首先打破一切常规

《首先，打破一切常规》是在理念和内容上具有革命性突破的管理法则，在美国具有广泛的影响力。这是一本管理人和被管理人，乃至社会中每个成员都应该读的书。甚至会对各级教育产生根本性的影响。全书通过大量的实例，用人本管理和优势理论，突破了长久以来人们习以为常的传统思维，告诉我们，每个人都是管理者，传统理念有违人本之处，人本管理要着眼于人性的尊重和重新认识，优势人人都有，无论对于当事人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键！

• 序
  • 千人千面的优秀经理共同点
    • 他们在做一件事之前，总要打破一切“传统智慧"的陈规戒律。他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他们的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。
  • 无一例外的变每个员工的才干为业绩
  • 高薪、福利、晋升和培训不一定能吸引和留住最优秀的人才
  • 顶级经理应该考虑：
    • 选拔员工时，注重人才，而不是技能或经验
    • 对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤
    • 激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点
    • 帮助每个人因才适用，而不是往上爬
  • 好经理必须能剥三层“洋葱皮”
    • 高屋建瓴的指导思想
      • 核心思想是人本管理和优势理论
        • 优势由才干、技能和知识构成，核心是才干。才干的定义是一个人“贯彻始终、能够产生效率的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成，个人独有，无法传授，也无法培训的。 人本管理的关键，就是在对人性的科学理解基础上，把人的优势看准和用对
    • 一个科学的测量和分析模型
      • Q12 1、我知道对我的工作要求 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4、在过去的7天中我因工作出色而受到表扬 5、我觉得我的主管或者同事关心我的个人情况 6、工作单位有人鼓励我的发展 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9、我的同事们致力于高质量的工作 10、我在工作单位有一个最要好的朋友 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 实际上，Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）
    • 一个针对客户需求，便于付诸实践和能够产生失效的方案
      • 如何在优势理论的指导下，使用Q12这样的工具，变员工的才干为绩效
      • 优秀经理成功管理四要素
        • 选拔才干
        • 界定结果
        • 发挥优势
        • 因才适用
• 引言
  • 优秀经理们实际上是一群革命家，本书将告诉读者优秀经理们为什么要推翻“传统智慧”，而取而代之一些他们自己悉心总结的新的真理。
  • 两项调查
    • 那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？
      • 需要优秀经理（直接主管）
    • 世界顶级的经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？
      • 测量优秀经理业绩的各种数值
        • 销售额
        • 利润率
        • 顾客满意度
        • 员工流动率
        • 员工民意
  • 两种智慧
    • 传统智慧
      • 认为员工都有无限潜力
      • 帮助员工促使他克服缺点
      • 己所不欲勿施于人
      • 对员工一视同仁。以免被人指责为偏袒
    • 革命性的智慧
      • 需要纪律、专注和信任
      • 更重要因人而异，区别对待
  • 本书提供的是关于才干本质的真知灼见和将才干转变为持续绩效的秘籍
  • 优秀经理
    • 共有的：切勿推卸责任；少许愿；许愿就要兑现
    • 革命性
      • 帮助所有员工不脱离其天生优势而更上一层楼
      • 因而异地的对待员工
      • 与员工交朋友
      • 承认他人无法改变而只能帮助他人
      • 用人不疑
• 测量的标尺
  • Q12
    • 我知道对我的工作要求吗？
    • 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
    • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
    • 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
    • 我觉得我的主管或者同事关心我的个人情况吗？
    • 工作单位有人鼓励我的发展吗？
    • 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
    • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
    • 我的同事们致力于高质量的工作吗？
    • 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
    • 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
    • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
  • 四个业绩指标
    • 生产效率
    • 利润率
    • 员工保留率
    • 顾客满意度
  • 登山的比喻：
    • Q12是有顺序的
      • 开始山的形状和颜色模糊不清
      • 逐步接近，颜色由蓝变灰。继而变绿
      • 现在来到山下，感受到了他的存在
      • 开始攀登，会遇到各种困难，严寒、雾瘴、危险和自身的脆弱意识，但为了体验登峰和登顶的感受，奋力攀登
      • 这座山其实就是你从接受一个职务到完全胜任的心里攀登过程
    • 如何到达山顶
      • 一个经理如果能回答这个问题，他就知道如何带领其他员工一同前进，越多的人到达山顶，他们的工作环境就越优秀。
      • 分阶段来攀登
        • 大本营：我的获取
          • 我知道对我的工作要求吗？
          • 我有做好我工作的所需要的材料和设备吗?
