导图社区 信息系统项目管理师教程(第4版)第六章_项目管理概论
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第六章_项目管理概论》的自制思维导图。包含了PMBOK、项目基本要素、项目经理角色、价值驱动项目管理知识体系等内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
编辑于2023-12-13 09:31:06该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十九章_配置与变更管理》的自制思维导图。包含了项目配置管理和变更管理内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十八章_项目绩效域》的自制思维导图。包含了项目八大绩效域内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
该文件是信息系统项目管理教程(第4版)《第十七章_干系人管理》的自制思维导图。包含了识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与内容。根据历年考点重点,标注了重要性,详细的整合了所有内容,可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳,全部都是最新版的内容。
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项目管理概论
PMBOK 的发展
项目管理知识体系
Project Management Body Of Knowledge,PMBOK
定义
由美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系,包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述
发展变化
第1版(1996年)
将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以便达到或超过干系人的需要和对项目的期望”
第3版(2004年)
将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以便达到项目要求”
第6版(2017年)
新增:“敏捷”内容
第7版(2021年)
新增:8个绩效域、12个项目管理原则
项目基本要素
项目基础
项目基本概念
定义
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素,但这并不会改变项目本质上的独特性,如:开发语言、使用工具、项目团队可能是相同的,但需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的
临时性工作
项目有明确的起点和终点,不一定表示项目的持续时间短
项目终止后,可交付成果可能依然存在,如:国家纪念碑建设项目建造出的建筑
特点
项目可以在组织的任何层级上开展
一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及一组人;可能只涉及一个组织单元,也可能涉及多个组织的多个单元
开展目的
为了通过可交付成果达成目标
可交付成果
在某一过程、阶段或项目完成时,形成的独特并可验证的产品、成果或服务
可能是有形的,也可能是无形的
实现项目目标可能会产生一个或多个可交付结果
目标
所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务
项目驱动变更
含义
项目驱动组织进行变更
目标
从业务价值角度看,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标,获得更高的业务价值
方式
通过成功完成一个或一系列项目,组织可以实现将来状态并达成特定的目标
项目创造业务价值
定义
特定项目的成果能够为干系人带来的效益
效益
有形的
货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等
无形的
商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等
项目启动
背景
为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素
项目管理的重要性
体现
合理地应用并整合特定的项目管理过程,项目管理使组织能够有效并高效地开展项目
项目是组织创造价值和效益的主要方式
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力
项目管理不善或缺失可能导致
1. 项目超过时限
2. 项目成本超支
3. 项目质量低劣
4. 返工
5. 项目范围失控
6. 组织声誉受损
7. 干系人不满意
8. 无法达成目标
项目成功的标准
与组织的关系
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标
项目管理测量指标
时间、成本、范围和质量等,还应考虑项目目标的实现情况
项目成功关键
明确记录项目目标并选择可测量的目标
需要考虑的问题
1. 怎样才算项目成功?
2. 如何评估项目成功?
3. 哪些因素会影响项目成功?
如何实现
项目团队必须能够正确评估项目状况、平衡项目要求、与干系人保持积极沟通并保证项目能够与组织的战略方向持续保持一致
项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
概述
组织达成目标的基础
项目管理过程、工具和技术
管理模式
1. 独立项目
不包括在项目集或项目组合中
2. 项目集
为达成组织的一系列目的和目标,可能需要实施多个项目,在这种情况下,项目可能被归入项目集中
项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开项目集和项目,即“正确地做事”
3. 项目组合
有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目
项合组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目,即“做正确的事”
项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同;但是,项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的干系人,还可能需要使用同样的资源,而这可能会导致组织内出现冲突
解决方法:组织需要增强内部协调,通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡
项目组合、项目集、项目和运营
项目管理
定义
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求
重点关注
项目内部的依赖关系,以确定管理项目的最佳方法
项目集管理
定义
在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制
项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集
重点关注
项目集组成部分之间的依赖关系,用以确定管理这些项目的最佳方法
实例
建立一个新的通信卫星系统,其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合
具体管理措施
1. 调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向
2. 将项目集范围分配到项目集的组成部分
3. 管理项目集组成部分之间的依赖关系,从而以最佳方式实施项目集
4. 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险
5. 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
6. 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
