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人力资源管理概述
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
编辑于2021-06-18 16:31:11
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人力资源管理概述
第一章：人力资源与人力资源管理概述
人力资源概述
含义
资源
人力资源：特殊资源
本质：脑力与体力的总和
对财富创造起贡献作用
能被组织所利用
是一种生产要素
人力资本（资本：投入有回报）
人力资源的数量与质量
数量
现实人力资源数量
潜在人力资源数量
影响因素
人口总量（自然增长率）
人口年龄结构
质量
劳动者素质
体能
智能
非智力
人力资源与相关概念
人力、人口、人才资源
人力资源与人力资本
人力资源的性质
能动性：发挥人的主观能动
时效性：不用就作废
增值性：越用越有价值
社会性：时代与社会因素影响
可变性：状态很重要
可开发性：需要“投资”
人力资源的作用
财富形成的关键要素
经济发展的主要力量
企业的首要资源
人力资源管理概述
管理及相关问题
含义
特定环境、受环境因素制约
对象是组织所拥有的各类资源
一系列职能组成
有目的、有意识的活动过程
以最有效的方法实现目标
效果和效率
效率
提高效率的三种方法（投入与产出）
效率与资源利用程度成正比
效果
实现目标的有效程度
管理的职能
计划
组织
领导
控制
人力资源管理的基本问题
含义
组织
政策
制度
管理实践
达到
吸引
保留
激励
开发
员工
调动积极性
发挥潜能
促进目标实现的管理活动
功能
吸纳（基础）
激励（核心）
开发（手段）
维持（保障）
目标
最终目标
实现企业的整体战略和目标
具体目标
保证价值源泉中人力资源的数量与质量
为价值创造营建良好的人力资源环境
保证员工价值评价的准确有效
实现员工价值分配的公平合理
基本职能及其关系
基本职能
人力资源规划
职位分析与胜任素质模型
员工招聘
绩效管理
薪酬管理
培训与开发
职业生涯规划和管理
员工关系管理
八种职能与内在关系（P23关系图）
选育用留
地位与作用
地位
企业管理中的重要组成部分
人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题
作用
人力资源管理与企业绩效
人力资源管理与企业战略
人力资源的产生与发展
国外
国内
战略性人力资源管理
含义
组织战略为导向
制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施
推动组织战略实现
基本特征
战略性：最基本特征
系统性
匹配性：核心要求
动态性
主要观点
普适性观点
杰佛瑞.菲佛
休斯里德
权变性观点（p35-36）
波特战略下的人力战略
迈尔斯和斯诺战略下的人力战略
配置性观点
把配置或模式作为自变量，考察其与组织绩效间的关系
杰弗瑞.阿瑟
第二章：人力资源管理的理论基础
人性假设理论
X理论—Y理论
X理论
“大棒+胡萝卜”的管理方式
性恶论
Y理论
性善论
激励为主的管理方法
超Y理论
不同情况采取不同方法
四种人性假设理论
经纪人假设
经济诱因
理性
社会人假设
社会关系的需要
自我实现人假设
工作意义上的自我实现
复杂人假设
需求复杂
变动性大
激励理论
激励的基本过程
激发人内在的行为动机并使之朝既定目标前进的过程
工作能力+工作态度（激励作用）=工作成果
内容型激励理论
需求层次理论
亚伯拉罕.马斯洛
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
启示
由低级到高级的顺序满足
优势需求发挥主导
没满足才能作为激励因素
满足后的底层次不会因高层次需求的发展而消失
因人而异
ERG理论
克雷顿.阿尔徳弗
生存需求（existence）
关系需求（relatedness）
成长需求（growth）
可以同时有两种及以上需求占主导
了解员工未满足的需求及最希望满足的需求
针对性地满足员工需求
双因素理论