        • 一号营地：我的奉献（此时视角发生变化，我开始提出不同的问题，想知道自己是否称职，在目前的岗位干得好吗，别人认为你很优秀吗？关心的是个人的贡献和别人的认可）
          • 我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
          • 在过去的7天中我因工作出色而受到表扬吗？
          • 我觉得我的主管和同事关心我的个人情况吗？
          • 工作单位有人鼓励我的发展吗？
        • 二号营地：我的归属（我的眼界在拓宽，问自己是否属于这里，身边的人是不是给你一样锐意创新，想知道自己是否适应周围的环境）
          • 在工作中，我觉得我的意见受到尊重了吗？
          • 公司的使命使我觉得我的工作重要吗？
          • 我的同事们致力于高质量的工作吗？
          • 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
        • 三号营地：共同成长（这是攀登的最高阶段，此时你急于看到每个人都有所提高。如何共同成长，把事情做得更好，学习，进步，革新。只有经过了前面三个阶段以后，才能卓有成效的进行革新。 要革新，并把点子用于实践，必须：1、关注正确的期待（大本营)；2、对自己的专长充满信息（一号营地）3、对周围的人是否接受你的新点子做到心中有数（二号营地））
          • 在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？
          • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
        • 山顶：当你对这12个问题都做出肯定的回答，你就到达了山顶了。你的目的明确，有一种持久的成就感。一招鲜天天有用，天天出彩。队员们相互理解，有着共同的目标，关注和期待着即将到来的挑战。
    • 登山的比喻揭示一个真理:要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地的阶段的各种要求。这也正是你应该集中投入大量时间和精力的地方。如果员工降低层面的需求长期得不到解决，那么比此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题--团队建设和革新措施--将会迎刃而解。
    • 登山的不同阶段告诉我们：如果员工不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不应急于鼓励他们在班组发挥积极作用（二号营地）。如果员工感到对自己的工作定位不当（一号营地），那么你就不应去迎合他，夸耀他的革新思想对公司程序再造有多么重要（三号营地）。如果他不知道经理对他个人看法如何（一号营地），那你就不应强求他加入新的学习组织（三号营地），使他感到迷惑。不要坐直升飞机一步登高一万七千里，因为你和你的同事迟早死在山上。
• 优秀经理的智慧
  • 智者的话
    • 通过对优秀经理的采访发现他们共同之处比你想象的要少得多，他们各有其激励、指导和建立关系的不同风格
  • 优秀经理知道什么
    • 青蛙和蝎子的古老预言：青蛙以为蝎子会因为当前形式改变他的本性，但是蝎子蜇人的天性其实是无法改变的
    • 传统智慧鼓励你想青蛙一样思维：人的天性是可以改变的，任何人只要肯下功夫，想干什么就能干成什么。作为一名经理，你的天职就是促进这种改变。制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。教他们各种技能，填补他们的空缺。作为一名经理，全力以赴的抹杀或修正天性。
    • 优秀经理们对此断然摈弃：他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。每个人都有自己的动机，独特的思维方式和交往风格。不认为人们的差异而悲凉，也不试图消除他们，而是加以利用。试图帮助每个人在自己天性的基础上持续进步。
    • 优秀经理的真知灼见，这一真知灼见正是优秀经理的智慧源泉。
      • 人是无法改变的
      • 不要为填补空缺而枉费心机
      • 而应多多发挥现有优势
      • 做到这一点已经不容易了
  • 优秀经理做什么
