信息系统项目管理师教程（第4版）第八章_项目整合管理

该文件是信息系统项目管理教程（第4版）《第八章_项目整合管理》的自制思维导图。包含了制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容。根据历年考点重点，标注了重要性，详细的整合了所有内容，可以让最后中复习以及开始学习事半功倍。花了十几个小时将全章节阅读进行整理归纳，全部都是最新版的内容。

项目整合管理

• 基本概念
  • 项目整合管理内容
    • 包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动
  • 项目整合管理性质
    • 兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终
  • 项目整合管理目标
    • 1. 资源分配
    • 2. 平衡竞争性需求
    • 3. 研究各种备选方法
    • 4. 裁剪过程以实现项目目标
    • 5. 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
• 管理基础
  • 执行整合
    • 项目经理职责
      • 整合是项目经理的一项关键技能
      • 项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况
      • 项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任
      • 双重角色
        • 组织层面上（对外）
          • 与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
        • 项目层面上（对内）
          • 指导团队关注真正重要的事务并协同工作
    • 过程层面执行整合
    • 认知层面执行整合
    • 背景层面执行整合
  • 整合的复杂性
    • 来源
      • 组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性
    • 复杂性的含义
      • 1. 包含多个部分
      • 2. 不同部分之间存在一系列关联
      • 3. 不同部分之间的动态交互作用
      • 4. 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）
  • 管理新实践
    • 1. 使用信息化工具
      • 收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益
    • 2. 使用可视化管理工具
      • 通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素
    • 3. 项目知识管理
      • 将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失
    • 4. 项目经理在项目以外的职责
      • 与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理
      • 要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目
      • 管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口
    • 5. 混合型方法
  • 项目管理计划和项目文件
    • 项目管理计划
      • 子管理计划
        • 1. 范围管理计划
        • 2. 需求管理计划
        • 3. 进度管理计划
        • 4. 成本管理计划
        • 5. 质量管理计划
        • 6. 资源管理计划
        • 7. 沟通管理计划
        • 8. 风险管理计划
        • 9. 采购管理计划
        • 10. 干系人参与计划
      • 基准
        • 1. 范围基准
        • 2. 进度基准
        • 3. 成本基准
      • 其他
        • 1. 变更管理计划
        • 2. 配置管理计划
        • 3. 绩效测量基准
          • 由三大基准整合而来
        • 4. 项目生命周期
        • 5. 开发方法
        • 6. 管理审查
    • 项目文件
• 项目整合管理过程
  • 剪裁考虑因素
    • 因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程，49个过程不是必须全都要保留，项目经理可以酌情裁剪（删除）某些过程
    • 包括
      • 项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益
  • 敏捷与适应方法
    • 采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付
• 制定项目章程
  • 过程概述
    • 定义
      • 是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
    • 主要作用
      • 1. 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
      • 2. 确立项目的正式地位
      • 3. 展示组织对项目的承诺
    • 该过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展
    • 项目章程
      • 作用
        • 1. 项目章程（对内的）不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议
        • 2. 主要用于建立组织内部（乙方、承建方）的合作关系，确保正确交付合同内容
        • 3. 授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命项目经理
        • 4. 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
      • 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。项目经理不能发布和修改项目章程，但能参与编制
      • 项目章程一旦被批准，标志着项目的正式启动
    • 项目启动
      • 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 （PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源
  • 输入
    • （乙方的、内部的）立项管理文件
      • 作用
        • 立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据
        • 组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据
      • 包含
        • 项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告
      • 立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议
    • 协议
      • 包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议 （SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议
      • 为外部客户做项目时，通常需要签订合同
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
    • 数据收集
      • 头脑风暴、焦点小组、访谈
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理、引导、会议管理
    • 会议
      • 识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
  • 输出
    • 项目章程
      • 内容
        • 记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
        • 包括
          • 1. 项目目的
          • 2. 可测量的项目目标和相关的成功标准
          • 3. 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
          • 4. 整体项目风险
          • 5. 总体里程碑进度计划
          • 6. 预先批准的财务资源
          • 7. 关键干系人名单
          • 8. 项目审批要求（如：评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
          • 9. 项目退出标准（如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
          • 10. 委派的项目经理及其职责和职权
          • 11. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
      • 记录
        • 建设方的商业需求
        • 项目立项理由与背景
        • 对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或成果
      • 作用
        • 确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
    • 假设日志
      • 作用
        • 记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
      • 在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素
• 制定项目管理计划
  • 过程概述
    • 定义
      • 是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
    • 主要作用
      • 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