弗雷德里克.赫茨伯格
激励因素
保健因素
启示
将保健因素尽可能转为激励因素以扩大激励的范围
成就需求理论
大卫.麦克利兰
权力需求
归属需求
成就需求
过程型激励理论
期望理论
维克多.弗洛姆
个人努力与个人绩效
个人绩效与组织奖励
组织奖励和个人目标
激励力（M）=效价（V）×期望值（E）
公平理论
约翰.亚当斯
横向：与别人比，自己所获得报酬多少
纵向：与自己（时间上）比
启示
员工积极性受绝对报酬与相对报酬的影响
减少不公平感的方法
改变投入
改变报酬
改变对自己投入和报酬的知觉
改变对他人投入或报酬的看法
改变参照系
选择离开
行为改造型激励理论
目标设置理论
埃德温.洛克
目标明确性
目标一定难度
主导
目标责任清晰度
目标接受度
强化理论
伯尔赫斯.斯金纳
趋利避害
通过行为结果改变或持续行为
方法
正强化（奖励以增加发生频率）
负强化（规避，例好好写作业就不用做家务等等）
惩罚
撤销（撤销原本存在的正强化以减少该行为发生的频率）
自然消退（不提供个人所期待的结果来减少行为的发生）
原则
经过强化的行为趋于重复发生
要依照强化对象的不同采用不同的强化策略
小步子前进，分阶段设立目标
及时强化
正面强化（正强化与负强化）比负面强化（惩罚与撤销）更有效
选择合适的强化间隔
正面强化激励，负面强化约束
激励理论的整合（P57）图表
人力资源管理环境
人力资源环境的分类与辨认
人力资源的外部环境
政治因素
经济因素
法律因素
文化因素
人力资源的内部环境
企业发展战略
企业生命周期
第三章：人力资源的组织基础
组织文化
组织文化的概念、结构和类型
概念
特定组织创造、发现或者发展的
针对内外部环境
行之有效的基本假设
结构
冰山模型
隐藏的、无法观察到的层次文化层次，组织文化的本质
显现的、可以观察到的文化层次，总体文化的表层
睡莲模型（埃德加.沙因）
组织文化的外在表露形式
组织公开倡导的价值观
深层次基本假设
类型
主文化与亚文化
强文化与弱文化
组织文化的功能
组织文化的正功能
导向功能
凝聚功能
约束功能
激励功能
树立组织形象
组织文化的负功能
变革创新的障碍
多元化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化的形成与传承
形成
创始人
甄选（双向选择的过程）
高级管理层的活动
社会化（使新成员同化）
传承
组织对文化的灌输和强化
树立模范或英雄人物，进行典型引导
对组织文化进行反复宣传和强化
通过组织领导者的示范进行强化
健全规章制度，规范组织行为
对组织成员进行教育和培训
设计仪式，组织群体活动
成员对组织文化的学习
故事
仪式
物质象征
语言
组织结构
概念与设计原则
概念
任务分解
任务组合
任务协调
八大原则
任务目标
精干高效
统一指挥
分工协作
跨度适中
责权对等
集权和分权
执行机构和监督机构分设
稳定性和适用性相结合
关键要素
工作专门化
部门化
指挥链
管理幅度
集权与分权
正规化
基本类型
直线职能制结构
以业务作为划分部门的基础
垂直领导
适用于规模不大、外部环境稳定的组织
优缺点（P83）
事业部制结构
以专业职能作为划分部门的基础
针对规模庞大、技术复杂、需要跨地区运营的大型组织
优缺点（p84）
矩阵式结构
即按产品项目又按职能或地区划分（外派）
同时存在横向与纵向两个部门体系
适用于横向协作和攻关项目
优缺点（P85）
人力资源管理者和人力资源管理部门
出现
承担的活动和任务：9个（P86）
角色
美国国际人力资源管理协会
戴维.尤里奇
应具备的素质
专业知识
业务知识
实施能力
思想素质
组织结构
责任
绩效
定量评价指标vs定性评价指标
衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
第四章：职位分析与胜任素质模型
职位分析概述
含义
职位描述
职位要求
得到
6个W
1个H
相关概念（8个）
目的与作用
目的
对岗位有正确的理解
正确的理解最大化
作用
是人力管理的基础
为其他人力资源管理活动提供依据（P109-P110）
对企业的管理具有一定的溢出效应（P110）
职位分析的具体实施
时机
新成立的企业