    • 怎样当一名称职的优秀经理，传统智慧告诉我们经理的作用不再重要。成为了速度、灵活和机敏的障碍。麻利的公司已经雇不起大批经理来处理文件、签署文件和检测绩效。他们需要自主、自激和自我管理的工作班组。当重组革命到来，首先被开导的就是一线经理。
    • 经理的作用在于深入员工内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。
    • 经理的作用如同催化剂，如所有催化剂一样，经理的智能就是加速两种物质间的反应，从而创造预期的最终产品。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理能一对一的充分发挥这种作用时，公司就会变得坚强有力。
    • Q12中前六个问题提供催化剂作用的具体内容。确保员工对这六个问题做出肯定的回答，下面四件事必须做的非常拍漂亮：
      • 选拔人
      • 提供要求
      • 激励他
      • 培养他
    • 健全的公司在每个经理和员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
    • HR和培训部门提供各种工具、系统和培训，但他们的要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或不能来取代经理。
    • 传统智慧认为：经理把事件做对，领导做正确的事情。
      • 经理扮演实干家
      • 领导则是全局在握，运筹帷幄，精明老道的主管
    • 经理和领导之间是有很大的差别的
      • 关注的不一样，是两回事。
      • 优秀经理内向看，关注公司内部，深入了解每一个人，了解每一个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。这些细小的差别优秀经理关注他们，指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转换成业绩
      • 优秀的领导正好相反，向往看。看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。有远见卓识、善于战率思维和行动。
      • 领导不是经理的高级形式
  • 四大要决
    • 传统智慧
      • 选拔人
        • 根据他的经验、智力和决心
      • 提供要求
        • 通过规定正确的步骤
      • 激励他
        • 通过帮助他识别和克服弱点
      • 培养他
        • 通过帮助他学习和获得提升
    • 优秀经理
      • 选拔人
        • 重在选才干--不仅仅看经验、智力或者决心
      • 提供要求
        • 他们重在界定正确的结果--而不是正确的步骤
      • 激励他
        • 他们重在发挥优势==而不是克服弱点
      • 培养他
        • 他们重在帮助他们寻找最适合他的位置--而不是一味往上爬
    • 优秀经理这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀
• 第一要诀：选拔人才
  • 优秀经理怎样定义人才
    • 优秀经理反对才干是稀有和珍贵的，有才干的人和我们不一样。他们和我们不是一类人
    • 优秀经理对才干的定义：一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。
      • 你的才干就是你经常做的事
      • 任何能够产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而取得出色成绩的关键在于使你的才干和工作相匹配。
      • 优秀经理得出一个重要结论：要做好任何工作都需要才干，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维，感觉和行为模式。
  • 选择最合适的人
    • 为什么才干比经验、智力和意志都要重要
      • 优秀经理们并不否认这三点的重要性：经验给人启示，智力是上帝的恩赐，而毅力--优秀经理实际上将它视为才干-几乎是不可能学会的。
      • 第一、才干是无法教会的。教不会有主见，教不会善解人意，教不会变压力为动力，也教不会因人而异地进行管理。你只能寻找有这些才干的人。