7. 在同一个治理框架内管理变更请求
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求
8. 将预算分配到项目集内的多个项目中
9. 确保项目集及其包含的项目能够实现效益
项目组合管理
定义
指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理
与项目集的区别
项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系
如何实现价值最大化
精心检查项目组合的各个组成部分,确定各组成部分的优先级,使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源
目的
1. 指导组织的投资决策
2. 选择项目集与项目的最佳组合式,以达成战略目标
3. 提供决策透明度
4. 确定团队资源分配的优先级
5. 提高实现预期投资回报的可能性
6. 集中管理所有组成部分的综合风险
7. 确定项目组合是否符合组织战略
运营管理
不属于项目管理范围
关注产品的持续生产、服务的持续提供
目的
使用最优资源满足客户要求,以保证组织或业务持续高效地运行
运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴,但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉
组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略,由组织战略驱动,并以不同的方式服务于战略目标的实现
服务方式
1. 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目,对工作进行优先级排序,并提供所需资源,与组织战略保持一致
2. 项目集管理通过对其组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制,从而实现既定收益
3. 项目管理使组织的目标得以实现
组织
职责
用战略规划引导项目投资,明确项目对实现组织战略和目标的作用
组织级 项目管理
定义
为实现战略目标,通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架
方式
对项目组合、项目集和项目进行系统化管理,可以确保项目符合组织战略业务目标
核心
确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源
项目内外部运行环境
对项目的影响
项目在内部和外部环境中存在和运作,这些环境对价值交付有不同程度的影响,还可能会影响规划和其他项目活动
组织过程资产
1. 过程资产
包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源
2. 治理文件
包括政策和流程
3. 数据资产
包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件
4. 知识资产
包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识
5. 安保和安全
包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等
组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理;设施和资源的物理分布;基础设施;信息技术软件;资源可用性;员工能力
组织外部的事业环境因素
市场条件、社会和文化影响因素、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素、物理环境因素
要会区分
组织系统
对项目的影响
项目运行时会受到项目所在组织的结构和治理框架的影响与制约,为有效且高效地开展项目,项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况
治理框架
治理的定义
在组织各层级上的组织性或结构性安排,旨在确定和影响组织成员的行为。
定义
在组织内行使职权的框架,包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程
对组织的影响
影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式
组织的管理要素
定义
是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分
基础
组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素
组织结构类型
组织结构的形式或类型多种多样,组织在确定选取并采用哪一种组织结构类型时,需要考虑各种可变因素,不存在适用于所有组织的通用的结构类型
项目经理全职的组织结构类型
1. 强矩阵型
2. 项目导向(复合、混合)
项目经理全职指定工作角色
3. 项目管理办公室(PMO)
项目经理全职指定工作
项目管理办公室
有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者
定义
项目管理办公室(PMO)是项目管理中见的一种组织结构,PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享
类型
1. 支持型
支持型 PMO 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低
2. 控制型
控制型 PMO 不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等
3. 指令型
指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高
控 制 程 度 递 增
主要职能
案例分析中 考过默写
1. 对 PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理(管理共享资源)
2. 制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(管理组织过程资产)
3. 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准(指定项目管理方法和标准)
4. 指导、辅导、培训和监督
5. 通过项目审计,监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性
6. 对跨项目的沟通进行协调
7. 建立组织内部项目管理的支撑环境
8. 培养项目管理人才
9. 提供项目管理的指导和咨询
10. 组织内部多项目的管理和监控
11. 提高组织的项目管理能力
项目管理和产品管理
产品
定义
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)
产品管理
涉及将人员、数据、过程和业务系统整合,以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)
产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目,以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持
表现形式
1. 产品生命周期中 包含项目集管理
产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动
2. 产品生命周期中 包含单个项目管理
将产品作为某个单个项目的目标来进行管理,将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督
3. 项集内的产品管理
在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期
产品管理是一个单独的领域,有自己的知识体系,但它是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点