由于自身发展而改变工作内容或性质
企业自身水平提高而带来的岗位需要
建立制度的需要
企业没有进行过职位分析
原则
系统分析原则
明确
重点
整合
关注职位原则
客观分析
分析职位而非任职者
以当前工作为依据原则
而不是要求过高
步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
方法（按性质分类）
定性的方法
特点：传统、定性为主、叙述性强、主观色彩浓厚
方法（6种）（P114-118）
定量的方法
特点：量化、客观
方法（6种）（P119-125）
职位说明书的编写（P125-132）
主要内容
范例
职位说明书是职位分析的直接结果之一
职位描述
职位要求
胜任素质模型
概述胜任素质概述
定义
可见的
内隐的
胜任素质的冰山模型
构成要素（6个）（P134）
核心特征（6个）
客观性
强调深层次特征
因果关联性
分级可测评性
行为可测评性
关注突破点
胜任素质模型概述
定义
基准性：合不合格
鉴别性：优不优秀
分类
职位胜任素质模型
职能胜任素质模型
角色胜任素质模型
组织胜任素质模型
胜任素质模型的建立
立绩为纲、战略为领、六步成型
六步成型流程（P139）
行为事件访谈
起源
实施（P141-144）
优缺点
优：小范围使用
劣：大量时间、专业能力要求高
第五章：人力资源规划
人力资源规划概述
含义（P50-P51）
三层含义：预测、制定政策与措施、反映战略意图和目的
三个要点：进行基础、两个部分、由质量与数量出发
三个问题：企业需求、供给数量、供需平衡
内容
人力资源总体规划
人力资源业务规划
分类
按照规划的独立性划分
独立性
附属性
按照规划的大小范围划分
部门
整体
按照规划的时间长短划分
短期
中期（阶段性）
长期
意义和作用
企业发展战略的制定
企业保持人员的稳定
企业降低人工成本
对其他职能具有指导意义
程序
准备阶段
预测阶段
实施阶段
评估阶段
人力资源需求、供给的预测和平衡
人力资源需求预测
因素
企业的发展战略和经营规划
产品和服务的需求
职位的工作量
生产效率的变化
方法
主观判断法（经验判断法）
短期预测
企业规模小、经营稳定
人员流动性不强
德尔菲法
背靠背回答问题（不见面）
定性分析法
趋势预测法
适用于经营稳定的企业
辅助方法
回归预测法
一元回归
多元回归
比率预测法
定量分析法
人力资源供给预测
分析
外部供给分析
内部供给分析
预测的方法
技能清单
人员替代
人力资源“水池”模型
马尔科夫模型
人力资源供需的平衡
供给和需求总量平衡，结构不匹配
供给大于需求
供给小于需求
第六章：员工招聘
员工招聘概述
招聘的含义和目标
含义
招募
甄选
录用
目标（6R）：时间、范围、来源、信息、成本、人选
意义
决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
影响着人员的流动
影响着人力资源管理的费用
是企业进行对外宣传的一条有效途径
影响因素
外部
法律法规
外部劳动力市场
竞争对手
内部
企业自身的形象
企业的招聘预算
企业的政策
原则
因事择人（事：岗位、职务）
能级对应（与文化兼容，能力恰到好处）
德才兼备
用人所长
坚持宁缺毋滥
程序
确定招聘需求
制定招聘计划
规模
范围
时间
预算
招募
来源：潜在的应聘者所在目标群体
方法：让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径
甄选：最为关键的一环
录用
效果评估
招聘工作的职责分工
招募的渠道和方法
内部招聘的来源和方法
来源
下级职位上的人员
同级职位上的人员
主要来源
上级职位上的人员
方法
工作公告法（常用）
档案记录法
具体措施
内部晋升和岗位轮换
内部公开招募
临时人员的转正
外部招聘的来源和方法
来源
学校
竞争者和其他公司
失业者
老年群体
退伍军人
自由职业者
方法
广告招募
外出招募
借助职业中介机构招募
推荐招募
内部招募与外部招募的对比（P186）
员工甄选
含义（P187）
程序：六步骤
工具
面试
评价中心
心理测试
工作样本
知识测试
员工甄选工具的信度和效度
含义