      • 第二、才干是业绩的根本动力。并不是说经验、智力和意志不重要。但是一个员工的才干组合--他的动机、思维和待人处事方式--更为重要。
      • 我们每个人都有独特的过滤器，一种对周围世界做出反应的特殊方式。它告诉你哪些刺激该注意，哪些可以不理，告诉你什么应该爱，什么应该恨。说到底，你的过滤器就是你的才干。
      • 参加聚会的表现；与老板的争论
      • 不是你的种族、国籍、性别和年龄使你与众不同；是你的过滤器使你与众不同。
  • 大脑年代
    • 经理能把一个人改变多少？或者说，人可以培养新的才干吗？
      • 如果你讨厌见生人，你会学会以打开僵局为乐吗？如果你不愿争论，你会变得喜欢舌战群雄？如果登台会让你出汗，你会欣然接收公开演讲的挑战吗？
      • 许多经理和公司都认为答案是肯定的，他们怀着美好的愿望，告诉员工们，每个人的潜力都是一样的。
      • 优秀经理不是这么认为，他们的座右铭
        • 人是不会改变的
        • 不要为填补空缺而枉费心机
        • 而应多多发挥现有优势
        • 做到这一点已经不容易了
      • 一个人十几岁以后，要改变性格，是十分有限的
      • 神经科学证明了优秀经理的直觉。一个人的“过滤器”及其所生成的贯穿始终的行为方式是持久的。在许多重要的方面他都是永远而神奇地与众不同。你也是这样。当然，你的员工们也都如此。
  • 技能、知识和才干--这三者的区别？
    • 盼望个性消失是没有意义的。有意义的工作是去培育个性；让每个人发现自己的“过滤器”，并且把它转变成有效的行为。
    • 如何改变员工？
      • 帮助他们发现自身潜在的才干，顶级经理善于在员工身上发现潜能的蛛丝马迹，然后帮助他重新定位，以便更有效的发挥这一才干。
      • 一名经理可以向员工教授新的技能和知识。
        • 优秀经理：技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别是技能和知识可以很容易地被教会，而才干则不能。
        • 技能所应答的是一件工作“怎么做”的问题
        • 而知识就是“你知道的东西”
          • 事实性的，就是你知道的事件
          • 经验性的，就是你从实践中获得的各种理解
            • 他是无形的，因此教起来困难得多。获取他是你自身的责任，你必须学会让你停下来，回顾过去的经历，然后总结规律。通过这种反思，你开始看到事物的规律和内在联系，继而获得一种感悟。
        • 才干则是完全不同的现象。才干是你精神世界中的四车道高速路。决定了你贯穿始终的思维、感觉和行为方式。
    • 才干大致分为三类
      • 奋斗才干
        • 解释一个人的为什么的问题
          • 为什么每天早起？为什么他有充沛的精力努力工作。....
      • 思维才干
        • 解释一个人的“怎样”的问题
          • 解释他怎样思考。怎样权衡。怎样决策
      • 交往才干
        • 解释一个人的“谁”的问题
          • 解释他相信谁，与谁斗，对谁冷漠
    • 简单语言，聪明的思维
      • 达标能力
        • 包含了技能、知识和才干，它将不同的特点和为一体，有的可以教会，有的则不能
      • 习惯
        • 大部分的习惯是才干
      • 态度
        • 选人重在态度--积极的态度、团队合作的态度和服务至上的态度
      • 动力
      • 在描述热人的行为时，我们建议你严格区分技能、知识和才干。在使用习惯或者达标能力的概念时，须慎之又慎--他们往往漫不经心，鱼龙混杂。同样，当你使用动力和态度的概念时也要小心。切记，一个人的动力和他的基本态度都是才干，很难改变。当你重复要求一个人态度积极一点的时候就要小心了，也许你正在要求他做一件他永远无法完成的事。
  • 用才干的眼光看世界--我们现在可以打破那些神话？
    • 才干是罕见而特殊的
      • 帮助员工培养才干组合的最好方式是为他们找到能发挥这些才干的工作。
    • 有些工作太简单了，根本用不着才干
  • 优秀经理怎样找到才干--优秀经理为什么那么善于选拔人才？
    • 首先知道你要寻找什么样的人才，识别这些才干，你必须使你的眼光超越工作头衔与描述