1. 产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演化过程的一系列阶段 2. 产品生命周期 > 项目生命周期
项目经理的角色
项目经理的定义
几个经理的职责
项目经理由执行组织委派,负责领导团队实现项目目标
职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
运营经理负责保证业务运营的高效性
项目经理的影响力范围
项目经理在其影响力范围内可担任多种角色,会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内的角色,这些角色反映了项目经理的能力,体现了项目经理的价值和作用
项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望,利用可用资源,平衡相互竞争的制约因素
项目经理还承担项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者,可以提供指导和展示项目成功的愿景和目标
项目经理使用软技能(例如人际关系技能、人员管理技能)来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标,以达成共识
成功的项目经理可以持续、有效地使用一些必要技能,包括人际关系、沟通技能和积极的态度
1. 带领团队实现项目目标 2. 利用某些技能(沟通、处理人际关系等)协调项目相关人员,平衡冲突
组织
项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动,有助于产生积极的影响,以满足项目的各种需求
项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色
项目经理应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能,并参与隐性和显性知识的转移或整合计划
基于组织结构,项目经理有可能向职能经理(PMO、项目组合或项目集经理)报告
PMO、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任
1. 提升自己在组织内的项目管理能力 2. 与组织内的其他角色互动,共同实现项目目标
行业
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势,获取并判断这些信息对当前项目的影响
专业学科
对项目经理而言,持续的知识传递和整合非常重要
跨领域
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值
项目经理的能力 (三个关键技能)
1. 项目管理
1. 定义
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为,可以帮助达成项目目标
2. 项目管理技能
定义
有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
任务
项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员(专家)
2. 战略和商务
1. 定义
关于行业和组织的知识和专业技能,有助于提高绩效并取得更好的业务成果
2. 战略和商务管理技能
了解组织概况、有效协商,以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力
涉及学习与其他职能部门工作相关的知识,例如:财务部门、市场部门和运营部门的相关知识
项目经理应咨询具备组织运营专业知识的运营经理,了解组织的工作以及项目计划会对其工作造成的影响
发展和运用相关的产品和行业专业业务知识(商务知识)
有助于项目经理了解与项目相关的商业因素,并确定这些商业和战略因素对项目造成的影响
通过运用这些商务知识,项目经理能够为项目确定适当的决策方案,并提出合理的建议。
3. 领导力
1. 定义
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为,可以帮助组织达成业务目标
2. 领导力技能
定义
指导、激励和带领团队的能力,包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等
人际交往
项目经理需要研究人的行为和动机、尽力成为一个好的领导者
领导者品质和技能
有远见、积极乐观、乐于合作、解决冲突、善于沟通、尊重他人、诚信正直、称赞他人、终身学习、关注优先级高的事、以整体和系统的角度来看待项目、运用批判性思维(例如用分法来制定决策)、创建高效的团队
政策和权力
政策涉及影响、谈判、自主和权力
权力体现了个人或组织的特征
项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权,而不是坐等组织授权
3. 领导力与管理
为获得成功,项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式,针对不同的情况找到恰当的平衡点
管理
定义
指挥一个人执一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置
领导力
定义
通过讨论或辩论方式与他人合作,带领他们从一个位置到另一个位置
风格
体现了项目经理所采用的管理和领导力的方式
决定因素
领导者的特点、团队成员的特点、组织的特点、环境特点
类型
根据 描述判断
1. 放任型
允许团队自主决策和设定目标,又被称为“无为而治型”
2. 交易型
根据目标成就给予奖励
3. 服务型
做出服务承诺,处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利;关注人际关系、团体与合作;服务优先于领导
4. 变革性
通过理想化特质和行为,鼓舞性激励、促进创新和创造以及个人关怀提高追随者的能力
5. 魅力型
能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强
6. 交互型
结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点
个性
定义
人与人之间在思维、情感、行为的特征模式方面的差异
高效的项目经理在个性各个方面(真诚、创造力、智力、管理、以服务为导向等)都具备一定程度的能力
价值驱动的项目管理知识体系
项目管理原则
基础
作用
指导项目参与者的行为,这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性
重要性
项目管理原则是基础,在整个项目生命周期过程中,项目始终要坚持项目管理原则,是所有项目干系人各项活动的行动指南
12个原则
根据 描述判断
1. 勤勉、尊重和关心他人
项目经理在遵守内部和外部准则的同时,应以负责任的方式行事,以正直、关心和可信的态度开展活动,同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺
2. 营造协作的项目管理团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标
3. 促进干系人有效参与
积极主动地让干系人参与项目,最大限度促使项目成功和客户满意
4. 聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值,进行持续评估并作出调整
5. 识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境,积极推进项目绩效
6. 展现领导力行为
展现并调整领导力行为,为项目团队和成员提供支持
7. 根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同,应用合适的项目开发方法,使用“合适”的过程来实现预期成果,同时最大化价值、管理成本并提高速度
8. 将质量荣誉到过程和成果中
保持关注过程和成果的质量,过程和成果要符合项目目标,并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致
