现金，库存等，做到心中有数，根据预算可以制定明年的指标
      • 配资源：预算决定了资源，尤其是战略资源的分配
      • 评业绩：预算作为指标，是指引团队业绩考核的重要方向
      • 分利益：业绩考评不是目的，奖金以及返利等重要利益分配才是关键
      • 促执行：预算不仅仅是告诉大家明年的数字，更具体指明了方向，规划了道路和行动方案，预估实施效果
    • 预算是串联企业管理的重要工具，不仅串联了研产销等多个环节，也串联了业绩管理，资源配置，人才管理，奖金分配等不同领域，成功的预算是一个成功财年的基础
    • 做预算的步骤
      • 第一步：估算收入
      • 第二步：测算费用和利润
      • 第三步：制定指标，规划行动方案
    • 财务BP在年度预算扮演的角色
      • 协助负责人做好总指标的谈判，拆解，资源分配等
      • 协助负责人做好预算的流程设计，流程跟踪
      • 参与销售会，市场会，经销商会，好比军师，为负责人的指标分配，资源分配提供意见
      • 资源分配的主要负责人之一
      • 政策制定中的重要参与者，保证工作的落实
      • 各项系统上传，公司内部流程申请的主要参与者
    • 目标管理中，BP的作用
      • 保证业绩目标的合理
      • 保证信息在组织中的流通
      • 看住费用，该花钱的时候不手软，不该花钱的时候坚决压住
• 财务实战之业务分析
  • 业务分析概念：通过高效整理分析业务数据，有效利用分析结果，帮助企业找准自我定位，规避潜在风险，更好实现组织的目标与中长期转型，业务分析是业务财务工作的基础
  • 业务分析的种类
    • 宏观分析，主要是政策分析，行业分析，对手分析，货币，利率等
    • 市场分析和销售分析，主要是分析趋势，细节，漏斗，对比
    • 价格分析，主要是通过数据对比，漏斗分析
    • 利润表分析，现金流分析主要是对比，分析细节
    • 投资组合分析，主要是对比，结构饼图
    • 费用分析，主要是看趋势变化，关注细节
    • 营运项目分析（应收账款，存货等），主要是分析细节，账龄，比率
  • 业务分析步骤和方法
    • 四轮八步法
      • 四轮
        • 制定战略，确定分析方向
        • 数据，提供数据和报表支持
        • 分析，定位问题，深挖原因，找出问题
        • 行动，布局实施，解决问题
      • 八步
        • 理清战略
          • 制定KPI
            • 做出报表
              • 定位
                • 深挖
                  • 讨论
                    • 战术执行
                      • 战略执行
  • 业务分析的本质是寻找目前的问题，原因，可能的解决方案，以及所带来的真的改变
  • 财务分析成熟度模型
    • 初级状态
      • 基于历史的描述性分析为主，这个阶段缺乏正式的分析过程，只能根据表格进行数据描述，没有实质性东西
    • 中级状态
      • 描述性分析，诊断性分析，这个阶段有了规范性的预算流程，有效的分析模型，能够分析出潜在的原因
    • 高级状态
      • 预测性分析，前瞻布局，这个阶段把视角从后视变成前瞻，关注将来发生什么，提前做出布局
• 业务综合实战
  • 了解业务对财务BP的好处：财务BP是一个拥有财务技能的业务管理者
  • 五个方面了解业务
    • 产品。产品知识培训，产品价格，特性，产品的价值，竞争情况
    • 客户与渠道。客户细分，渠道，主要客户情况，客户的商业模式
    • 市场。市场容量，市场份额，主要竞争对手情况，本公司及对手的商业模式，对手的团队与财报
    • 人。组织架构，重要负责人履历与性格，各部门职责与配合
    • 重要指标。收入，毛利率，应收账款账期与坏账，团队人数，人均单产，过去三年的业绩完成情况，现金流
  • 商业本质：为客户疯狂的，长期的创造价值
  • 增加市场份额的方法
    • 资本碾压：价格战
    • 产品碾压：过硬的产品，是公司最重要的王牌
    • 管理（实力）碾压：制度+人
    • 等待对手犯错
  • 抢占市场份额需要的能力：足够的耐心，卓越的管理能力和管理意愿，组织灵活，战斗力强，有效布局商业模式