    • 然后研究你的明星员工
  • 来自教练的忠告
    • 选拔才干是经理的首要职责。如果他不能找到具有所需才干的人，那么他帮助他们成长的一切努力都将白费，就像阳光照在荒地上一样。
• 第二要诀：界定结果
  • 遥控管理
    • 优秀经理棘手问题：
      • 认为人的本性难移，不能强迫员工用相同的方式做同一件事，不可能任意的改变每个人的独特风格需求和动机。
      • 公司或组织生存的唯一目标是业绩，即能为内部或外部顾客带来益处的结果。优秀经理的基本职责不是帮助员工成长，也不是创造一个环境让每个人感到不凡和特殊。
    • 两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：
      • 界定有效的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
        • 解决了优秀经理的两难处境
        • 这种方案出奇的有效
        • 这种方案鼓励员工负责
          • 会产生一种取得成绩的压力，通过界定并测量需要达到的结果，优秀经理创造一种环境，使每个员工都能感觉到一种压力带来的兴奋，一种明确目标，跃跃欲试的兴奋。有利于激励有才的员工，同时吓走在职退休的家伙。同时，还迫使每个人学习的环境，必须学会根据自身特点来组合工作方式；必须学会怎样应对压力，怎样建立信任关系，怎样集中精力，怎样以及何时修改。总之，必须找到对他阻力最小的路径。
  • 诱惑--控制别人太有诱惑力了
  • 基本规则--优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？
    • 基本规则一：别把银行搞垮
      • 涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程
    • 基本规则二：一切服从余标准
      • 当步骤是公司或者行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行
    • 基本规则三：莫让形式掩盖内容
      • 唯有在不掩盖所需结果的前提下，规则步骤才是有效的
    • 基本规则四：没有一套固定的步骤通向顾客满意
      • 规定步骤只能防止不满意，他们并不驱动顾客满意度
      • 有四种期望是分级的，也就是说，唯有低层次的期望被满足后，消费者才会转而关注高层次的期望。--公司如何将潜在客户变成支持者所必须做的事。
        • 在最低一层，消费者期待准确
        • 第二层是便捷
        • 在这个层面，顾客期待一种伙伴关系。他们希望你倾听和回应他们的意见，让他们觉得你和他们是一家人。
        • 顾客的最高期待是咨询。--顾客对帮助他们学到新东西的公司和组织感情最深。
  • 你被雇来做什么--你怎么知道结果是正确的？几条貌似简单的准则：
    • 什么对你的顾客有利
    • 什么对公司有利
    • 什么对个人有利--先考虑球员再考虑打发
• 第三要诀：发挥优势
  • 让他们更上一层楼
    • 发挥他们的优势，避开他们的弱点
    • 善于详细的勾画出每个雇员的独特才干
    • 发现与发挥每个人的优势是一种自觉的行为。是帮助他人实现其目标的最有效的方法。是鼓励人们自我负责的最好方法。并且这是对每个人表示尊重的唯一途径。发挥优势时这些经理所有努力的精髓所在。
  • 转变的故事
    • 优秀员工不接收传统智慧的故事，他们排斥并不意味着他们认为所有的坚持不懈都是白费力气，而是意味着，专注于弥补缺陷的坚持不懈是白费力气。
    • 不忽略一个人的弱点，每个员工都有他一筹莫展的方面，并且这些问题必须设法解决。
    • 他们是这样做：他们相信角色分配是关键，他们通过例外来管理。并且他们花最多的时间和他们做好的员工在一起。
  • 角色分配是关键--优秀经理是怎样始终如一地培养优秀业绩的？
    • 你必须为每个人进行准确定位，让他做他天生善于做的事。你必须把他安排到合适的位置上。
    • 根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀，而不是一个人的技能和知识
    • 你被提升管理一组人，怎么做？
      • 传统方式：
        • 很快分为淘汰组和保留组，他们留下保留组，而辞退淘汰组，然后招来他们自己的人去补缺