    • 项目管理计划
      • 作用
        • 确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同
      • 项目管理计划可以是概括或详细的，可以是正式或非正式的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求
      • 基准化
        • 即至少应规定项目的范围、时间（进度）和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效
        • 确定基准前
          • 可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程
        • 确定基准后
          • 只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新
      • 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
  • 输入
    • 项目章程
      • 初始项目规划的起点
      • 包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化
    • 其他知识领域规划过程的输出
      • 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出
      • 输出的子计划和基准都是本过程的输入，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
      • 1. 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出
      • 2. 根据需要制订项目管理计划的附加组成部分
      • 3. 确定过程所需的工具与技术
      • 4. 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
      • 5. 确定项目所需的资源与技能水平
      • 6. 定义项目的配置管理级别
      • 7. 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
      • 8. 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适工作
    • 数据收集
      • 头脑风暴、焦点小组、访谈
      • 核对单
        • 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单
        • 指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理、引导、会议管理
    • 会议
      • 作用
        • 确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式
      • 开工会议
        • 作用
          • 明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段
        • 目的
          • 传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责
        • 召开时机
          • 小型项目
            • 通常由同一个团队开展项目规划和执行
            • 开工会议将在项目在启动之后召开
          • 大型项目
            • 通常由项目管理团队开展大部分规划工作，在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来
            • 开工会议将在项目执行阶段开始时召开
          • 多阶段项目
            • 通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 定义
        • 是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件
      • 作用
        • 整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息
      • 项目管理计划组件
        • 项目管理计划的组件取决于项目的具体需求
        • 包括
          • 子管理计划
            • 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划
              • 在项目过程中，子管理计划和总管理计划互为输入
          • 基准
            • 范围基准、进度基准和成本基准
          • 其他组件
            • 因项目而异，通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查
• 指导与管理项目工作
  • 过程概述
    • 定义
      • 是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
    • 主要作用
      • 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
    • 需要在整个项目期间开展
    • 指导与管理项目工作
      • 受项目所在应用领域的直接影响
      • 主要工作
        • 分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口
      • 要求内容
        • 要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入
    • 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致
      • 2. 实施整体变更控制
        • 变更日志
          • 记录所有变更请求的状态
      • 3. 收集需求
        • 需求跟踪矩阵
          • 把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果
      • 4. 定义活动
        • 里程碑清单
          • 列出特定里程碑的计划实现日期
      • 5. 制订进度计划
        • 项目进度计划
          • 至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期
      • 6. 识别风险
        • 风险登记册
          • 记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
        • 风险报告
          • 记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
      • 7. 管理沟通
        • 项目沟通记录
          • 包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息
    • 批准的变更请求
      • 定义
        • 是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经 CCB 审查和批准
      • 变更控制委员会（CCB） Change Control Board
        • 是决策机构，不是作业机构
        • 定义
          • 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策
        • 组成
          • 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员
        • 工作内容
          • 通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
      • 1. 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪
      • 2. 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果
      • 3. 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
    • 项目管理信息系统
      • 禅道、jira 等IT 软件工具
      • 例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
    • 会议
      • 作用
        • 通过会议来讨论和解决项目的相关事项
      • 参与者
        • 包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人
      • 类型
        • 一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议
  • 输出
    • 可交付成果
      • 定义
        • 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
        • 通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分
      • 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制
    • 工作绩效数据
      • 定义
        • 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
      • 包括
        • 已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等
      • 数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析
    • 问题日志
      • 定义
        • 一种记录和跟进所有问题的项目文件
      • 作用
        • 帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决
