第九章 全球生产

机械工业出版社王炜瀚老师《国际商务》第三版

全球生产

• Ⅰ概述
  • ⒈两个基本的战略需求
    • ① 获得生产要素的效率（即低成本）
    • ② 获得生产要素的效果（即高质量）
  • ⒉国际商务企业的全球生产面临的两个问题
    • ①全球生产的区位选择：国内or国外
    • ② 全球生产的模式选择：自产or购买（外包）
  • ⒊企业筹源术语
• ‖全球生产的区位选择
  • ⒈生产区位选择的一般考虑
    • ① 战略动机、区位优势与生产区位选择
      • ⑴ 自然地理条件
      • ⑵ 生产要素供给的数量和质量
      • ⑶ 产业集聚效应
    • ② 生产技术特点与生产区位选择
      • ⑴ 固定成本水平：高—集中；低—分散
      • ⑵ 最小效率规模：大—集中；小—分散
    • ③ 产品价值特点与生产区位选择
      • 产品价值重量比：高—集中；低—分散
    • ④ 市场需求特点与生产区位选择
      • ⑴ 消费者品位与偏好：差异大—分散；差异小—集中
      • ⑵ 进口贸易政策壁垒：高—分散；低—集中
  • ⒉生产区位选择的综合评价
    • ① 基于资源的考虑—柔性生产技术（具备—集中；不具备—分散）
    • ② 基于制度的考虑：第三章＋第四章＋第五章 （投资区位决策：企业海外收入可兑换性和兑换成本＋过高的汇率风险） 对目标生产区位的制度与政策进行收益—成本—风险的综合评价
• Ⅲ全球生产的模式选择
  • ⒈基于核心能力的考虑
    • ① 概念＋关键问题＋实质＋除了保留一些需要发展的核心竞争能力外，外购的方式是优于纵向一体化（自产）的
    • ② 核心能力的特征
      • ⑴ 涉及传统职能的成套技能或知识，使组织能够一贯领先于竞争者
      • ⑵ 灵活长期的合作平台（而非特定产品），能够适应或演进以满足客户随时间变化的需求
      • ⑶ 独特的价值来源，难以复制，其中对智力资源的投资将获得最高回报
      • ⑷ 在体现市场领导地位的领域，能够集中其管理和财务资源保持其领先地位的组织活动
      • ⑸ 与理解和服务客户有直接关系的要素，组织能够以更低的价格或更有效果的方式供给这种要素
      • ⑹ 嵌入组织价值观、结构和管理系统中，而不依赖于少数有才华的个人的活动
    • ③ 外购的目标
      • ⑴ 改善业务中心
      • ⑵ 能够接触到最先进的业务能力
      • ⑶ 加快流程再造以缩短周转时间并提高质量
      • ⑷ 共担风险
      • ⑸ 降低运营成本
      • ⑹ 将用于非核心职能的资本投资转化为运营费用
      • ⑺ 实现对某职能的更强管控
    • ④ 外包的决策与执行 （如何完成外购的目标）
      • ⑴ 外包决策要同战略需要相契合
        • ㈠ 过程：买方认知自身能力＋评估风险成本＋双方商定合作形式
        • ㈡ 如何选择具体的供应商
          • 买方看重的知识和技能
          • 经验的广度和深度；业务熟练且经验 丰富员工；独特的服务能力
          • 财务实力，确保供应商能够在外包关系 期限内提供所需服务
          • 技术创新、质量提升以及客户满意度 方面付出的承诺
          • 良好的声誉，包括提供客户咨询和业绩保证 的意愿
          • 与买方携手助力关系取得成功的承诺
      • ⑵ 良好的管理促进长期合作关系的成功
        • ㈠ 买方—供应商关系应当谨慎定义 统一外购目标认识＋总体目标一致＋设计正式冲突解决机制
        • ㈡ 合作伙伴必须学会信任彼此 （建立一种公开的、相互信任的工作关系，实现信息的充分交流）
        • ㈢ 维持成功的合作关系，需要让组织的管理与文化都能随着合作关系的建立而不断学习和调整
        • ㈣ 合作关系应当愿意顺应环境和需求变动给双方合作关系带来的变化
  • ⒉基于交易成本的考虑
    • ① 交易成本（内部＋外部）的概念
    • ② 影响交易成本的因素
      • ⑴ 资产专用性：地点专用性＋实物资产专用性＋人力资本专用性＋特定的生产或者服务能力＋商标或声誉
      • ⑵ 有限理性
      • ⑶ 机会主义
    • ③ 几种治理结构的利弊
      • ⑴ 市场：具有净价值最大化的强烈动机and不能保护对交易专用资产的投资
      • ⑵ 契约：对于投资有一定程度的保护and有限理性存在，不能估计所有或然事件
      • ⑶ 纵向一体化：将交易专用资产投资的价值内部化and有限理性限制内部管理能控制的范围
    • ④ 交易治理结构的选择：⑴ 如果可以有多个供货来源，那么企业就可以通过同时拥有内部和外部供应商的方式来避免市场和纵向一体化的缺点＋⑵ 交易成本理论的推论
  • ⒊战略联盟 （自产和外购的替代形式）
    • ① 概念：要求企业之间建立一种正式的关系， 是一种组织安排和运营策略。
    • ② 战略联盟的种类
      • ⑴ 合作协议 （与买方—供应商关系有关）
        • ㈠ 组织利用交叉许可协议学习 为类似产品或服务研发的技术
        • ㈡ 组织能够利用研发伙伴关系 加速技术创新
      • ⑵ 股权投资
        • ㈠ 一方对另一方进行投资，但没有新的实体形成 通常应用于产品尚未被市场广泛接受的创新型组织中
        • ㈡ 合资企业 合作双方通过建立一个新的企业 来共同决策、共担风险、共享收益
      • ⑶“蛛网”结构—— 一个中心企业与其他企业形成联盟关系
    • ③ 战略联盟的优点
      • ⑴ 市场以及环境的快速变化使得战略联盟成为必要且可行的选择
      • ⑵ 战略联盟允许企业之间相互分享资源
      • ⑶ 战略联盟能为研发带来优势
    • ④ 战略联盟的缺点
      • ⑴ 成本高昂
      • ⑵ 限制了企业应对环境变化以及与其他组织建立联盟关系的能力
      • ⑶ 机会主义
      • ⑷ 知识泄露 （特别是与核心能力相关的知识）
      • ⑸ 法律约束会限制企业从战略联盟中获得的潜在收益 （反垄断法—业务相同的企业；公平交易法—政府组织和供应商）