      • 顶级经理则慎重些：（P172）
        • 找每个人谈话，了解他们的优势，弱点、目标和梦想。他们同每个员工密切合作，留意每个人做出的选择、他们的相互关系、谁支持谁，以及为什么。他们关注细节。他们从容行事，因为他们知道判断一个人才干的最有把握的方法是在一段时间内持续观察他、她的行为举止。
        • 再把这些人分为两组，一组应该留下，另一组应该另寻职位。然而，值得注意的是，他们增加了第三组：“移动组”。他们有某些宝贵才干，但是不知道什么原因，却不能发挥这些才干。他们被按错了位置。通过在新设计的职位上重新定位每个人，优秀经理就能发挥每个人的优势，化才干为绩效。
  • 通过例外管理--优秀经理为什么打破金科玉律？
    • 每个人都不寻常的另有一层含义：每个人都应该作为例外对待。每个员工都有他自己的“过滤器”，有他自己的解释周围世界的方法，因此每个员工都会想经理提出不同的要求。少管、沟通、你的赏识、同事赞赏、公开称赞和私下感激。
    • 每个人都要别人怎么对待他，你就怎么对待他，但要记住他是谁。当然，每个员工都应该遵循一定的行为准则，一定的规则。但是在这些规则范围以内，要按照每个人的要求，区别对待他们。
    • 如何掌握每个员工的独特要求？开口问
      • 询问你员工的目标
      • 你在目前职位上追求什么
      • 你的事业在向那里发展
      • 那些个人志愿你愿意告诉我
      • 你想隔多久时间见面谈论你的进步
      • 了解他对赞扬方式的偏好：
        • 喜欢公开还是私下赞扬
        • 书面还是口头
        • 谁是他最好的听众
        • 他最有意义的一次赞誉？原因？
      • 怎样学习的？是否帮助过他的良师或者搭档，怎样帮助的？
  • 花最多的时间和你的明星员工在一起--优秀经理为什么有偏爱?
    • 练习
      • 一张白纸左侧写下你手下人的人名，以效率递减次序排列，最高在首位。在右侧，写下同样的名字，但这次以“你同他们在一起的时间”递减排列，时间做多的排在首位。把左右两部相应的名字连起来，十之八九会有交叉。
      • 许多经理发现自己和最低效的员工在一起时间最多，最高效员工在一起时间最少。好像是一个经理进行时间投资的最稳妥的方法。明星员工已经胜任，他们不需要你。少数员工苦苦挣扎，需要你帮大忙，否则拖垮整个团队。
      • 顶级经理的连线是水平的，他们画最多的时间和他们最有成效的员工在一起。对手下的明星员工投资。why？
        • 指导和控制，太初级和太死板，优秀经理他们的核心职责是发挥催化剂的作用：把才干转变为业绩，他们花时间和某个员工在一起的时候，他们不是在修改，纠错或指导。相反，他们绞尽脑汁，设法找到更好的方法让员工释放其独特的才干：P180
          • 力图针对每个员工提出独特的期望，籍此帮助员工明确目标和尽其所能。
          • 他们设法强调并完善每个人的独特风格
          • 他们还精心策划，为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由地发挥自身才干。
    • “没有消息就是好消息”扼杀行为
      • 将时间和精力花在明星员工身上：最公平；最有成效的学习方法；最求卓越的唯一途径
    • 关注明星员工最公平
      • 公平待人的唯一方法是将他们的成就牢记在心，然后论功行赏
    • 关注明星员工是最有效的学习方法
      • 通过研究卓越来了解卓越
      • 花时间和你最好的员工在一起，观察他们，向他们学习。研究内部的经验才最易奏效。“在我的脑子里开动者一台录音机，以便我回到办公室后可以重放、分析和理解这一切是怎么回事，以及为什么这样就会奏效。“
    • 关注明星员工是达到卓越的唯一途径
      • 平均思维可以粗略估计公司日常运作的方式
      • 但平均思维渗入对人的管理，他们会坚决抵制
      • 他们不把平均业绩当成评价每个员工业绩的标尺，他们使用卓越为标尺
      • 他们知道只有那些已经在平均水平之上的人才可能达到卓越
    • 打破上线P187
  • 如何在管理中避开弱点--优秀经理是怎样将有害的弱点转变成不相干的欠缺的？
    • 首先，欠缺表现可以通过培训来改变吗？
    • 这种欠缺表现是因为经理自己扣错扳机了吗