      • 在本过程作为输出被首次创建，在整个项目生命周期应该随时监控活动并更新问题日志
    • 变更请求
      • 定义
        • 关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
      • 来源
        • 项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求
      • 任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
      • 包括
        • 1. 纠正措施
          • 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
        • 2. 预防措施
          • 为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
        • 保证项目管理计划实施，防止未来的不利后果
        • 3. 缺陷补救
          • 为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
        • 4. 更新
          • 对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容
    • 项目管理计划（更新）
      • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理
      • 项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新
    • 项目文件（更新）
    • 组织过程资产（更新）
• 管理项目知识
  • 过程概述
    • 定义
      • 是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程
    • 主要作用
      • 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
      • 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
    • 需要在整个项目期间开展
    • 知识管理
      • 作用
        • 确保项目团队和其他于系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用
      • 重要环节
        • 营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
      • 实践
        • 可以联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入
    • 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 估算活动资源
        • 资源分解结构
          • 包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识
      • 2. 获取资源
        • 项目团队派工单
          • 说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识
      • 3. 识别干系人
        • 干系人登记册
          • 包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识
      • 4. 规划采购管理
        • 供方选择标准
          • 包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识
    • 可交付成果
    • 事业环境因素
      • 1. 组织文化、干系人文化，相互信任的工作关系和互不指责的文化，对知识管理尤其重要
      • 2. 赋予学习的价值和社会行为规范
      • 3. 设施和资源的物理分布，团队成员所在位置有助于确定收集和分享知识的方法
      • 4. 组织中的知识专家，有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工
      • 5. 法律法规要求和制约因素，包括对项目信息的保密性要求
    • 组织过程资产
      • 1. 组织的标准政策、流程和程序
      • 2. 人事管理制度
      • 3. 组织对沟通的要求
      • 4. 正式的知识分享和信息分享程序
      • 5. 经验教训登记册
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
      • 知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具以及来自其他项目的相关信息等
    • 知识管理
      • 作用
        • 将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识
      • 包括
        • 人际交往、实践社区和特别兴趣小组、会议、讨论论坛（如：焦点小组）、研讨会、讲故事、知识分享活动、工作跟随（徒弟跟着师傅）和跟随指导（徒弟做，师傅在旁边看）、创造力和创意管理技术、知识展会和茶座、交互式培训
      • 应用方式
        • 面对面互动（建立信任）
          • 面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
        • 虚拟互动（维护信任）
          • 信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系
      • 知识分类
        • 隐性知识
          • 经验、总结、感觉
        • 显性知识
          • 可直接看到的知识（书籍、视频）
    • 信息管理
      • 作用
        • 创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观
  • 输出
    • 经验教训登记册
      • 内容
        • 包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案 ，也可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容
      • 创建
        • 在项目早期创建，从管理项目知识过程输出
      • 更新
        • 在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新
      • 保存
        • 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分
    • 项目管理计划（更新）
      • 项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新
    • 组织过程资产（更新）
• 监控项目工作
  • 过程概述
    • 定义
      • 是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
    • 需要在整个项目期间开展
    • 监督
      • 是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进
    • 控制
      • 包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
    • 注意区分二者的侧重点： 1. 监督（观察、预测）：收集、测量、分析数据 2. 控制（采取行动）：制订措施、解决问题
    • 主要作用
      • 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
      • 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
    • 主要关注
      • 1. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
      • 2. 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
      • 3. 检查单个项目风险的状态
      • 4. 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况
      • 5. 为状态报告、进展测量和预测提供信息
      • 6. 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
      • 7. 监督已批准变更的实施情况
      • 8. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
      • 9. 确保项目与商业需求保持一致
  • 输入
    • 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 制定项目章程
        • 假设日志
          • 包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息
      • 2. 指导与管理项目工作
        • 问题日志
          • 用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题
      • 3. 管理项目知识
        • 经验教训登记册
          • 可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
      • 4. 定义活动
        • 里程碑清单
          • 列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑
      • 5. 控制进度
        • 进度预测
          • 基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更
          • 公差区间：能够接受的偏差范围
      • 6. 控制成本
        • 成本预测
          • 基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更
      • 7. 管理质量
        • 质量报告