信度的类型及其检验方法
效度的类型及其检验方法
第七章：职业生涯规划与管理
概述
职业生涯的含义
五个理解
五个特点
职业生涯规划与管理的含义
职业生涯规划的含义
职业生涯管理的含义
职业生涯规划与管理的意义
对员工
有助于实现职业目标和职业理想
帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效
对企业
可以稳定员工队伍，减少人员流失
进行有效的职业生涯管理可以提高企业的绩效
有助于企业文化的建设和推进
职业生涯发展的趋势
无边界职业生涯
易变性职业生涯
职业生涯理念的新发展
组织与员工心理契约的重构
职业成功的标准发生了变化
职业流动发生变化
基本理论
职业选择理论
帕森斯的特质-因素理论
因素匹配
特质匹配
霍兰德的人格-职业匹配理论
人格特点与工作环境之间需要匹配
六种人格类型
沙因的职业锚理论
长期职业定位
八种职业锚
职业发展理论
萨柏的职业发展理论：八个阶段
成长
探索
确立
维持
衰退
格林豪斯的职业发展理论
职业准备阶段
进入组织阶段
职业生涯初期
职业生涯中期
职业生涯后期
沙因的职业发展理论：八个阶段
职业生涯管理模型
职业生涯规划
原则
指导性
清晰性
挑战性
可行性
一致性和连贯性
弹性
步骤
自我评估和职业定位
职业生涯机会评估
职业目标的设定
职业选择
职业生涯策略的制定
职业生涯规划的调整
职业生涯管理
职业生涯发展阶梯
结构
模式
设置
分阶段的职业生涯管理
职业生涯管理的方法
第八章：培训与开发
培训与开发概述
含义
培训
现在
为当前工作做准备
工作经验的运用高
必须参与
开发
未来
为未来变化做准备
工作经验的运用低
自愿参与
意义
改善企业的绩效
增进企业的竞争优势
提高员工的满意度
培育企业文化
增强企业对优秀人才的吸引
原则
服务企业战略和规划原则
目标原则
差异化原则
激励原则
讲究实效原则
效益原则
分类
培训对象
新员工培训
在职员工培训
培训形式
在岗培训
脱产培训
培训性质
传授性培训
改变性培训
培训内容
知识性培训
技能性培训
态度性培训
培训与开发新趋势
企业大学
学习型组织
培训与开发工作的具体实施
培训需求分析
思路
组织分析
任务分析
人员分析
方法
观察法
问卷调查法
资料查阅法
访问法
培训设计
制定培训计划
培训计划的类型
培训计划的内容
做好培训前的准备
培训实施（七步）
培训转化
培训转化的模型
培训转化的工作环境
运用所学技能的机会
良好的氛围
上级的支持（最重要的因素）
同事的支持
培训评估和反馈
标准
反应层
学习层
行为层
结果层
设计
评估的方法
评估的方式
培训与开发的主要方法
在岗培训
学徒培训
导师制
工作实践体验
脱产培训
授课法
讨论法
案例分析法
角色扮演法（换位思考）
工作模拟法
移动学习
拓展训练
行动学习法
第九章：绩效管理
绩效管理概述
绩效概述
含义
基于工作而产生
与组织的目标有关
应为表现出来的工作行为和工作结果
是工作行为和工作结果的综合体
特点
多因性
多维性
动态性
绩效管理概述
含义
制定目标
收集信息
定期评价和反馈
保证组织目标完成
内容
绩效计划
绩效监控
绩效考核
绩效反馈
目的
战略
管理
开发
作用
责任
实施
绩效管理的意义
有助于提升企业的绩效
有助于保证员工行为和企业目标的一致
有助于提高员工的满意度
有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
绩效计划
定义
是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划
绩效目标体系及考核周期、员工应从事的工作和采取的措施、对工作的规划与指导
员工与管理者共同参与
绩效循环的开始
主要内容
绩效目标
绩效内容
包括绩效项目和绩效指标
维度包括工作业绩、工作能力与工作态度
绩效指标的要求
有效
具体
明确
差异性
变动性
绩效标准
明确
适度
可变
绩效目标的SMART原则
目标明确具体原则
目标可衡量原则
目标可达成原则
目标相关原则
目标时间原则
绩效考核周期
短期考核：易考核岗位、影响较大的岗位（时时跟进）