9. 驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性,是项目团队能够在整个项目周期中成功找到正确的方法应对复杂情况
10. 优化风险应对
持续评估风险(包括机会和威胁),并采取应对措施,控制其对项目及其成果的影响(机会最大化,威胁最小化)
11. 拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中,可以帮助项目适应变革(应对挑战或障碍)
12. 为实现目标而驱动变革
驱动变革,使受影响者做好准备,采用新的过程并执行新的方法,完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态
项目生命周期和项目阶段
项目生命周期和项目阶段
项目生命周期包含 在一个或多个产品 生命周期中
定义
指项目从启动到完成所经历的一系列阶段,这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
为项目管理提供了一个基本框架,适用于任何类型的项目
通用的生命周期结构具有的特征
项目的规模和复杂性各不相同,但不论其大小繁简,所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目 4 个项目阶段的通用的生命周期结构
特征一
成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落
特征二
风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低;做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高
两个特征几乎在所有项目生命周期中都存在,但程度有所不同
阶段划分
从技术角度划分
立项(系统规划)
开发(系统分析、系统设计、系统实施)
运维
消亡
按管理活动出现的顺序划分
启动
计划
执行
收尾
每个阶段都至少包含管理工作和技术工作
项目生命周期类型
预测型 (计划驱动型 / 瀑布型)
适用于需求明确的项目,在项目生命周期的早期阶段就确定了项目范围、时间和成本,对任何范围的变更都严格管理,每个阶段都只进行一次,每个阶段都侧重于某一类特定工作
上一阶段的输出作为下一阶段的输入
高度预测型项目范围变更很少,干系人之间有高度共识,这类项目会受益于前期的详细规划,但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行(如构建时遇到问题,需要重新设计)
迭代型
适用于时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改的项目,但项目范围通常在项目生命周期的早期阶段确定
大范围确定了,但随着时间推移,需要不断修改
增量型
此类项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的
适应型 (敏捷型 / 变更驱动型)
适用于需求不确定,不断发展变化的项目,项目团队会建立并实时更新项目待办事项列表,以确定下一次迭代中特性和功能的优先级
适应性项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度
混合型
预测型 + 适应型
项目管理5个过程组
概述
项目管理过程组
为了管理项目以达成项目的特定目标,针对项目管理过程进行逻辑上的划分(分组)
项目阶段
项目从开始到结束所经历的一系列阶段,是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志
注意区分
分类
1. 启动过程组
定义了新项目或现有项目的新阶段,启动过程组授权一个项目或阶段的开始
2. 规划过程组
明确项目范围、优化目标,并为实现目标制订行动计划
3. 执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求
4. 监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别变更并启动相应的变更
5. 收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同
一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付成果
过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展,直到达到该阶段的完工标准
适应型项目中的过程组
各个过程组的工作
启动过程组
在每个迭代期开展
适应型项目非常依赖干系人的意见,需识别关键干系人
需要定期开展启动过程,频繁回顾和重新确认项目章程,以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进
随着项目进展,优先级和情况会动态变化,项目制约因素和项目成功的标准也会变化
规划过程组
在高度复杂和不确定的项目中,应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程,以便依据广泛的信息开展规划,降低不确定性
高度适应型项目范围变更少,干系人之间有高度共识,这类项目会受益于前期的详细规划
执行过程组
通过迭代对工作进行指导和管理,每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作,然后演示所完成的工作成果,有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查
高度适应型项目中,项目经理聚焦于高层级的目标,并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作,有助于团队成员高度投入,制订出切合实际的计划
监控过程组
通过维护未完项(未完成的工作项、变更)的清单,对进展和绩效进行跟踪、审查和调整
收尾过程组
对工作进行优先级排序,以便首先完成最具业务价值的工作
过程组之间的关系
以迭代方式顺序开展的项目
适应型项目可以分解为一系列先后顺序进行的、被称为“迭代期”的阶段
持续反复开展的项目
高度适应型项目在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组
计划需根据新情况而改变,需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素
项目管理10大知识领域
定义
按所需知识内容来定义的项目管理领域,并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述
知识领域相互联系,但从项目管理的角度来看,它们是分别定义的
8个项目绩效域
定义
项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域,它们可以协调一致地实现预期的项目成果
内容
干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性
构成统一的整体,作为一个整合系统运作,在整个项目期间同时运行
价值交付系统
创造价值
项目存在于组织(政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织)中,为干系人创造价值
体系框架
价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件以创造价值,这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统
包含
项目组合、项目集、项目
会相互影响,也会影响运营
产品
包含在项目集或项目中
运营
可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能,例如工资支付、供应链管理等
内部环境
受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约
外部环境
包括经济、竞争环境、法律限制等
信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时,价值交付系统最为有效,能够使系统与战略保持一致