          • 包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述
      • 8. 识别风险
        • 风险登记册
          • 记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息
        • 风险报告
          • 记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息
      • 9. 估算活动持续时间
      • 10. 估算成本
      • 11. 估算活动资源
      • 估算依据
        • 说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差
    • 工作绩效信息
      • 生成步骤
        • 在工作执行过程中收集工作绩效数据
        • 交由控制过程做进一步分析
          • 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息
      • 在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景
        • 举例：一个工作原计划3天完成，实际耗时5天，得出工作延期的结论，这个结论就是工作绩效信息
    • 项目管理计划
    • 协议
      • 假如有外包出去的工作，要根据协议（合同）监控承包商的工作情况
    • 事业环境因素
      • 项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
      • 1. 挣值分析
      • 2. 数据的解释和情境化
      • 3. 持续时间和成本的估算技术
      • 4. 趋势分析
      • 5. 合同管理
    • 数据分析
      • 1. 挣值分析
        • 对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
      • 2. 偏差分析
        • 审查目标绩效与实际绩效之间的差异（偏差）
      • 3. 根本原因分析
        • 关注识别问题（出现偏差）的主要原因
      • 4. 趋势分析
        • 根据以往结果预测未来绩效，预测项目的进度延误，提早做出应对措施
        • 应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常
      • 5. 备选方案分析
        • 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
      • 6. 成本效益分析
        • 有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施
    • 决策
      • 投票决策
        • 一致同意原则
          • 所有人对某个决策100%同意
        • 大多数同意原则
          • 两种决策相互比较支持率
        • 相对多数原则
          • 三种或以上决策相互比较支持率
    • 会议
      • 可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议
  • 输出
    • 工作绩效报告
      • 定义
        • 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注，用于正式汇报
      • 汇报依据
        • 根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目千系人发送工作绩效报告
      • 内容包括
        • 状态报告（是否延期等）
        • 进展报告（工作进展、进度、完成度）
    • 变更请求
      • 通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求
      • 可能导致的结果
        • 可能需要收集和记录新的需求
        • 可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果
      • 审查和处理
        • 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
      • 包括
        • 纠正措施、预防措施、缺陷补救
    • 项目管理计划（更新）
      • 在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划
    • 项目文件（更新）
      • 1. 成本预测
        • 本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录
      • 2. 进度预测
        • 本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录
      • 3. 问题日志
        • 在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中
      • 4. 经验教训登记册
        • 更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
      • 5. 风险登记册
        • 在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理
• 实施整体变更控制
  • 过程概述
    • 定义
      • 是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
    • 本过程需要在整个项目期间开展
    • 本过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
    • 主要作用
      • 确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审，如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
    • 变更请求
      • 影响
        • 可能影响项目范围、产品范围以及任 一 项目管理计划组件或任一项目文件
      • 提出
        • 在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求
      • 基准
        • 确定前
          • 变更无须正式受控、实施整体变更控制过程
        • 确定后
          • 必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求
          • 变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中
      • 批准
        • 负责人
          • 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决
          • 应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人（决策人），责任人通常是项目发起人或项目经理，必要时应该由 CCB（变更控制委员会）来开展实施整体变更控制过程
        • 批准前
          • 可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响，在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程
        • 批准后
          • 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整
        • 批准结果
          • 批准、推迟或否决
        • 习题
          • 所有变更必须提出变更请求并以书面形式记录，小项目的变更请求可由项目经理审批
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 1. 变更管理计划
        • 为管理变更控制过程提供指导，并记录 CCB 的角色和职责
      • 2. 配置管理计划
        • 描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性
      • 3. 范围基准
        • 提供项目和产品定义
      • 4. 进度基准
        • 用于评估变更对项目进度的影响
      • 5. 成本基准
        • 用于评估变更对项目成本的影响
    • 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 收集需求
        • 需求跟踪矩阵
          • 有助于评估变更对项目范围的影响
      • 2. 识别风险
        • 风险报告
          • 提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息
      • 3. 估算活动持续时间
      • 4. 估算成本
      • 5. 估算活动资源
      • 估算依据
        • 指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响
    • 工作绩效报告
      • 包括资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图
      • 工作绩效数据流
    • 变更请求
      • 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB （如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员
      • 可能影响项目基准，也可能不影响，变更决定通常由项目经理决策
      • 只有经批准的变更才能纳入修改后的基准
      • 请求来源
        • 整合管理过程
          • 指导与管理项目工作过程的输出
          • 监控项目工作过程的输出
        • 其他管理过程中产生的变更
          • 范围管理
          • 成本管理
          • 进度管理
          • ...