    • 优秀经理从不忽视弱点，一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。三种方法帮助一个人取得成功，那就是发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。优秀经理雷厉风行，迅速权衡这些方案，选择最佳途径。
      • 发明一个支持系统
        • 眼镜
        • 名片夹
      • 找到互补的合伙人
      • 公司怎样阻碍合作guanx
      • 寻找替代职位
• 第四要决：因才施教
  • 盲目、疲倦的攀登--旧的职业道路出了什么问题？
    • 从这个职位开始，我能向什么方向发展？
      • 传统智慧建议：职业应该沿着指定的道路发展，从一个低级职员做起。学习到一些专门技能，所以被提升到稍多一点伸展空间、稍少一点繁琐的职位。下一次升职，就可以管理其他低级职员。再以后，有利优秀的工作表现、良好的机遇和融洽的人际关系，你就可以平步青云。到那时，你可能都忘记低级职员都做些什么事了。
      • 如果我们毫无意义的沿着这条路走下去，那么我们最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位。
      • 最终导致爬过了头
  • 一级未必通往另一级--为什么我们总把员工提拔到他们所不能胜任的级别呢？
    • 你在提升一名员工之前，务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干--成功所必须的奋斗、思维和交往的才干。在细察了员工及职位的特点之后，你可能还会选择提拔他。最后也可能把他提拔到他无法胜任的位置，但至少你应该花时间去权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。
  • 在每一个职位上创造英雄--怎样解决威望短缺的问题？
    • 公司所发出的所有信号都在告诉他，职位越高越好。
    • 这盏盏炫目的霓虹灯是破坏性很大的分心之物，不仅诱惑员工从业绩斐然的一级台阶跳到碌碌无为的另一级台阶上，而且制造了瓶颈效益--成群结队的员工争先恐后的攀爬寥寥无几的台阶，冲突和失望不可避免的产生。
    • 我们必须想个办法改变他们雄心勃勃的奋斗方向，而使之更有成效。
      • 在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。
      • 对有管理和领导才能的员工继续攀登传统的职业阶梯
      • 在丰厚的激励引导下，很多员工会决定转向，把精力倾注在发展本职工作上
    • 优秀经理构建一个全新的公司
      • 在那里赢得尊重和声望有很多渠道
      • 在那里最好的秘书拥有副总裁的头衔
      • 在那里最好的管家挣得的薪水可以是主管的两倍
      • 在那里任何业绩卓著的人都会受到当众表扬
    • 业绩等级制
      • 一个人在他所选择的领域内要花多长时间才能出类拔萃呢？
        • 10到18年的时间
        • 如果一家公司要求所有的职位上都有一些员工的表现能够接近世界水平，他必须设法鼓励员工专注于发展其专长，而为每一个职位按业绩等级定级是最行之有效的方法。
        • 在大多数情况下，不管什么工作，如果你对它进行量度和奖励，人们就会努力创优。
        • 以上解决了“从这个职位开始，我能向什么方向发展？”问题，提供另一条特殊的，受人尊敬的职业道路去取代原先盲目而疲惫的攀登
    • 宽带工资制
      • 最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出来的实际能力成比例的支付报酬--他越优秀，所获报酬就越高。
      • 有些问题：因为有些职位比其他职位更有价值；有些工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值。
      • 完美的工资计划必须精细反映这种重叠
        • 这就是简单而有效的宽带工作制。你为每一个职位指定一个可大幅度浮动的工资计划，使低职位的顶端与上一级职位底端重合。
    • 富有创造力的反叛举措--如果不给经理提供空间去设计业绩等级制或宽带工资制计划怎么办？
      • 经理试图用自己的方式提供一条获得发展和提高声望的新途径。在束缚重重的环境中，设计一些创新方法，推出英雄。