考核影响因素
职位的性质
指标的性质
标准的原则
绩效计划的工具
关键绩效指标
基本内涵
是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系
体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标
用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系
关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别（P287）
基于关键绩效指标的绩效指标体系
企业
部门
个人
平衡计分卡
战略地图：”突破性的成果＝描述战略＋衡量战略＋管理战略
平衡计分卡（P290-292）
目标与关键成果
两个核心要素：目标与关键成果
宏伟目标
可以只在公司层面或多个层面
绩效计划的基本过程
三个来源
上级部门的绩效目标
职位职责
内外部客户的需求
三个阶段
准备阶段
沟通阶段
绩效计划的审定与确认阶段
绩效监控
领导风格
指示型（高任务低关系）
推销型（高任务高关系）
参与型（低任务高关系）
授权型（低任务低关系）
与员工持续沟通（P296）
辅导与咨询
辅导
长期了解
主要目的
具体过程
P297
咨询
有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分
解决问题的过程
三个阶段
确定和了解
授权
提供资源
收集绩效信息
主要作用
为绩效考核提供客观的事实依据
为绩效改善提供具体事例
常用方法
观察法
工作记录法
他人反馈法
绩效考核
绩效考核过程中的关键点
考核对象
考核内容
工作能力
工作态度
工作业绩
考核主体
上级
同事
下级
员工本人
客户
考核方法
考核方法
比较法
个体排序法（适合人员较少的组织）
配对比较法
人物比较法
强制比较法
量表法
客观标准、横向比较
评级量表法
行为锚定评价法
行为观察量表法
混合标准测评法
描述法
关键事件的好坏
绩效考核中的误区（8个 P308）
绩效反馈
绩效反馈：双向沟通
反馈面谈的准备工作
面谈的实施
面谈与反馈的内容
面谈结束后的工作
反馈时应注意的问题
应当及时
要指出具体问题
指出问题出现的原因和改进意见
对事不对人
说话的技巧
绩效反馈效果的衡量
绩效考核结果的运用
绩效改进
绩效诊断
制定绩效改进计划
指导和监控
根据绩效考核结果做出相关的人力资源决策
第十章：薪酬管理
薪酬管理概述
薪酬的含义与功能
含义
基本薪酬
职位薪酬体系
能力薪酬体系
可变薪酬
内在报酬
外在报酬
间接薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
功能
补偿功能
吸引功能
激励功能
保留功能
薪酬管理的含义和意义
含义
在企业发展战略和经营规划的指导下进行
提高员工工作绩效是更重要的目的
一项非常复杂的活动
意义
有助于吸引和保留优秀的员工
有助于实现对员工的激励
有助于改善企业的绩效
有助于塑造良好的企业文化
薪酬管理的原则
合法性原则
公平性原则
及时性原则
经济性原则
动态性原则
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素
国家法律法规与政策
劳动力市场状况
物价水平
其他企业的薪酬状况
企业内部因素
企业经营战略
企业发展战略
企业财务状况
员工个人因素
员工职位
员工功能与绩效
员工工作年限
薪酬管理的基本决策
薪酬体系
职位薪酬体系
特点：以”职位为中心“、对“职位”而不对”人“
职位天花板
能力薪酬体系
特点：以”人“为中心
适合工作具体、技能能力容易界定的操作技术人员
薪酬水平
反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本
策略
领先型战略
匹配性战略
拖后型战略
混合型战略
薪酬构成
高弹性薪酬模式
激励性强
易产生短期行为，难稳定员工
高稳定薪酬模式
稳定性很强
薪酬激励功能较弱
调和型薪酬模式
激励性和稳定性兼具
关注业绩和组织的长远发展
薪酬结构
窄带结构