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
    • 变更控制工具
      • 使用目的
        • 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具
      • 选择时的考虑因素
        • 基于项目千系人的需要，并充分考虑组织和环境的情况和制约因素
      • 需要支持的配置管理活动
        • 1. 识别配置项
          • 识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
        • 2. 记录并报告配置项状态
          • 对各个配置项的信息进行记录和报告
        • 3. 进行配置项核实与审计
          • 通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现
      • 需要支持的变更管理活动
        • 1. 识别变更
          • 识别并选择过程或项目文件的变更项
        • 2. 记录变更
          • 将变更记录为合适的变更请求
        • 3. 做出变更决定
          • 审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定
        • 4. 跟踪变更
          • 确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果
      • 项目管理系统
        • 配置管理系统
          • 配置管理
            • 重点关注
              • 可交付成果及各个过程的技术规范
          • 变更控制系统
            • 实施整体变更控制
            • 变更控制
              • 重点关注
                • 识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
    • 决策
      • 投票
      • 独裁型决策制定
      • 多标准决策分析
    • 会议
      • 与 CCB 一起召开变更控制会，CCB 负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。CCB 也可以审查配置管理活动
  • 输出
    • 批准的变更请求
      • 定义
        • 由项目经理、CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定
      • 实施
        • 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施
    • 项目管理计划（更新）
      • 项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更
      • 对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性
    • 项目文件（更新）
      • 正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中
• 结束项目或阶段
  • 过程概述
    • 定义
      • 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
    • 主要作用
      • 存档项目或阶段信息，完成计划的工作
      • 释放组织团队资源以展开新的工作
    • 它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展
    • 项目经理职责
      • 需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现
      • 引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作
    • 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因
    • 活动
      • 1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动（完成阶段或项目工作）
      • 2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动（关闭合同）
      • 3. 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动（收集项目记录、评审项目、总结经验教训、存档项目信息）
      • 4. 为向下一个阶段，或者向生产和（或） 运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动（为项目一下阶段（生产、运营）做准备）
      • 5. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门（收集组织改进建议）
      • 6. 测量干系人的满意程度（问询干系人对项目的满意度，是否可以结束项目）
  • 输入
    • 项目章程
      • 记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
    • 项目管理计划
      • 项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入
    • 项目文件 （按过程输出分类）
      • 1. 制定项目章程
        • 假设日志
      • 2. 指导与管理项目工作
        • 问题日志
      • 3. 管理项目知识
        • 经验教训登记册
      • 4. 实施整体变更控制
        • 变更日志
      • 5. 收集需求
        • 需求文件
      • 6. 定义活动
        • 里程碑清单
      • 7. 管理质量
        • 质量报告
      • 8. 控制质量
        • 质量控制测量结果
      • 9. 管理沟通
        • 项目沟通记录
      • 10. 识别风险
        • 风险登记册
        • 风险报告
      • 11. 估算活动持续时间
      • 12. 估算成本
      • 13. 估算活动资源
      • 估算依据
        • 指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响
    • 验收的可交付成果
      • 包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
    • 立项管理文件
      • 可行性研究报告、项目评估报告
      • 用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
    • 协议
      • 通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同
    • 采购文档
      • 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档
    • 组织过程资产
      • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）
  • 工具与技术
    • 专家判断应具备的领域知识
    • 数据分析
      • 文件分析
        • 评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产
      • 回归分析
        • 该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
      • 趋势分析
        • 可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整
      • 偏差分析
        • 可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标
    • 会议
      • 于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功
      • 可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议
      • 类型
        • 收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等
  • 输出
    • 项目文件（更新）
      • 可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本
      • 最终版本的经验教训登记册
        • 要包含阶段或项目收尾的最终信息
        • 内容
          • 效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等
    • 最终产品、服务或成果
      • 把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户
    • 项目最终报告
      • 作用
        • 总结项目绩效
    • 组织过程资产（更新）
      • 项目文件
      • 运营和支持文件
      • 项目或阶段收尾文件
        • 包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件
      • 经验教训知识库