  • 三个故事和一份新职业--什么是推动新职业的驱动力
    • 自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量。职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验。自我发现是一个漫长的过程，永远也不可能完全实现。但是，优秀经理们深知，这种全面了解自身才干和欠缺的探索才是推动职业发展的能量之源。
    • 经理和新职业
      • 优秀经理使赛场更公平
      • 优秀经理举镜子
        • 善于进行绩效反馈，让员工有机会进一步了解他是谁，他工作怎么样以及他在世界上留下的脚印。
          • 他们的反馈是持之以恒的
          • 每次谈话开始都有简要回顾一下员工过去的表现
          • 优秀经理强调一对一地进行个别反馈
  • “残酷的爱”的艺术--优秀经理们如何解雇员工，同时又使关系完好无缺？
    • 不是违反规则，而是某个员工的工作表现始终令人失望的不幸时刻
    • 使用残酷的爱，不是一种技巧或者一系列行动步骤，而是一种思想方法，把他们对卓越业绩的执着最求与员工的真诚关爱完美结合。
• 转动钥匙：实用指南
  • 才干面试艺术
    • 每个经理都有独特的风格，但是每个经理都有一个共同的目标就是将员工的才干转变成绩效。他们到达目标的路径是管理的四大要诀：选拔人才、界定结果、发挥优势和因才施教
    • 确保才干面试的独立性
      • 发现求职者的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合。唯一目的是了解他的才干。
    • 先问一些开放题，然后少说多听
      • 了解一个人最好的方法是让他在选择中展示自己。在工作中遇到的各种情况，如何做出反应
    • 注意听细节
    • 才干的线索
    • 知道应该听什么
  • 绩效管理--优秀经理如何每天对每个员工转动后三把钥匙
    • 首先，常规很“简单”
    • 其次，常规要求经理与员工频繁交流
    • 第三，常规着眼于未来
    • 最后，常规要求员工“跟踪监测自身绩效和学习进程”
  • 你自己的钥匙--员工能转动这些钥匙吗？
    • 在优秀经理的世界里，员工是明星，而经理只是代理人。
    • 优秀经理对每一名有才干的员工的期待
      • 多照镜子
      • 沉思
      • 自我发现
      • 建立支持网络
      • 跟踪监测
      • 关注同事的成功案例
  • 万能钥匙--公司如何为优秀经理创造良好环境？
    • 一名员工加入一家公司可能是慕名而来，但是他与顶头上司的关系如何将决定他会呆多久和效率有多高。我们说过，要将每个员工的才干转化为业绩，经理起关键作用。
    • 以四大要诀为指针，一家公司的高层领导可以使用以下万能钥匙来冲破传统智慧的壁垒。
      • 关注结果：公司的职责是界定需要达到的结果。个人的职责是发现这一结果的最佳方案。
        • 尽可能根据结果来界定每个工种
        • 尽可能评估、排列或统计这些结果
        • 最一名顾客来说，最重要的四个感情结果是准确、便捷、伙伴和咨询
        • 要求经理对员工如何回答第一章中介绍的十二个问题负责
      • 重奖每个岗位上的世界一流业绩
        • 尽可能在各个岗位上建立职称职
        • 尽可能在每个工种中实施宽幅薪酬方案
        • 表彰“个人佳绩”
      • 研究你的明星：优秀公司研究他们的明星员工
        • 从最重要的岗位开始，研究你的明星员工
        • 根据你对各个岗位的佳绩的了解，改进所有培训方案
        • 建立一个内部大学，其主要功能是提供一个讲台，来宣传各岗位的明星员工的业绩，尽可能让每个员工都能了解明星员工的思想、行动和成就感。
      • 教授优秀经理的语言
        • 讲授优秀经理的四大要诀
        • 针对才干的重要性及宽泛定义，改变招聘方式，工作描述和简历资格
        • 针对技能、知识和才干的区别，修改所有培训内容。
        • 剔除培训中的补救内容
        • 对每个员工实施反馈
        • 实施优秀经理绩效管理常规