传统的垂直型薪酬结构
等级多，薪酬区间相对较小
宽带薪酬
应用于职位工资体系、技能工资体系
是能力工资体系赖以建立和有效运营的一个重要平台
优点
支持扁平型组织结构
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
有利于职位轮换与调整
能密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变
基本薪酬
职位评价
排序法
归类法
要素比较法
要素计点法
薪酬调查
薪酬调查的实施
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线的建立
薪酬等级
基本薪酬的调整
可变薪酬
个体可变薪酬
计件制
工时制
绩效工资
群体可变薪酬
利润分享计划
收益分享计划
员工持股计划
福利
福利概述
福利的定义和特点
定义
提供方是企业，接受方是员工及其家属
是薪酬系统中的重要组成部分
特点
实物或延期支付的形式
固定性
均等性
集体性
福利的优缺点
优势
形式灵活多样，可以满足员工不同需求
保健性质，有利于保留员工
税收优惠
企业集体购买，规模效应节省支出
缺点
具有普遍性，与个人绩效关系不大
刚性，不易取消，易膨胀造成企业负担
福利的作用
福利对员工的作用（即福利的优势）
福利对企业的作用
吸引和保留员工
营造和谐的企业文化，树立企业形象
享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性
法定福利与自主福利
国家法定的福利
法定的社会保险
住房公积金
公休假日
法定休假日
带薪休假
企业自主的福利
福利的管理
调查阶段
规划阶段
实施阶段
反馈阶段
福利管理的发展趋势
附加型弹性福利
核心加选择型弹性福利
弹性支用账户
福利”套餐“
选择型弹性福利
第十一章：员工关系管理
员工关系概述
员工关系的含义
概念
雇佣关系产生，劳动力买卖所衍生
主体为企业管理方与员工或员工代言人
本质为利益体之间利益和力量的博弈
表现形式多样
受各种因素影响
内容
劳动者的权利
劳动者的义务
用人单位的权利与义务
改善员工关系的意义
对企业盈利和长久发展具有重要意义
有利于促进员工身心健康发展
有利于增进员工对企业的理解和信任
员工关系管理概述
定义
调节企业与员工之间的联系，实现组织目标的过程
内容
劳动关系保护
劳动保护
劳动关系
概述
定义
签订合同、法律关系
原则
合法性原则
公正性原则
符合企业文化的原则
高绩效原则
劳动合同管理
劳动合同的内容
劳动合同管理
建立面向不同类型劳动合同的分类管理体系
严格遵守签订劳动合同的规范
劳动合同管理的程序
劳动争议及其处理程序
劳动争议概述
发生在劳动者与用人单位中
实质是针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致
范围（5个）
处理原则
依法处理
查清事实
着重调解
及时处理
适用法律一律平等
劳动争议的处理程序
劳动争议协商
劳动争议调解
劳动争议仲裁
劳动争议诉讼
离职管理
离职的概念与分类
概念
离职率
离职的分类
自愿离职
非自愿离职
自然离职
自愿离职的管理
分析原因
查找组织层面因素
改进政策
效果评估
裁员管理（非自愿离职）
裁员计划
裁员筛选
裁员实施
裁员评估
离职管理的注意事项
劳动保护
劳动保护
概述
提升劳动安全的重要手段
内容
步骤
排查隐患
评估风险
采取措施
监管控制
工作时间
工作时间的基本种类
标准工作日
缩短工作日
不定时工作日
综合计算工作日
计件工作日
弹性工作日
加班加点
休息休假
员工压力管理
压力概述
组织的压力管理
员工援助计划
定义
企业出资
帮助员工及家属解决心理和行为问题
提升在组织中的身心健康和工作绩效
改善企业的组织气氛和管理效能
EAP的内容
心理资本的提升
压力管理与心理干预
组织变革中的员工心理辅导
劳动关系与人际关系的改善
EAP的作用
个体
促进个人的发展与成熟
成为企业最具竞争力的武器
组织
提高绩效
长期过程
EAP的实施
组织调研
建立项目及初步工作
制定方案并对人员进行培训
项目实施